SBUXのカンファレンスコール（2024Q3）の一部参考和訳
一部抜粋：
・全世界の既存店売上高は前年同期比で 3％減少しましたが、これは北米の既存店売上高がマイナス 2％、中国の既存店売上高がマイナス 14％であったことによるもので、日本の好調な業績により一部相殺されました。
・米国外に目を向けると、国際事業の一部では引き続き弱さが見られ、他では強さが見られる。
・中東、東南アジア、欧州の一部では逆風が続いており、当社ブランドに対する誤解が広く議論されている。
・一部の欧州市場では、消費者が伸び悩んでいる。その一方で、日本やラテンアメリカの一部のような市場では大きな強さが見られます。
・中国における競争的な市場力学は、最近の業績にも反映されており、私たちは引き続き、より慎重な個人消費と競争の激化に直面しています。
・この1年、前例のない店舗拡大と、コンプと収益性を犠牲にしたマス・セグメントの価格競争も、経営環境に大きな混乱をもたらしました。
ラックスマン・ナラシマン
ありがとう、ティファニー。また、本日はご参加いただきありがとうございます。まず、今期の業績についてご説明します。第 3 四半期の売上高は 91 億ドルで、前年同期比 1％増、第 2 四半期比 6％増となりました。全世界の既存店売上高は前年同期比で 3％減少しましたが、これは北米の既存店売上高がマイナス 2％、中国の既存店売上高がマイナス 14％であったことによるもので、日本の好調な業績により一部相殺されました。世界全体の営業利益率は70bp低下して16.7%となり、1株当たり利益は0.93ドルとなりました。
会社全体の業績はガイダンスに沿ったものでしたが、国際的な業績、特に中国での業績は厳しいものでした。私たちはこの結果に満足していませんが、私たちの行動は効果を上げています。決算に先立ち、主要な事業指標と経営指標は正しい方向に向かっており、改善への道筋は長い。
前四半期に概説した3つの行動計画により、米国事業には明るい兆しが見えています。第一に、米国の店舗運営の改善と、パートナーやお客様のために創り出す体験の向上に絶え間なく注力することにより、新たな需要に対応し、キャパシティを開放すること。第二に、中核となるコーヒー・フォワード製品への注力を維持しつつ、よりエキサイティングな新製品を発売し、関連マーケティングと統合することで、新規顧客を獲得し、取引拡大を推進する。そして3つ目は、新規顧客を獲得し、スターバックスの体験は毎回価値があるとお客様に信じていただくことで、私たちの価値を実証することです。
第一に、最大の機会である、新たな需要に対応するキャパシティを満たし、開放することです。約10,000の米国直営店における業務執行の改善に絶え間なく集中することが、私たちの当面の計画の要です。まだ始まったばかりですが、私たちの計画は順調に進んでいます。本日の電話会から1つでも何かを感じ取っていただけるとすれば、それは米国の店舗とエンド・ツー・エンドのサプライチェーン全体において、成長を促し、カスタマー・エクスペリエンスを向上させ、コスト効率化を推進するための大きな変化と長期的なアップサイドの可能性を感じていただけることでしょう。
店舗では、パートナーのスケジューリングと回転率、店舗の重要な問題、在庫管理の顕著な改善により、中核となる店舗の健全性とパフォーマンス指標に重要なプラスの勢いが見られます。当四半期には、オペレーション・パフォーマンスの上位 2 分の 1 にランクされた店舗が、第 2 四半期から 28%上昇し、過去最高を記録しました。オペレーション・エクセレンスに重点を置き、改革計画を推進した結果、窓口の営業時間は前年同期比で数秒改善し、カスタマー・コンタクト・センターに寄せられた「注文に時間がかかりすぎました」という電話は50％近く減少し、モバイル・オーダー＆ペイと配達の稼働率は99％に達しました。
これらは、顧客の待ち時間、商品の在庫状況、顧客体験に取り組むことで、成長を促進する私たちの取り組みの重要な指標です。今期は、サイレン・クラフト・システムのフェーズ1も導入しました。このシステムには、米国の店舗運営におけるいくつかのプロセスとパートナー主導の機能強化が含まれています。変更点には、新しいピークタイム・プレイ・コーラーの役割、パートナー時間への戦略的投資、トレーニング、新しいルーティン、テクノロジーの単純な強化、進化した飲料製造プロセスが含まれます。
1,200店舗での初期展開では、主要なパフォーマンス、スループット、効率性、信頼性の指標において、大幅な改善が見られました。これを励みに、私たちは今週、サイレンクラフト・システムのプロセス改善を米国直営店の全ポートフォリオに全面展開しました。今期後半には、エスプレッソマシンの簡単な改造を開始する予定で、これにより品質を落とすことなくエスプレッソのスループットが最大15％向上すると見込んでいます。また、店舗生産システムのソフトウェアを少し変更するだけで、同様にフードスループットを向上させることができます。
私たちの改革プランの一環として発表されたセイレーン・システム機器と組み合わせることで、これらの新しいプロセスは、真のステップ・チェンジの改善を促進すると期待される強制的な乗算器となります。初期の評価では、10秒から20秒の待ち時間の短縮と、その結果生じる1％から1.5％の競争機会の範囲を促進する能力を実証しています。ディープ・ブリュー・アナリティクス・プラットフォームを活用し、ネットワークの約10％にあたるカスタマー・エクスペリエンスの異常値を示す店舗を特定し、サイレン・システムの配備を加速するなど、これらの店舗に対処・改善するための目標計画を策定しました。
同様に、新規店舗建設と改装のペースも加速しており、2024年度には北米で580店舗の新規店舗建設と800店舗以上の改装を計画している。店舗開発努力は、人口が増加し、需要が十分に供給されておらず、かつ増加率が高いと予想されるTier-2およびTier-3の都市に集中している。これらの新規店舗建設や改装には、サイレン・システム機器も導入されるケースが増えています。事前のガイダンス通り、2024年度末までに直営店の10%未満、2026年度末までに約40%に機器を導入する予定である。
スターバックスとゴパフは、試験的導入に基づき、全米で100カ所のデリバリー専用キッチンを開設する拡大関係に合意した。また、デジタルストーリーボードの展開も加速しており、当初の予想より1年早く、今後2年間で米国のほとんどの店舗に展開することを目標としている。
最後に、カフェ体験を向上させる他の方法にも取り組んでいる。これには、パートナーや顧客にとって安全で居心地の良い場所を維持しながら、多くの店舗をより良くするための、新しく拡張された座席オプションが含まれる。経営努力の主な成果は、パートナー体験の実質的かつ持続的な改善である。パートナー中心の的確な人員配置とスケジューリングに努めた結果、当四半期は、パンデミック後の低パートナー離職率、過去2年間で最高のシフト完了率、過去最高となったパートナー1人当たりの平均勤務時間の13%改善を達成しました。これらの取り組みは、店舗に安定性をもたらし、パートナーに予測可能性を提供し、経験豊富なフライホイールを維持するものです。
店舗以外の面でも、サプライヤーの強力な支援により、エンド・ツー・エンドのサプライ・チェーン全体で新たな効率性、コスト削減、業績改善を実現し続けており、さらに大きな余地があると考えています。私たちは、エンド・ツー・エンドのサプライチェーン全体で継続的に大幅な改善を実現するための構造化されたプロセスを有しています。生産性については計画を上回っています。私たちは、生産性向上が効率化を促進し、顧客と接することのない分野から資本を解放することを期待しています。その結果、第4四半期の後半から、顧客にとって価値ある投資を行うことができるようになり、北米の成長のためのフライホイールが再び動き出すでしょう。
戦略的ソーシングと収益管理の両機能を構築している段階です。私たちの第二の優先事項は、コーヒーを核とした適切な製品革新を通じて需要を喚起することです。ここでも有意義な改善が見られました。今期は、統合マーケティング・キャンペーンに支えられた魅力的で革新的な商品パイプラインにより、店舗への来店を促進しました。コールドのシェアは前年同期比で1％増加し、当四半期までの飲料構成比の76％を占めました。新発売のアイスコーヒーは好評を博しました。当社の強みであるコールドエスプレッソのイノベーションは引き続きプラットフォームの成長を牽引し、前年同期比4%増となりました。また、スターバックスのホールビーンコーヒー「ミラノ・デュエット」を、今年10月の世界発売に先駆け、ミラノで発売しました。
コーヒー以外では、真珠入りサマーベリービバレッジ「スターバックス リフレッシャーズ」が、スターバックス史上最高の発売週数を記録しました。この成功により、Starbucks Refreshersビバレッジ・プラットフォーム全体が当四半期に過去最高を記録しました。第2四半期に述べたように、当社は引き続き24ヶ月の製品パイプラインを構築し、イノベーションのペースを加速させています。例えば、エナジーカテゴリーの魅力と機会が高まっていることを認識し、通常12～18ヶ月かかるところ、わずか3ヶ月で米国全店舗で新しい手作りアイスエナジービバレッジを発売しました。
今後については、パンプキンスパイスの復活を含む第4四半期の商品提供と、それを支えるマーケティング活動やオファーの組み合わせが、新規顧客と既存顧客の両方に対する顧客の関心、需要、より深い関与を促進するための適切な方程式を提供すると考えている。
私たちの第三の、そして最後の当面の優先課題は、新規のお客様を獲得し、スターバックスの体験が毎回価値のあるものであることを確実にすることで、私たちが提供する価値を実証することです。私たちのブランドがプレミアムな位置づけにあることを認識し、私たちはオファーの活用に慎重を期してきました。今期は、競合他社平均が29％であったのに対し、スターバックスの取引のうち、オファーによる取引はわずか14％でした。オファーによる取引のうち、10%はスターバックスリワード会員を対象としたスターベースのオファーであった。価格ベースのオファーはわずか4％だった。私たちの最高のオファーはアプリの中にあります。
オファーやその他の統合マーケティング活動をエキサイティングな製品イノベーションと組み合わせることで、スターバックス リワード会員を増やし、多くの失効したリワード会員を再活性化し、プロモーション日や製品発売週に顧客トラフィックを促進することに成功した。米国のスターバックス リワードのアクティブ会員は、当四半期中に 3,380 万人に増加した。あらゆる階層で会員の来店頻度が増加した。なぜなら、平均的なアクティブ会員は非会員よりも年間利用額が大きく、ビジネスにとってのライフタイムバリューが高いからです。
また、調査によると、最も活動的でないスターバックス リワード会員は、自分が失効したことに気づいていない。このことは、再来店を促し、アクティブな会員を増やし、より深い顧客ロイヤリティを得るための継続的な機会を示している。今後は、よりターゲットを絞ったオファーと、効率化イニシアチブを財源とする選択的な価格設定アクションを併用し、トラフィックとコンバージョンを引き続き促進していきます。ペイドメディア、獲得・維持オファー、破壊的サイネージ、パートナー教育をミックスして活用することで、取引を促進し、商品発売とスターバックスリワード会員の継続的な増加に重点を置いて来店頻度を高めていく計画です。
スターバックスブランドのユビキタス性と顧客迎撃能力を思い出す価値がある。例えば、空港では13％増、ホテルでは9％増となっており、こうした傾向を示しています。価格だけでなく、プレミアムな体験を通じて価値を示しながら、私たちのブランドと顧客を取り込む能力を活用することは、私たちの店舗ポートフォリオ全体において、依然として大きなチャンスです。
デジタルに話を移します。アクションプランの一環として、私たちはスターバックスアプリの継続的な改善を行いました。これとアプリ内オファーの組み合わせにより、モバイルオーダー＆ペイの売上は前年比10％増、MOPトランザクションは前年比7％増となりました。
さらに詳しく見てみると、スターバックス・リワード会員以外の4人に1人が、モバイル・オーダー＆ペイの利用を望んでいることが当社のデータからわかりました。そのうちの80％近くが、モバイルオーダー＆ペイを利用するためにリワードプログラムに参加したり、アカウントを作成したりすることを望んでいない。そこで私たちは、これらのお客様が求める利便性を提供すると同時に、参入障壁を取り除くため、MOPを誰でも使えるようにしました。このようなデジタルエクスペリエンスの向上は、より簡単な注文方法と相まって、お客様の頻度とご利用額が増加し、スターバックス リワードのメンバーシップを長期的に促進し続けると確信しています。一度スターバックスのデジタルエコシステムを利用した顧客は、チャネルを超えて継続的に利用し、生涯価値を高める可能性が高くなります。
まとめると、私たちの計画はうまくいき始めています。私たちのブランドは、その認識から回復しつつあります。店舗とサプライチェーンの経営基盤を再構築している。投資を支えるためにコストを削減しています。パートナーエクスペリエンスの向上を維持し、スターバックスでの体験が毎回価値あるものになるよう取り組んでいます。まだ始まったばかりですが、私は米国事業の軌道と私たちが行っている業務改善に自信を持っています。そして、私たちの取り組みが2025年度以降にもたらすと期待されるインパクトに、私は安心しています。
一米国外に目を向けると、国際事業の一部では引き続き弱さが見られ、他では強さが見られる。中東、東南アジア、欧州の一部では逆風が続いており、当社ブランドに対する誤解が広く議論されている。一部の欧州市場では、消費者が伸び悩んでいる。その一方で、日本やラテンアメリカの一部のような市場では大きな強さが見られます。
中国は最も注目すべき国際的な課題のひとつであり、もう少し詳しくお話ししたいと思います。中国における競争的な市場力学は、最近の業績にも反映されています。私たちは引き続き、より慎重な個人消費と競争の激化に直面しています。この1年、前例のない店舗拡大と、コンプと収益性を犠牲にしたマス・セグメントの価格競争も、経営環境に大きな混乱をもたらしました。それでも、私たちは重要な分野で前進を遂げました。
第3四半期までの平均日次取引高、週間売上高、営業利益率などの指標は前四半期比で順次改善した。スターバックス リワード会員は160万人増加し、有効会員数は過去最高の2,200万人に達し、カスタマー・コネクション・スコアは過去最高を記録しました。スターバックスは過去25年にわたり、中国で素晴らしいビジネスを構築してきました。スターバックスとスターバックス・リザーブのブランドで、市場におけるプレミアム・コーヒー業界の成長のパイオニアとなり、ブランド・エクイティは今も際立っています。私たちは、コーヒーとクラフトにおいて比類のない深みを持つ、驚くほど献身的で専門的なパートナーを擁しています。
私たちの店舗は個性的で業界をリードしており、サプライチェーンは世界トップクラスです。新店舗は900以上の県に進出しており、キャッシュ・オン・キャッシュ・リターンが非常に高く、投資回収は2年以内です。私たちは目先の課題を超えて、市場における長期的な機会を見据えています。私たちは中国におけるスターバックスを3つの原則に基づいて構築しました。優れた顧客体験は優れたパートナー体験に基づく。スターバックスのコーヒーは常に特徴的で高品質であり、他市場と比較して普及率が低いため、継続的な余地がある。私たちの美しい店舗は、中国の文化や伝統、そして地域コミュニティを祝福します。
厳しい市場にあっても、私たちはこれらの原則と相対的なプレミアム・ポジショニングに忠実であり続けてきました。これは、価格競争に直面しながらも維持してきた競争力のあるマージンに反映されています。過去25年間、私たちは中国における成長のさまざまな段階を経て、合弁事業やテクノロジー、不動産、サプライチェーンにおける戦略的パートナーシップなど、事業と能力を成長させるためにさまざまな戦略的パートナーシップに依存してきました。
今後を展望すると、中国にはより高い成長とマージンの機会があると考えている。私たちは、プレミアムブランドと、よりデジタルで革新的で地域に密着したビジネスに根ざした次世代のスターバックスを構築しています。そのために、戦略を進化させながら、中国での成長を加速させ、長期的に勝ち残るための革新を行うために、競争力をさらに強化する戦略的パートナーシップを模索する初期段階にあります。私たちは、今後25年間、そしてそれ以降も、中国での事業とパートナーに全力を尽くしていきます。我々にとって長期的なチャンスは大きい。
最後に、エリオット・マネジメントが当社の株主であることを確認させていただきます。事業面では、私の継続的な自信の根源は、事業全体および世界中のパートナーの集中力、エネルギー、努力にあります。集中的なイノベーションと絶え間ない実行という私たちの成長文化は、私たちの能力、運営力、実行規律を強化し続け、私たちのアクションプランと長期的なトリプルショット戦略を推進するとともに、事業を持続可能なアルゴリズム成長へと戻す一助となっています。
それでは、レイチェルに話を移します。
レイチェル・ルジェリ
ラックスマンさん、ありがとうございました。ラックスマンが話してくれたように、私たちは3つの行動計画に対して進展を見ています。さらに、予想を上回るペースで進んでいる効率化努力により、慎重な消費者環境に伴う投資を部分的に相殺することができました。行動計画、効率化努力、規律ある業務遂行に引き続き注力することで、今年を締めくくるにあたって前進が見込まれます。
それでは決算についてご説明いたします。第3四半期の連結売上高は、前年同期比1％増の91億ドルとなり、前四半期比で増収となりました。前年比の増収は、既存店売上高が5％の取引減により3％減少し、平均チケットが2％増加したことにより一部相殺されたものの、新規直営店が8％増加したことによりもたらされました。
米国では、価格設定と複数飲料の注文が牽引し、平均チケットが4％増加した。米国における平均チケットの増加は、革新的な商品と心のこもったプロモーションが、より高い価値を提供することを追求する顧客の心にいかに響いたかを反映したものであり、我々の行動計画が定着し始めていることを示している。
トランザクションに話を移そう。米国では、主に非SR会員が牽引し、既存取引件数が6％減少した。ラックスマンが話したように、SRの顧客全体では、すべての層で利用頻度が向上した。米国のモバイル・オーダー＆ペイは、当四半期も好調を維持し、総取引件数は前年同期比7％増となりました。今月上旬に開始したMOPゲストチェックアウトでアプリをすべての人に開放することで、より幅広い人々に価値を創造・提供し、既知の顧客層を拡大してエンゲージメントを深め、利用頻度と利用額を増加させることが期待されます。
米国でのSRプログラムの力強い成長に加え、中国でもSRプログラムの力強い成長が見られた。中国のSR会員数は、90日間の有効会員数が2,200万人を記録しました。さらに6月には、特典の拡充や、最もロイヤリティの高いSR会員に限定特典を提供する新しいダイヤモンド・ティアの導入など、プログラムの強化を図りました。米国と中国の両方でSR会員が増加したことに満足しており、新規会員が長期的な利益をもたらすため、今後の四半期にもこの増加の恩恵が見られると期待している。
マージンについて。第3四半期の連結営業利益率は前年同期から70bp低下し16.7%となったが、これは主に販促活動の増加、店舗パートナーの賃金・福利厚生への投資、デレバレッジによるものである。この縮小は、価格設定や、改革に関連した店舗内業務効率化の継続的な実行、および主にサプライチェーンを中心とした店舗外業務効率化によって一部相殺されました。
ラックスマンが話したように、私たちは業務遂行と効率性の向上に注力しており、これは事業の回復力を高める上でこれまで以上に重要です。私たちの効率化努力は、オペレーションとエンド・ツー・エンドのサプライチェーンに持続可能な改善を生み出すことに基づいており、これによって私たちは事業への再投資とマージン拡大の両方を実現することができます。こうした努力の証として、第3四半期の時点で、店舗内と店舗外の両分野で前年同期比200bpを超える効率化を達成したことが挙げられます。
これらの項目を合計すると、年間経費の約85%に相当する。インストアに重点を置き、効率化、人員配置、スケジューリング、店舗設備の強化、新形態の店舗設計を組み合わせた結果、パートナーの離職率が低下し、店舗の安定性が高まりました。この安定性は、顧客とのより強いつながりを育む機会を生み出すだけでなく、生産性の向上にもつながると考えており、当四半期の店舗運営費は約110bp改善しました。
私たちの効率重視の姿勢は店舗外にも及んでおり、サプライチェーンをはじめ、販管費を含むその他の分野でも厳しい目を向けています。ラックスマンが話したように、私たちはサプライヤーと協力し、製品の品質や流通の適時性を損なうことなく、コスト削減のために私たちの規模を活用する機会を特定しています。さらに、エンド・ツー・エンド・サプライチェーンに重点を置くことで、適切な製品を適切なタイミングで供給し、無駄を省きながらカスタマー・エクスペリエンスを向上させることで、在庫供給力を高めることができると考えています。
これまでお伝えしてきたように、第2四半期までのG&Aは売上高の7%以上と高水準でした。しかし、第3四半期にはG&Aを削減し、長期的な成長に向けた投資のバランスを取るため、今年度下半期は売上高の6%に近い水準で推移すると予想しています。今年度の進捗を考えると、店舗内および店舗外での効率化努力は、合計で300ベーシスポイント近いマージン改善につながりました。大幅な効率化の進捗と売上高の伸びは、長期的なマージン拡大を推進する自信を与えてくれます。
このことから、今後4年間で当初の目標である30億ドルを上回り、40億ドルの効率化を達成するチャンスは十分にあります。第3四半期のEPSは前年同期比6％減の0.93ドルだった。この減少の主な要因は、慎重な消費者環境であり、これに対応して当四半期はプロモーションとマーケティングを強化しましたが、効率化努力により一部相殺されました。また、実効税率が前年同期に比べ0.03ドル上昇しましたが、これは前年同期に比べ個別項目が少なかったことによるものです。セグメント別の業績については本日の第3四半期決算発表で詳しくご説明いたしますので、ここでは資本配分と財務の回復力について触れ、ガイダンスに移りたいと思います。
念のため申し上げておきますが、当社の規律ある資本配分のアプローチは、引き続き財務の柔軟性を高め、長期的な成長を促進するために必要な投資を継続することを可能にしています。新規出店は引き続き成長方程式の重要な一部であり、設備投資の約85%は新規出店と改装の両方で店舗に割り当てられています。このような高収益の成長志向型投資は優れた経済性を持っており、同時に当グループのビジネスに段階的な付加価値をもたらします。
全米で1万6,700店以上、中国で7,300店以上の店舗を展開していますが、特に人口が郊外や農村部へ移動し続ける中、当社には今後豊富な余白があります。アメリカのティア3市場、たとえば日本のミズーリ州のような場所を例にとってみよう。この市場のドライブスルーは、1年目のROIが65％を超え、キャッシュ・マージンは30％に近づき、投資回収期間は2年未満である。1年目のAUVは約200万に達し、商圏を拡大するにつれてチャンスが広がっている。
重要なのは、新店舗の収益が非常に増加することで、ワールドクラスの店舗開発パートナーと、AIを活用した戦略的ストライキや立地選定プロセスを駆使した彼らの厳格な作業によって、商圏に平均90％近くが追加される。それは中国でも見られます。たとえば、新しい県市の例を見てみましょう。市場全体で約3,000あるうちの約900にしか出店していません。現在のマクロ経済情勢下でも、店舗開発と運営コストの管理に成功しているため、年間ROIは70％、キャッシュ・マージンは平均30％を超えています。
これは素晴らしい投資であり、長期的なビジネスチャンスを築き、株主価値を高めるものだと確信しています。強化された店舗ポートフォリオに支えられた規律ある資本配分アプローチにより、魅力的な配当を継続する一方で、財務の回復力を強化しています。当社は引き続き、当社と同規模の成長企業のトップ・エンドに近い約50％の配当性向を目標としており、その結果、利益のかなりの部分が株主に直接還元されることになります。
また現在、当社はレバレッジ目標をリース調整後EBITDAの3倍未満に維持しており、強固な財務基盤を確保するとともに、BBBプラスという投資適格の信用格付けに合致しているため、引き続き効率的に資本にアクセスすることができる。当社の規律あるアプローチにより、バランスシートの強さと柔軟性の両方を維持し、現在のマクロ経済環境をうまく乗り切ることができます。
2024年度のガイダンスに移ります。当四半期の進捗に勇気づけられ、2024年度通期ガイダンスのすべての指標を再確認できることを嬉しく思います。私たちの自信は、行動計画の結果と、店舗内外での継続的な効率化によって支えられています。
要約すると、本日のディスカッションの主なポイントは以下の通りです。第一に、行動計画に対する進捗状況です。第二に、効率化努力により、慎重な消費者環境に伴う投資を部分的に相殺できたこと。第三に、当社の財務体質と規律ある資本配分戦略は、長期的に良好なポジションにあると考えています。そして最後に、2024年度通期のガイダンスは変更ありません。
最後になりますが、スターバックスの店舗、焙煎工場、サポートセンターでスターバックスの体験をより良いものにするために日々たゆまぬ努力を続けてくださっている世界中のパートナーの皆様に感謝申し上げます。皆さんは私たちのスーパーパワーです。ありがとう、パートナーたち。
それでは、質問を受け付けます。オペレーター
質疑応答
オペレーター
できるだけ多くのご質問をお受けするため、1回のご質問は1件までとさせていただきます。時間の許す限り、再質問をさせていただきます。最初の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバーさんからです。
ブライアン・ハーバー
はい、ありがとうございます。こんにちは。
ラックスマン・ナラシマン
いいえ、ブライアン。
ブライアン・ハーバー
マージンとコスト面でいくつかお聞きしたいことがあります。まず、販管費ですが、どのような対策を講じたのか、もう少し詳しくお聞かせください。2025年会計年度に入っても、それがレバレッジの源泉になるとお考えですか？また、店舗面では明らかにかなりの効率性を生み出しています。その一部を再投資するとおっしゃっていたと思います。それはどこに行くのでしょうか？また、来年に向けて考えていることですが、人件費やその他のものなど、再投資の必要性は引き続きあるのでしょうか？それについてもう少し詳しく教えてください。
レイチェル・ルゲリ
ありがとう、ブライアン。まずG&Aから始めたいと思います。当四半期のG&Aは前年同期比で約5％減少しました。その要因としては、業績連動型報酬の減少、前年度からの基礎投資の積み増しなどが挙げられます。加えて、このような環境を踏まえ、コスト効率に重点を置くという慎重な決断を下し、賃金や福利厚生、テクノロジーへの投資の一部を相殺することができました。これは第4四半期も続くと予想している。今後数年間を見据えた場合、全体的な効率性を重視し、努力する一環として、引き続き販管費のテコ入れを進めていきます。
店舗面では、再投資についてお聞かせいただきましたが、それはどのような形で行われるのでしょうか？店舗内および店舗外での効率化に関しては、今年度は主に販促活動やパートナーの賃金・福利厚生への投資に充当しました。来年に向け、私たちは効率化の努力を続けていきます。こうした努力は、さまざまな分野で事業に再投資できる能力を引き出すのに役立つだけでなく、マージンの拡大を促進することも可能になるでしょう。以上、すべてのご質問にお答えできたと思います。ありがとうございました。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問はバンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレです。ご質問をどうぞ。
サラ・セナトーレ
わかりました。ありがとうございます。構成比についてお聞きしたいと思います。レイチェル、あなたは平均小切手が複数の飲料の注文から利益を得たとおっしゃいましたが、それはおそらくプレミアム化やカスタマイズがなくなったということではなく、グループ・サイズが大きくなっただけなのではないでしょうか？また、価格設定についても言及されました。前年比の価格はどのくらいですか？
そして最後に、競合他社に比べ、プロモーションの強度やミックスがかなり低いというお話がありました。しかし、この14％というのは、スターバックスが過去に見てきたようなものと比べてどうなのでしょうか？ありがとうございます。
レイチェル・ルゲリ
もちろんです、サラ。ご質問ありがとうございます。まず4％のチェックから始めます。アメリカのビジネスでは、トランザクション、つまりチケットのコンプは4％増加しました。そして、私の準備したスピーチでもお話ししたように、そのうちの約25％は、私たちのプロモーション・オファーに応じた飲料の添付や複数の飲料の注文に関連したものでした。つまり、お客様が私たちのキャンペーンによく反応してくださったということです。ですから、これが本当に原動力となっています。カスタマイズやパーソナライゼーションは、私たちのオファーはよりターゲットを絞り、特定の飲料や全体的な飲料の注文を中心に行われたため、同じようには見られませんでした。その結果、当四半期のチケットはその影響を受けましたが、お客様がそのようなオファーに反応されたことを示すものであり、満足しています。
さて、前年比4％の価格について考えてみますと、残りの約75％は正味価格です。その中には、カリフォルニアでの値上げを含む価格改定とプロモーションが含まれています。つまり、この4％が正味の価格への影響ということになります。
販促の強さについてはラックスマンに譲りますが、販促環境について言えることは、私たちはブランドとしてプレミアムなポジショニングをとっているという事実を踏まえ、販促の観点から非常に慎重であったということです。というのも、スターバックスリワードの会員は、生涯を通じて私たちの価値を高めてくれる傾向があるからです。これは、会員が生涯にわたって私たちの価値を高めてくれる傾向があることを知っているからです。
当四半期は、オファーとマーケティング活動の結果、米国でスターバックスリワード会員を増やすことができたことに満足しています。また、キャンペーンを実施した日や新商品を発表した日には、トラフィックが増加しました。ですから、オファーの効果という点でも励みになりました。それでは、ラクスマンにお願いします。
ラックスマン・ナラシマン
スターバックスのブランドは、パートナーの期待を超えれば、お客様の期待も超えることができるという考えに基づいています。そして、このような経験の中で、私たちはブランドのプレミアム性を提供するのです。そして、スターバックスの経験に対する価値という言葉を見ると、私たちの仕事とブランド・エクイティで私たちが測定するものは、価格だけではありません。
今、私たちが非常に注意していることのひとつは、ブランドのプレミアム性を考慮し、オファーについても非常に注意を払っているということです。レイチェルが言ったように、それは他のブランドよりも低い強度です。私たちは、スターバックス・リワードの会員に焦点を絞っています。私たちのビジネスでは、収益の60％がSRプログラムから、40％が非SRプログラムからもたらされています。そして、特にスターバックスリワード会員向けに行ったこれらのオファーのいくつかは、エンゲージメントと来店者数の増加を促進するのに役立っていることがわかりました。
スターバックスリワード会員のどの階層でもエンゲージメントが向上していることを少しお話しました。非SRのお客様は全体の約40％ですが、私たちが取り組んでいるのは、そのようなお客様にSRプログラムに参加していただくためのオフィスを提供することです。さらに、4分の1の顧客は、デジタルの利便性は欲しいが、必ずしもプログラムの一員になりたいとは思っていないと話してくれました。
そこで私たちは、アプリを開いて注文し、デジタルの利便性を享受してもらう方法を工夫しました。時間が経つにつれて見えてくるのは、非SRのお客さまには、効率化プログラムの進捗状況に応じて、価格投資を行うチャンスがあるということです。そして、スターバックスが目指すプレミアムな体験を提供し続けるために行っていることという点で、3つのアクションプランに戻ることになります。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問はバークレイズのジェフリー・バーンスタインです。ご質問をどうぞ。
ジェフリー・バーンスタイン
わかりました。ありがとうございます。中国についての質問です。ラックスマンさんがおっしゃったように、逆風は一見大きく、コンプは14％減です。あなたがおっしゃったように、逆風は一見大きく、売上高は14％減少しています。とはいえ、戦略的パートナーシップを模索しているとおっしゃっていましたし、過去にもパートナーシップを結んでいますよね。もう少し詳しくお聞かせください。
過去に取締役会が、他の多国籍QSRと同様に中国でのライセンス供与などの選択肢を評価したことは知っています。それについてどのようにお考えでしょうか。先ほどおっしゃったような、ライセンス供与のような戦略的選択肢の可能性について、長所と短所をお聞かせください。どんなことでも結構です。ありがとうございました。
ラックスマン・ナラシマン
ジェフ、どうもありがとう。私たちは、スターバックスとスターバックスリザーブの両ブランドで、中国で特徴的なビジネスを構築してきました。6万人のパートナーがいますが、そのうち1万9千人はブラックエプロンとコーヒーを扱っています。コーヒーの専門知識は非常に豊富です。さらに、本当に長期的な視野に立つと、このビジネスの可能性は驚くべきものです。つまり、この事業が提供するヘッドルームを1株当たりで考えると、私たちは本質的に非常に初期の段階にいるのです。
店舗、ブランド、パートナー、サプライチェーン、デジタルのプレゼンス、これらすべてが際立った強みです。しかし、おっしゃるとおり、競争環境は大きく変化しています。そして私たちは非常に起業家精神に富んでいます。つまり、25年前に[聞き取れず]中国に進出したとき、私たちはほとんど何もないところからスペシャルティコーヒー業界を作り上げたのです。私たちは非常に起業家精神が旺盛で、合弁事業やパートナーシップ、テクノロジーや不動産、サプライチェーンにおける戦略的パートナーシップなど、それを実現するためのさまざまな方法を模索してきました。
率直に言って、私たちはまだその初期段階にいる。そのため、どの選択肢か他の選択肢かについて具体的にコメントするつもりはありませんが、私たちはまだ初期段階にあり、私たちにとって長期的なチャンスが大きいため、この市場における優位性をさらに強化することが重要だと認識しています。戦略的パートナーシップの模索という点で、この取り組みが進展しましたら、またご報告いたします。
オペレーター
ありがとうございます。次のご質問はBTIGのピーター・サレーさんからです。ご質問をどうぞ。
ピーター・サレー
わかりました。ありがとうございます。米国でのトラフィックが6％減少したとおっしゃいましたが、その大部分は非報酬顧客によるもので、御社のビジネスの40％を占めています。その顧客ベースでは、おそらく2桁の減少になると思います。このセグメントの顧客数が急減しているのはなぜですか？ありがとうございました。
ラックスマン・ナラシマン
まず第一に、私たちは厳しい消費者環境の中で事業を展開していると思います。その影響は家庭外での消費にも現れています。私どものブランドを使った食料品店向けの家庭でのビジネスを見ると、減少傾向にあるカテゴリーで数量が増え、シェアが伸びています。
レディ・トゥ・ドリンク・ビジネスでは、いくつかの課題があることは明らかですが、ジョイント・ベンチャー・チームが取り組んでいることで、前進が見られます。しかし、家庭での消費を離れれば、厳しい消費環境の影響を目の当たりにすることになります。私たちは、今あるものをコントロールするために何ができるかに集中しています。スターバックスリワードの会員数は、売上の60％を占めています。
スターバックス・リワード・プログラムの下位層を見れば、来店数を増やすチャンスがあることは明らかです。しかし、スターバックス以外のお客様を見ると、社内で行った調査やエクイティ・ワークの結果、来店したコーヒーショップの数では依然としてナンバーワンを維持しています。ですから、これは全体的な環境に関する発言だと思います。私たちは、SR以外のお客さまにより良い価値を伝えるためにできることがあることを知っています。そのため、今期からアプリをすべてのお客さまに開放しました。お客さまがアプリにアクセスして、モバイル自動支払いチャネルの利便性の中で何が起きているのかを見ていただければ、アプリの中にあるものを知っていただけると思います。私たちは、サプライチェーンにおけるエンド・ツー・エンドの効率化に目を向けることで、私たちが持つ価格提案の実現に役立つ分野への価格投資を目標にできる機会があることを知っています。
一歩引いて私たちを見てみると、ここ何年もの間、私たちは非常に規律正しくやってきた。多くの企業よりも価格を抑えてきましたが、私たちが置かれている環境が厳しいことも認識しています。そのため、私たちが行っていることは、アプリやターゲットプライス投資を通じて、レイチェルが話した効率化作業を活用しながら、適切な方法で行っていくことだと思います。
オペレーター
ありがとうございます。次の質問はシティのジョン・タワーです。ご質問をどうぞ。
ジョン・タワー
ありがとうございます。質問を受けてくださってありがとうございます。まず、質問の明確化をお願いします。レイチェル、あなたは40億ドルの節約に言及しました。それがグロスなのかネットなのかを確認したいのですが。それから、サイレン・ステーションについてですが、2026年度末までに北米で40％、あるいはそれ以下を達成する予定であることは承知しています。リターンについてお聞かせください。また、このようなリモデルスケジュールを加速させ、例えば2026年度末までに40％未満ではなく、50％、60％、あるいは現在の2025年度までにさらに前倒しすることの障害は何でしょうか。
レイチェル・ルゲリ
ジョン、今後4年間で40億ドルの節約になりますが、これはネットの数字です。ですから、それを確実に達成するためには、もっと大きなグロスの数字が必要です。これが私の考える節約です。
ラックスマン・ナラシマン
つ目のご質問のサイレン・クラフトについてですが、サイレン・システムと機器の配備について、まず、今週、アメリカの全店舗にプロセスの改善を配備しました。これは非常に好評で、新しいルーティン、トレーニング、飲料代、パートナーへの投資などを含めると、取引に影響が出るでしょう。サイレン・システムの機器導入と店舗会計の改修を一致させたのは、そのリターンが大きいからです。しかし、これらの異常店舗をデボトルネックにするために、サイレン・システム機器を実際に使用することを止めるつもりはありません。
また、私の準備した発言で述べたように、Deep Brewと行った作業と私たちが持っている分析で、カスタマーサービスが最も停止している店舗が10％ありました。この10％の店舗は1,000店舗未満ですが、店舗ごとに取り組んでいます。店舗ごとに行っているのは、プロセスの改善、店舗の運営方法、そしてサイレン・システムを導入するための改装サイクルを検討することです。
今期後半には、ボトルネックとなっている部分を解消するためのいくつかの施策を開始する予定です。例えば、エスプレッソマシンの改造で、同じ品質でより高いスループットを実現し、来期からエスプレッソに制約のある6,000以上の店舗に展開する予定です。また、フードやスループット向上のために行っているソフトウェアの変更も同様です。つまり、これらは最も制約の多い店舗に大きな影響を与える、的を絞った連続的な取り組みなのです。
クローバーバーティカは2025年度末までに全店舗で導入される予定です。ですから、システム全体を待つのではなく、店舗のスループットを向上させるために、より加速的に導入できる部分を見ているのです。
レイチェル・ルゲリ
もう一点補足させていただくと、セイレーン・システムという設備は、私たちの店舗全体、つまりエンジンの大幅なオーバーホールであることに留意することが重要だと思います。そのため、かなりの設備投資と変更管理が必要になります。そのため、私たちは意図的に改装や新店舗のプロセスを活用することで、ダウンタイムを活用しながらコストを最適化することができるのです。ですから、こうしたシステムをより広範囲に展開する方法について、私たちがどのように熟慮してきたかという点でも、これは重要な留意点です。
オペレーター
次の質問はウィリアム・ブレアのシャロン・ザックフィアです。ご質問をどうぞ。シャロン・ザックフィア、回線は開いています。ミュートを解除してください。わかりました。次の質問に移ります。次のご質問はベアードのデビッド・タランティーノさんからです。ご質問をどうぞ。
デービッド・タランティーノ
こんにちは、こんにちは。米国事業についてフォローアップしたいと思います。米国事業の内部指標については、勇気づけられるコメントが多いですね。また、より具体的には、第4四半期の米国または北米における売上高または取引高の伸びは、第3四半期を上回ると予想されますか？ありがとうございます。
ラックスマン・ナラシマン
まず、3つのアクションプランからご説明します。まず1つ目は、店舗の立て直しです。そして、私たちはここで力強く前進していると思います。MOPの例を見ていただければわかると思いますが、前四半期比の成長率は10％増でした。MOPの稼働率は明らかに大きく改善しました。このような改善が見られるのはその一例です。ドライブスルーはより効率的になりました。つまり、数秒単位の改善は、需要に対応する能力にも明確に反映されているのです。サマーベリーリフレッシャーは、発売週に過去最高の売上を記録し、リフレッシャープラットフォームは売上の18％に達しました。
また、SRプログラムについても、その数を増やし、エンゲージメントを高めています。以上、3つのアクション・プランに照らして、どのような改善が見られるかについて、指標を挙げてみました。今期を展望して、例えば7月を見てみますと、7月に見られるのは、7月にルーチンのシフトが見られるという事実です。通常、季節性という観点からこのような現象が見られるのですが、7月はより顕著な変化が見られます。
例えば、先ほど申し上げた空港店舗やホスピタリティストアのような、力強い成長を遂げている店舗では、このような混乱が見られます。結局のところ、私たちのガイダンスは厳しい消費者環境を反映したものであり、通期の売上高は横ばいから1桁台前半になると予想しています。しかし、私が期待しているのは、私たちが実施しているこれらの取り組みが、2025年度の成長に向けて私たちをより強固なものにしてくれるということです。
レイチェル・ルゲリ
コンプ・ガイダンスのレンジは、一桁台前半の減少から横ばいということですね。
オペレーター
ありがとうございます。次の質問はウィリアム・ブレアのシャロン・ザックフィアです。ご質問をどうぞ。
シャロン・ザックフィア
こんにちは、聞こえますか？
レイチェル・ルジェリ
はい、
ラックスマン・ナラシマン
はい、聞こえます。
シャロン・ザックフィア
オーケー、完璧。まるでベライゾンのコマーシャルみたいですね。お聞きしたいのですが、アメリカの新店舗や中国での売上高をお示しになっているのは存じています。しかし、コンプが低調であることから、直営店の7％から8％という世界的な拡大率にどの程度コミットしているのか、疑問が残ります。
ラックスマン・ナラシマン
では、私からコメントさせていただいて、レイチェルに引き継ぎます。まず第一に、私たちは数字を追っているわけではありません。私たちは、すべてのプロジェクト、すべてのサイトを見て、リターンの増分、それがもたらすビジネスの増分を見ています。そして、米国ではキャッシュ・オン・キャッシュのリターンが大きいことを目の当たりにしています。レイチェルは、Tier-2やTier-3の市場でのキャッシュ・オン・キャッシュ・リターンについて話してくれました。
つまり、私たちはこれらの市場で十分に浸透していないのです。米国の不動産投資のパイプラインを見ると、ほとんどがTier-2、Tier-3をターゲットにしています。ディープ・ブリューが用地を特定し、確実に建設するために行ってきた作業には、これらの用地で得られるリターンを確実にするための取り組みが含まれていることは明らかです。中国でも同様で、私たちが進出している低層都市でのキャッシュ・オン・キャッシュ・リターンを見ると、キャッシュ・リターンは強力です。私たちは数字を追い求めているのではありません。リターンを追い求めているのです。そして、増分が見込めそうなところ、リターンが見込めそうなところに投資するのです。
レイチェル・ルジェリ
ただひとつ付け加えるとすれば、このような強力なリターンがあるという事実と、私たちの事業全体に対する付加的な性質から、私たちは大きなチャンスを感じています。私たちは非常に厳格な立地選定プロセスを持っています。また、全体的なパフォーマンスをモニターする能力もあります。そして、これらすべてを組み合わせることで、新規店舗の成長を通じてポートフォリオを強化することができるのです。
ですから、私たちはこれを長期的な成長アルゴリズムの重要な一部と考えています。しかし、ラックスマンが言ったことの中で重要なのは、全体的な経済性を確実にモニタリングし続けるということだと思います。そして、現在のようなリターンがある限り、私たちの長期的な成長意欲を支えることになります。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問はJPモルガンのジョン・イヴァンコエです。ご質問をどうぞ。
ジョン・イヴァンコエ
どうもありがとうございます。一般的に、米国はスターバックスにとって世界の主要市場であるという認識を持っています。確かに総売上高ではそうです。しかし、ラテンアメリカ、ヨーロッパ、アジアなど、世界中を見渡すと、競争が激しく、消費環境も厳しい市場がたくさんあります。
これらの市場において、食品、サービス、飲料の観点から、特にうまくいっていることを指摘できるものはありますか。ありがとうございました。
ラックスマン・ナラシマン
日本での事業について申し上げますと、2桁成長を続けており、素晴らしいイノベーションのラウンド、店舗での素晴らしい実行、デジタルプレゼンス強化、そして日本におけるコーヒーハウスを讃えるブランドです。世界中を見渡せば、このような地域はどこにでもあると思います。必ずしも一様ではないかもしれませんが、ほとんどどこにでもあります。私たちのブランド、私たちが提供する経験、私たちが提供する製品、私たちが持つ革新のスピードの例があります。
ちなみに、中国の一部でも、アメリカでも素晴らしい事例があります。ですから、私たちが常に学び、世界中で拡大する方法を見つけるために見ている幅広い事例があるのだと思います。それこそが、私たちのトリプルショット戦略の3つ目の命題である真のグローバル化の核心であり、私たちが世界中でベストプラクティスを共有するための方法なのです。
運営者
ありがとうございました。次のご質問はゴールドマン・サックスのクリスティーン・チョーさんからです。ご質問をどうぞ。
クリスティン・チョウ
はい、ありがとうございます。この数年間、人材配置、スケジューリング、パートナーの賃金と福利厚生に多大な投資を行ってきましたが、これまでのところ、非常に順調に進んでいるように見えます。しかし、何か大きなチャンスがあると思われる分野はありますか？一方では、コスト効率と生産性を向上させるという目標があります。しかし、もう一方では、パートナーやカスタマー・エクスペリエンスに焦点を当て続けるでしょう。どのようにバランスを取っているのか、お考えをお聞かせください。ありがとうございました。
ラックスマン・ナラシマン
アメリカの店舗で、より安定したパートナー体験を提供できるようになりつつあることについては、非常に良い手応えを感じています。パートナー1人あたりの平均勤務時間を見ると、歴史的な高水準に達しています。ですから、その点については満足しています。私たちが今後も続けていきたいと考えていることのひとつは、店舗をいかに簡素化するか、メニューをいかに簡素化するか、飲料費をいかに簡素化するか、サプライチェーンをいかに簡素化するか、上流と下流で何が起きているのか、トレーニングにいかに注力するか、提供する体験の一貫性をいかに確保するかということです。
セイレーン・クラフト・システムはその好例です。今週を含め、ここ数週間、私たちの全ネットワークでこのシステムを展開する過程で耳にした話には、パートナーからの評判や、顧客とのつながりや店舗でよりパーソナルな体験を提供できるようになったという前向きな声があります。私たちのようなプレミアム・ブランドは、お客様の期待を超えるために、適切なパートナー体験を提供するために適切な投資を続けていかなければなりません。
オペレーター
ありがとうございました。最後の質問はEvercore ISIのデビッド・パーマーです。ご質問をどうぞ。
デビッド・パーマー
ありがとうございます。4月から7月にかけての商品とバリュー戦略を振り返ってみたいと思います。あなたはいくつかの新商品に非常に積極的でしたし、それらはコーヒーの中核を超えるもので、あなたがおっしゃるような強力なトライアルだけでなく、ビジネスへのトラフィックの増加を促進すると思われるものでした。あなたがバリュー・マーケティングを強化しようとしていたことは知っています。
しかし、最初の1～2週間の試用だけでなく、バリューや新製品を含むこれらの取り組みにおいて、より持続的に、特にうまくいったと思うことは何でしょうか？また、トラフィックが6％減少していることを踏まえて、それを相殺するものは何だとお考えでしょうか？コーヒーのコアは減少しているのでしょうか、それともデイパーツがあるのでしょうか。ありがとうございました。
ラックスマン・ナラシマン
ありがとうございます。まずはコーヒーから。そうですね。準備したスピーチで申し上げたように、コールドのポイントが1つ増えました。現在76％です。もちろん季節的なものですが、76％です。エスプレッソは4％伸びています。エスプレッソドリンクは4％伸びています。コーヒーは成長しています。今期末のミラノ・デュエットの発売を含め、革新的な新商品を投入することで、そのことがお分かりいただけると思います。ですから、コーヒーは私たちの中核をなすものであり、私たちが提供するものの幅の広さという点で特徴的であり、製品にも当然その特徴があります。
私たちが話したことのひとつは、午後は私たちにとってチャンスだということです。そして、私たちが立ち上げた新しいプラットフォームを見てみると、例えばパールを見てみると、私たちが考えていたよりもかなり先行しており、供給が足りなくなるほどでした。それは必ずしも供給の問題ではなく、需要が私たちの予想を上回っていたからだと思います。私たちはマーケティングを後退させざるを得ませんでしたが、私の感覚では、現在店頭に並んでいるものを見ると、新しい商品とともに店頭に戻ってきています。
つまり、私たちは単に製品を発売しているのではなく、プラットフォームを発売しているのです。エネルギー・プラットフォームは、2007年にダブルショットとトリプルショットエスプレッソを発売して以来、エネルギー・ビジネスに参入しています。今、私たちが持っているのは、ゼロカロリー・エネルギー・プラットフォームであり、私たちはその規模を拡大し、着実に構築しており、時間をかけて取り組んでいくものです。例えば、卵、モッツァレラチーズ、ペーストのサンドイッチのような私たちの食品イノベーションのいくつかを見てください。そしてまた、これは私たちの中核に加わるものですが、時間をかけて体系的に構築していくものです。
特に食品については、私たちが発売する商品で10,000店舗に必要なサービスを提供するために、安定供給と信頼性をどのように確保するかという点で、まだやるべきことがあります。デビッド、それはまだチャンスだと思いますし、それを実現するためにチームはサプライヤーとともに懸命に働いています。
オペレーター
ありがとうございました。これが最後の質問でした。それでは、ラックスマン・ナラシマンに閉会の挨拶をお願いします。ありがとうございました。
ラックスマン・ナラシマン
本日はありがとうございました。ひとつだけお分かりいただけることがあるとすれば、それはこれだけです。私たちは、3部構成からなる計画を着実に進めています。複雑としか言いようのない消費者環境の中で、我々がコントロールできることに集中しています。私たちのチームは緊急性をもって動いている。その努力と、コントロールできることに集中していることに感謝する。私は世界中のスターバックスの長期的な可能性に全幅の信頼を寄せています。ありがとうございました。
オペレーター
ありがとうございました。以上でスターバックスの2024年度第3四半期カンファレンスコールを終了いたします。これでお切りください。