MCDのカンファレンスコール（2024Q2）の一部参考和訳
一部抜粋：
・QSR（Quick Service Restaurant）セクターは大半の市場で大幅に減速し、米国、オーストラリア、カナダ、ドイツなどの主要市場では業界のトラフィックが減少しています。
・低所得者層の消費者の落ち込みは顕著です。
・家庭で食べる食品と家庭から離れた場所で食べる食品のインフレ率の差が続いています。このギャップは現在約3％、つまり300ベーシスポイントの開きがあります。
・消費者がより頻繁に家で食事をするようになり、消費者がよりお得な買い物を求めるようになり、取引単価や構成比でもトレードダウン（消費者がより安い商品やサービスを選択する行動）が見られるようになりました。
・主要市場の消費者心理は依然として低水準にあります。
・中国の消費者心理は非常に弱く、私たちの業界においても、また幅広い消費者産業においても、消費者は非常に多くのお得な商品を求めています。
・もしリターンが許容範囲を下回るようなことがあれば、中国での開業・新規出店ペースを見直すことになるでしょう。
・食料品や紙類など賃金以外のコスト項目のインフレ率は、ここ数年の水準から大幅に低下しています。
・賃金インフレについて、特にカリフォルニア州からの賃金圧力があります。
クリス・ケンプチンスキー
マイク、そして皆さん、おはようございます。昨年来、私たちは特に低所得世帯を中心に、消費者の目が厳しくなっていることを警告してきた。そして今年に入り、こうした圧力はさらに深まり、幅を広げている。QSRセクターは大半の市場で大幅に減速し、米国、オーストラリア、カナダ、ドイツなどの主要市場では業界のトラフィックが減少しています。
いくつかの市場では、中東戦争による悪影響も続いている。このような外部からの圧力は当四半期の業績に大きな影響を及ぼし、既存店売上高は全世界で、また各セグメントで減少しました。しかし、業績不振を招いた要因には、私たちがコントロールできる範囲内のものもありました。
マクドナルドは70年にわたり、この業界における価値を定義してきました。偉大な企業の特徴は、良い時も悪い時も業績を上げられることであり、私たちは、市場環境にかかわらず、すべての主要市場でシェア拡大を回復させる決意を固めています。これは一朝一夕には実現しませんが、必ず実現します。マクドナルド独自の競争優位性により、私たちは多くのレバーを引くことができます。
マクドナルドの強みのひとつは、お客様や地域社会のために卓越したサービスを提供し続けるレストランチームであり、より良いカスタマーエクスペリエンスを創造することで、ほとんどの主要市場でオペレーションの改善、サービス時間の短縮、顧客満足度の向上を実現してきました。そして、この絶え間ない実行への集中こそが、お客様により頻繁にレストランを訪れていただく理由となるのです。コアメニューの力を引き出すことは、厨房での卓越した実行力にもつながります。ベスト・バーガーの展開はその好例です。
現在では80％以上の市場に導入されており、トレーニングや基本に重点を置くことで、お客様が期待するゴールド・スタンダードな製品を確実に提供し、味と品質に対する認識を高めています。私たちは、2026年末までにほぼすべての市場でベスト・バーガーを展開する予定です。
また、昨年末に発表したように、私たちは、より満腹感が得られ、コストパフォーマンスの高いバーガーを提供することで、満たされていない顧客ニーズに応えるべく、主力メニューの革新を続けています。この新しいハンバーガーは、今年3つの国際市場で試験的に販売しており、2枚のビーフパティにとろけるチーズ、サクサクのトッピング、ピリッと辛いマクドナルドソースが絶妙に重なっている。
ビッグ・アーチと名付けられたこのハンバーガーは、マクドナルドを象徴するおなじみの味にひねりを加えた、マクドナルドの真髄とも言うべきものである。私たちは、世界的に牛肉の2倍の規模を持ち、より速いスピードで成長しているチキンのカテゴリーにおいて、大きな成長の機会を持ち続けています。
マックナゲットやマックチキンのような愛されるアイコンを特徴とし、マッククリスピーやマックスパイシーのような新たな人気商品の成長を促進することで、当社のチキンの売上はビーフの売上と肩を並べるまでになりました。マックリスピー・チキン・サンドイッチは現在、世界中の55以上の市場で提供されており、マックリスピーのエクイティをさらに拡大する計画を通じて、当社はチキンの市場シェアを獲得し続けます。
主力メニュー全体で170億ドル規模のブランドを構築し続ける中、デジタルの普及率も伸び続けている。ロイヤリティ会員数は現在1億6,600万人に達し、2億5,000万人という目標に向け、予想を上回るペースで推移しています。
私たちは、ロイヤルティに熱心な顧客がより多く消費し、より頻繁に来店することを知っています。その結果、私たちはデジタル・マーケット・シェアを拡大し、顧客の嗜好、パーソナライゼーション、行動についての理解を深め続けています。しかし、冒頭で申し上げたように、米国を含むいくつかの大市場では、バリューの実行を改善する機会があると認識しています。
消費者は依然として当社を主要な競合他社に対するバリュー・リーダーとして認識していますが、バリュー・リーダーシップの差が最近縮まってきていることは明らかです。私たちは、その是正に急ピッチで取り組んでいます。ここ数年、私たちのシステムは、市場によって20％から40％の大幅なインフレによるコスト上昇を持続してきました。
フランチャイジーと協力してこうしたコスト上昇を吸収する一方、生産性向上への努力と選択的な値上げによってレストランの収益性を守る方法を模索しています。こうした値上げは、長年続いてきたバリュー・プログラムを中断させ、消費者の購買習慣を見直すきっかけとなった。
ドイツ、スペイン、ポーランドのような一部の市場では、マックスマートのようなバリュープログラムの柔軟性により、消費者に受け入れられ、市場シェアを拡大するような調整を迅速に行うことができた。一方、1ドル2ドル3ドルのバリュー・プログラムを導入しているアメリカのような市場では、より包括的な見直しが必要だった。
米国社長のジョー・アーリンガーが同席しており、当社の計画についてもう少し詳しくお話しします。重要なのは、我々はその方法を知っているということだ。私たちはバリューに関するプレイブックを書き、フランチャイジーと協力して必要な調整を行っています。
マクドナルドの競争力は強大であり、成長し続けています。私たちのブランドはこれまでと同様に強力です。カンターは、マクドナルドを世界で5番目に価値のあるブランド、非技術系ブランドで1番目に価値のあるブランドとして評価しました。
私たちは卓越した業績を上げており、レストラン事業は強みの分野です。世界最大級のロイヤリティ・プログラムを構築し、新規出店を加速させるために投資力を強化するとともに、コスト効率を高め、イノベーションを加速させる消費者向けレストランおよび企業向けテクノロジー・プラットフォームを構築しています。
しかし、私たちはこのような優位性を当然と考えず、お客様と株主の皆様のために日々努力しています。顧客から価値のある機会があると言われれば、それに取り組んでいきます。
お客様の声に耳を傾け、機敏に行動することが、Accelerating the Arches戦略の開発につながりました。ゴールドスタンダードの実行と成長の柱に引き続き注力することは、市場シェアを拡大し、レストランのトラフィック成長を回復するための正しい行動です。
米国セグメントについての詳細はジョーに譲ります。
ジョー・アーリンガー
クリス、ありがとう。マクドナルドの決算説明会に参加するのは数年ぶりです。まずは2021年以来、米国マクドナルドが達成した進歩について少し振り返りたいと思います。
この3年間で、私たちはいくつかの分野で大きく舵を切りました。例えば、ロイヤルティは米国システム全体の売上の20％以上を占めるまでに成長し、90日間のアクティブユーザーは3700万人を超えました。また、マックリスピーの発売によりチキンの市場シェアも向上しました。そのとき申し上げたように、私たちの価値観に根ざした決断の積み重ねが、マクドナルド・ブランドをお客様にとって適切なものにし続け、従業員にとって意義深いものにし続け、将来の成長への強固な基盤となっているのです。
それは、お客様の現在の現実を考慮し、カスタマー・エクスペリエンスの水準を高めることに注力している現在も、私たちのアプローチであり続けています。クリスが先ほど触れたように、私たちは創業以来、優れたQSC&V（品質、サービス、清潔さ、価値）を通じて成功を収めてきました。そして、お客様の期待の変化に合わせて、長年にわたって何度もアプローチを進化させながら、今日も卓越したカスタマー・エクスペリエンスを提供し続けています。
この前四半期、米国マクドナルドは過去最高の顧客満足度を達成しました。5ドルのミールディールについては後ほど詳しくお伝えしますが、ベーコンケージャンランチマクリスピーとおばあちゃんマックフルーリーの両プロモーションは、文化的な話題性とブランドの関連性と共に売上を牽引しました。とはいえ、当社の業績は業界全体の課題と現在の状況を反映したものであり、顧客はいつどこで食事をするかについて思慮深い選択をしている。
そして、私たちは常にお客様に価値を提供するために努力していますが、お客様はマクドナルドからさらなる価値を見たり体験したりしたいと言っています。私たちは、この夏も、そしてその先も、ファンの皆様に素晴らしい価値を提供することに集中しながら、その声に耳を傾けています。そこで私たちは、マクドナルドのシステム内にすでに存在するアイデアを活用しました。
ニューヨーク州北部の店舗では、地元で5ドルのミールディールを実施して大成功を収め、低所得層のお客様にも好評で、全体的な売上増につながりました。私たちは、自社のシステムから学んだことを活用することで、これを全米の顧客のために実現しました。
熱狂的なファンが多く、5ドルのミールディールの販売数は予想を上回っています。このディールの試用率は、低所得層の消費者の間で最も高く、価値と手頃な価格に関するブランドに対する感情は、ポジティブに変化し始めている。
現在までに、米国内のレストランの93％が、このキャンペーンを夏までさらに延長することを約束している。マクドナルドでお得感を味わっていただく方法は他にもあります。モバイルアプリでは、毎週金曜日にアプリで1ドル購入するとミディアムフライが無料になる「Free Fries Fridays」をはじめ、安定したオファーを提供し続けています。
また、将来のUSバリュー・プラットフォームの重要な詳細を検討する際にも、お客様を中心とした洞察に基づいた意思決定を続けていきます。結局のところ、私たちは、この非常に競争の激しい状況において、少なくとも今後数四半期は、顧客が景気と生活費上昇のピンチを感じ続けると予想しています。ですから、市場シェアを拡大し、ブランドの持続可能な客数主導の成長を取り戻すためには、これらの要因を考慮することが極めて重要だと考えています。
マクドナルドは、その規模、スケール、競争上の優位性から、このような環境下で成功するために独自の立場にあります。マクドナルドの店舗は完全に近代化されています。シンプルなメニューで核心に焦点を当てながら、適切なタイミングでファンの人気を復活させたり、適切な新商品イノベーションを追求したりすることから決して逃げません。
私たちは業界最大級のロイヤリティ・プログラムを構築し、長期的なマインドセットでリードし続け、お客さまが今いる場所、そして私たちを必要としている場所に合った決断を下し、同時に持続的な成功への道筋を描いています。
それでは、イアンに話を移します。
イアン・ボーデン
ジョー、ありがとう。冒頭でクリスが申し上げたように、この業界が直面している目先の非常に現実的な課題にもかかわらず、私たちはカスタマー・インサイトに根ざし、固有の競争優位性に立脚した長期戦略が私たちのビジネスに適していると確信しています。
深い洞察力とブランドの力を組み合わせることで、私たちはマクドナルドがお客様に最も愛されていることを引き出し、私たちのブランドを特別なものにしている儀式や思い出を祝うことを通じて、お客様と感情的なレベルでつながることができます。
私たちのブランドの中心にあるのは、地域社会であり、毎日私たちがサービスを提供するお客様なのです。魅力的なバリューと相まって、MCDの成長ドライバーに対して店舗レベルで強力に実行することが、お客様にマクドナルドを頻繁にご利用いただく理由を増やすために重要です。
また、クリスとジョーからお聞きいただいたように、私たちは主要市場のほとんどで、より高い顧客満足度を提供し、サービス時間を改善しています。私たちのM、C、Dは相互に深く結びついており、成長ドライバーの交差点でこそ、お客様との関係を深め、一貫性のある楽しいレストラン体験を創造し、お客様に愛されるおいしくて手頃な価格の食事を提供し続けることができるのです。
クリスが言及したように、私たちは市場全体で総合的な価値提案を強化する機会をまだ持っています。最近、私たちは最大規模の各市場と会合を持ちましたが、私たちはすべての話し合いで、勝利につながる価値提案を前面に押し出すようにしています。われわれは、われわれのオファリングを評価するために鑑識的なアプローチをとり、顧客の期待に応えるソリューションを導入するために緊急かつ機敏に行動している。
ドイツは、マクスマートを中心に据えた360度のアフォーダビリティ戦略で価値への総合的なアプローチを続けており、一貫して高いレベルの顧客意識を推進している。
これは、顧客の声に耳を傾け、彼らが今いる場所でそれに応えるプログラムを設計し、最終的に売上、顧客満足度、市場シェアの増加を実現したクラス最高の例である。ベスト・プラクティスをシステム全体に拡大するにつれて、フランスやオーストラリアなどの市場では、独自のバージョンのマクスマート・プラットフォームが採用され、初期の成果は心強いものとなっている。
5月には、英国で3ポンドで提供されたミックス＆マッチメニューが、より手頃なオプションを求めるお客様の共感を得ました。また、市場で最も急成長している日中メニューである朝食において、より魅力的な価値を提供する機会に対応するため、カナダ市場では最近、お客様が毎日愛飲しているコーヒーをわずか1ドルから提供するビバレッジバリューの新しい価格帯を開始しました。
マクドナルドは長い間、地域社会が一体となって食事を分かち合う手頃な場所でしたが、常に価格以上の価値を提供してきました。今期は、マクドナルドのおいしい食事と、モバイルアプリや店舗でのユニークな体験を組み合わせることで、お客様がマクドナルドのお気に入りをいつでも、どのように注文しても楽しんでいただける価値を提供し、体験の向上に努めました。
ドイツでは、イースター休暇に合わせた楽しくインタラクティブなカレンダープロモーションを実施し、ビッグマックやチキンマックナゲットのようなマクドナルドを代表するメニューの割引からユニークなお食事券まで、モバイルアプリ限定のお得なキャンペーンを毎日お楽しみいただきました。
また、イタリアでは、サマーデイズと呼ばれる、様々なミールバンドルが登場する同様の季節のカレンダーキャンペーンで、レストランへの来店を促進した。また、地元で人気の高いフリークエント・フライヤー・プログラムが今期カナダ市場に戻ってきた。ゲーミフィケーションの新しいアプローチでロイヤリティ会員に参加してもらうため、同市場では全国でフライドポテトのアイコンを探す借り物競争を開始し、そのアイコンをモバイルアプリで入力すると、ロイヤリティポイントまたはフライドポテトが無料になるキャンペーンを実施した。
プロモーション期間中、約350万個のコードが入力され、フライドポテトのカテゴリーに有意義なリフティングをもたらした。Accelerating the Archesの成長ドライバーに対する強力な実行があったとはいえ、今四半期の業績は、米国および多くの主要国際市場において業界環境が圧迫されていることを反映しています。
国際的なオペレーション市場のコンプはマイナスとなりましたが、これはこのような広範な圧力を反映しています。また、IDLセグメントでは、中南米と日本におけるコンプ売上がプラスとなりましたが、中東で続く戦争と中国における消費者の自信喪失の影響により相殺されました。
今朝ご説明したように、トップラインの成長が圧迫されたにもかかわらず、当四半期の調整後1株当たり利益は2.97ドルとなり、恒常為替レートベースで前年同期比約5％の減少となりました。これは主に、当四半期の実効税率が21%近く上昇したこと、予想通り支払利息が増加したこと、受取利息の減少によりその他の営業外収益が減少したことによるものです。
トップラインの業績は、当四半期に35億ドル超のレストラン・マージンを生み出し、年初来の調整後営業利益率は46%超となり、当社のビジネスモデルの耐久性を浮き彫りにしました。これは、デジタルおよびテクノロジーへの継続的な投資、企業変革への取り組み、および2年に1度の世界的な大会に関連する費用による販管費の増加によって相殺されました。
以前にもお話ししたように、長期的な成長を促進するには、戦略的かつ将来を見据えた適切な投資を行う必要があります。私たちは、当年度の事業支出を最優先する一方で、プラットフォームと成長ドライバーへの投資を継続することをお約束します。
業界は今後も厳しい状況が続くと予想されますが、マクドナルド・システムならではの規模とスケールにより、当社は有利な立場にあると確信しています。私たちがコントロールできる範囲に集中し、お客様に比類のない価値と利便性で美味しい料理を提供することに大きな力があり、それが将来の市場シェア拡大と客数増加の原動力となります。
これを北極星とすることで、当システムと株主の皆様に長期的な成長をもたらす態勢が整ったと考えています。さて、ご存知の方も多いと思いますが、マイクにとってこれがマクドナルドでの最後の決算説明会です。
最後に、マイクが私たちのブランドに多大な貢献をしてくれたことに、個人的に感謝の意を表したいと思います。彼は私たちのシニア・リーダーシップ・チームの信頼できるアドバイザーとして、私たちの戦略の策定と伝達に重要な役割を果たしました。マイクは私とほぼ同じ期間マクドナルドに在籍しており、彼のビジネスに関する深い知識とステークホルダーとの関係構築能力は、特に私がCFOとしての役割を担うようになってから、私にとってかけがえのないものとなりました。
マクドナルドの皆を代表して、マイク、ありがとう。あなたの今後のご活躍をお祈りします。
それでは、クリスに話を戻します。
クリス・ケンプジンスキー
ありがとう、イアン。今月初め、私たちはリーダーを集め、マクドナルドを世界有数の消費者ブランドとしてさらに確立するための目標と目的について話し合いました。
チームとして、私たちは緊急性をもって行動し、チキンなどの分野でシェアを拡大し、デジタル顧客の獲得、採用、維持を通じてロイヤルティを強化することで、バリューリーダーシップを確固たるものにすることを約束します。
私たちを取り巻く世界が変化し続けても、マクドナルドのブランド力が勝ることを私たちは知っています。マクドナルドはデジタルを駆使し、価値観を重視し、企業文化に根ざした企業であり、お客様とレストランチームが現在いる場所、そして明日向かう場所に対応できるよう、自らを変革し続けます。世界中に40,000以上の店舗を展開する当社は、同業他社が追随できないほどの存在感を示しています。
私たちは世界最高のフランチャイズの機会を提供し、私たちが生活し、働き、奉仕する4万を超える地域社会に、親しみやすい道標を提供しています。そして、まだ始まったばかりです。2027年末までに50,000店舗という野望に向かって前進しています。そして、私たちの戦略に優れた価値とハイレベルな実行力を組み合わせることで、私たちはリーダーとしての地位をさらに高めていけると確信しています。
最後に、世界中のフランチャイズ加盟店、サプライヤー、そして従業員の皆さまの変わらぬ逞しさと、お客さまと地域社会への揺るぎない貢献に心から感謝申し上げます。
それでは、質疑応答を始めます。
質疑応答
オペレーター
ありがとうございました。[オペレーターの指示］
マイク・シープラック
最初の質問は、JPモルガンのジョン・イヴァンコエです。
ジョン・イヴァンコエ
どうもありがとうございます。確かに、マクドナルドは世界中のどの企業よりも消費者データや消費者情報にアクセスしています。そして、半年前、12ヶ月前を考えると、それはかなりよく知られていました。外食産業は食料品に対してかなり大きな価格差があり、多くの消費者はCOVIDから余分な貯蓄を取り崩していたでしょう。そこで、この6～12ヶ月の間に、消費者の視点から見て、御社の予想と比較して何が大きく変わったのか、実感を得たいと思ったのです。また、マクドナルドは、消費者動向の観点から、価値の観点から、反応的であることから、ニーズの変化を事前に予測することへと、どのようにピボットしているのでしょうか？ありがとうございました。
クリス・ケンプジンスキー
こんにちは、ジョン。質問をありがとう。昨年、私たちが消費者、特に低所得者層へのプレッシャーについて話していたのを覚えていらっしゃるでしょうか。その間に起こったことは、より多くの市場で同じような減速が見られたということです。確かに低所得者層の消費者の落ち込みは顕著ですが、それ以上の層、特にヨーロッパでは節約志向の強いファミリー層にも影響が出ています。また、ご指摘の通り、家庭で食べる食品と家庭から離れた場所で食べる食品のインフレ率の差が続いています。このギャップは現在約3％、つまり300ベーシスポイントの開きがあります。つまり、消費者がレストランを利用する際に、より大きな裁量を持つようになったということです。消費者がより頻繁に家で食事をするようになり、消費者がよりお得な買い物を求めるようになり、取引単価や構成比でもトレードダウンが見られるようになりました。また、主要市場の消費者心理は依然として低水準にあります。そのような消費者がどこに行き、どのような価値を求めているのかを予測するためにはどうすればいいのでしょうか。妥当な質問だと思います。私たちが行ってきたことは、マックスマートで行っていること、マックセーバーで行っていること、米国で実施していることのいくつかについて、多くの場所で私たちを見ていただき、話を聞いていただきました。しかし、いくつかの市場では、より広範なバリュー・プラットフォームが必要であり、1品目や数品目の狭い商品で消費者を動かそうとしても、現在の状況では十分ではないことも明らかだと思います。ですから、世界中の市場で起こっているのは、バリュー・プラットフォームで提供できるものをさらに広げるにはどうすればいいかということです。ご存知のように、フランチャイジーとの話し合いには時間がかかり、すぐに実現するものではありませんが、フランチャイジー全体が、私たちは価値を提供する必要があるということをよく認識していると言えるでしょう。より広範な価値を提供する必要があると同時に、私たちには他にも多くの手段があります。つまり、価値だけがすべてではないのです。私たちはメニューの観点からできることを中心にレバーを持っています。また、私たちは素晴らしいエクイティをいくつか持っています。また、マーケティングの観点からもやるべきことがあり、マーケティングを強化する必要があります。ですから、私たちが取り組んでいる、そして私たちのマーケットと話し合っている変化は、そうです。昨年予想したよりも厳しい環境に直面している今、私たちは価値を提供できるようにしていますが、同時に、このビジネスを本来あるべき姿に戻すために、私たちが自由にできる他のことも活用しています。
マイク・シープラック
次の質問は、Evercoreのデビッド・パーマーさんからです。
デビッド・パーマー
ありがとうございます。マイク、おめでとう。長い間お世話になりました。質問としては、IOM諸国に焦点を当てたいと思います。御社の主要市場における課題は、市場シェアと非公式な外食の売上動向という点で、米国とどのように異なりますか？米国では、マクドナルドはまだ、後に起こるかもしれないメニューのニュースに先立って、適切な価値メッセージを見つけるための模索と交渉の段階にあるように感じられます。海外でも同じように、価値についてフランチャイジーと模索し、交渉している段階なのでしょうか？また、バリュー・メッセージについてどの程度満足されていますか？ありがとうございました。
クリス・ケンプジンスキー
はい、ありがとうございます。イアンに始めてもらって、何か付け加えることがあればそうします。イアン、君から始めよう。
イアン・ボーデン
おはよう、デビッド。質問をありがとう。つまり、冒頭のクリスの発言にあったように、私たちが目にしている業界と消費者に対するプレッシャーは広範な性質のものだと思います。また、IOMの市場全体を見渡していただければお分かりになると思いますが、歴史的に見ても、IOMは我々のシステムにとって本当に強力な存在だったと思います。第2四半期を通じて、いくつかの市場では外圧が強まり、より大きなものとなっています。ですから、この状況はまだ発展途上のものだと思います。ここ数四半期、私たちはバリューとアフォーダビリティについてよく話してきました。ご存知のように、2023年の初めにドイツで導入したエントリーレベルの食事、手頃な価格の食事オプションであるマックスマートを強調してきました。ドイツは、ここ数四半期、市場環境はかなり厳しい状況でしたが、一貫して最も好調な市場のひとつでした。私たちは国際市場において、フランチャイジーと強い連携関係を築いています。私たちは非常に協力的かつ建設的に、価値と値ごろ感の観点から適切なプログラムとプラットフォームを導入するために取り組んでいます。消費者を取り巻く環境は進化しており、こうしたプラットフォームやオファーは、現在の状況においてより良いものを提供するために、より研ぎ澄まされたものにする必要があります。しかし、環境は変化し、状況は変化しています。冒頭のあいさつで話したように、私たちはそれを先取りしようとしているところだ。
クリス・ケンプジンスキー
IOMの市場を見ると、マックスマートのあるドイツ、マックピックのあるカナダ、マックセーバーズメニューのあるイギリス、マックスマートとルースチェンジメニューのあるオーストラリア、マックスマートのあるフランスがあります。これらの市場ではバリュー・プラットフォームが確立されており、バリュー・プラットフォームに対する消費者の認知度も高い。現在進行中の作業で、イアンも言及していますが、バリュー・プラットフォームの下に、現在の市場の状況を反映した適切な価格帯の適切な商品を用意することです。例えば、イギリスのような市場もありますし、フランスでもメニューに変更を加えています。ハッピーミールを4年分追加しています。このように、バリューメニューの下には、現在の市場の状況に合わせて適切なポジションを確保するための変化が起きています。アメリカでは、長期的なバリュー・プラットフォームがどのようなものになるのかについて、もう少し検討を始めているようです。
マイク・シープラック
次の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバーです。.
ブライアン・ハーバー
はい、ありがとうございます。おはようございます。デジタルについて質問があります。明らかにデジタルは成長を続けています。そのプラットフォームで利用可能な本当に良い価値がたくさんあるのですが、今あなたが見ているいくつかの販売上の課題を相殺するには至っていません。では、この状況を変えられると確信する根拠は何でしょうか？あるいは、何か別の方法が必要だと思いますか？共鳴していると思いますか？また、今後も価値を高めていく場所なのでしょうか？
クリス・ケンプジンスキー
はい、素晴らしい質問です。冒頭で申し上げたように、私たちはデジタル・ビジネスについて非常に良い感触を抱いていますし、デジタル・ビジネスの好調なパフォーマンスを見ています。現在のデジタル事業の課題は、基本的に特定顧客の25％しかデジタル事業を利用していないことだと思います。そのため、ビジネス全体を推進するために必要なことを考えると、ビジネス全体を動かすのに必要な規模と普及率では、まだデジタルを使いこなせていないのです。そのため、事業全体を動かすために必要な規模や浸透度をデジタルがまだ持っていないのです。そして、あなたが物事を見始めたとき、私たちはデジタルと、すべての消費者やまだデジタル・プラットフォームを利用していない消費者に提供する幅広い日常的な価値とを比較し、少し回転させすぎていたのではないかと思います。そのため、現在進行中の作業があります。いずれ、ご存知のように、デジタルは私たちにとって成長し続けるでしょう。デジタル・プラットフォームを利用する顧客はますます増えていくでしょう。数年後、特に2億5,000万人のユーザーを獲得したときには、デジタルがどのように価値を高めることができるのかについて、また違った話になると思います。しかし、現在では、デジタル・プラットフォームを利用していないビジネスの75%に移行するために必要な普及率を達成できていません。ですから、今お話したような価値創造が必要なのです。
マイク・シープラック
次の質問は、ベアードのデビッド・タランティーノさんからです。
デビッド・タランティーノ
こんにちは、おはようございます。米国のバリュー・イニシアティブについていくつか質問があります。まず、あなたが行っている5ドルの食事ディールの効果について、また、そのプログラムによってあなたが予想していたような売上やトラフィックの変化が見られるかどうか、詳しく教えていただければと思います。次に、クリスさんは、すべての主要市場でより多くのプラットフォームが必要だとおっしゃっていましたね。アメリカでは、フランチャイジーとの話し合いはどのように進んでいるのでしょうか。また、フランチャイジーはより広範な全国的バリュー・プラットフォームを支持しているのでしょうか？ありがとうございます。
クリス・ケンプジンスキー
ありがとう、デビッド。ご質問ありがとうございます。5ドルのミールディールに関しては、私たちが望んでいた通りの結果を出すことができました。まず、私たちは価値と手頃な価格に関するブランド認知の変化と改善を見たかったのですが、それは実現しました。私たちは、シングル・ユーザー、特に低所得者層との結びつきを確かなものにしたかった。そして、そのような消費者層による試用率の向上を通じて、そのことがわかりました。私たちの2つの低所得者層、4万5,000ドル未満の層と4万5,000ドルから7万5,000ドルの層では、プロモーション期間中、5ドルの食事を試食して参加する人が増えました。そして最後に、ビジネスの短期的・長期的な健全性を促進するために、ゲスト数の変化を見たかったことは言うまでもありません。そして最終的には、客数主導の成長だと信じています。そして、それは始まってはいるが、まだ売上には結びついていない。しかし、5ドルのミールディールの平均チェックは10ドルを超えています。ですから、このプログラムの一環として行われているアドオンについては安心しています。長期的なプラットフォームとの関係では、明らかに、これは私たちとフランチャイジーにとって大きな投資です。10年以上前からあるドルメニューや、6年以上前からあるドルメニュー1、2、3について考えるとき、私たちは非常に思慮深く、考慮しながら、全国的な日常的な価値と手頃な価格のプラットフォームを作り上げる必要があります。フランチャイズ加盟店とは良好なパートナーシップを築いています。ですから、私たちは正しい答えを導き出すことができると確信しています。フランチャイズ加盟店が、全国的な日常の価値と手頃な価格のプラットフォームの影響と重要性を認識していることは間違いありません。そのため、私たちは加盟店とともに歩調を合わせて取り組んでいます。その一方で、5ドルのミールディールは8月まで93％の店舗で実施され、さらに延長できるようフランチャイジーと協力しています。クリスが少し話したように、私たちはアプリを通じて素晴らしい価値を提供し続けています。また、ビジネスユニットと呼ばれるレベルでは、地域限定のお得なキャンペーンも続けています。ですから、夏から秋にかけても、消費者の皆さまに真正面から価値を提供し続けていきます。
マイク・シープラック
次の質問はバンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレさんです。
サラ・セナトーレ
ありがとうございます。ありがとうございます。マージンの影響についてお聞きしたいと思います。特に、米国とIOMのどちらで追加のフランチャイジー・サポートが必要になるかどうか、具体的には、牛肉の切り落としやその他のカットでデフレが起こっているようですが、これはこれまでとはまったく異なるものです。つまり、より高い価値を提供することで、永続的なバリュー・プラットフォームを手に入れることができるのです。投入コストの低下により、マージンプレッシャーが軽減されているのでしょうか？それとも、フランチャイジーと一緒に取り組む必要があるのでしょうか？IOMの市場では、フランチャイジーにいくつかのサポートを提供していましたね。それが今どうなっているのかはわかりません。しかし、フランチャイジーの後ろ盾となるような投資や、マーケティングファンドへの寄付を再び行うことは考えていないのでしょうか。マクドナルドのコーポレートから、負担を軽減するような支援はないでしょうか。ありがとうございます。
イアン・ボーデン
おはよう、サラ。イアンです。私から始めて、最後にクリスかジョーが飛び入り参加するかもしれません。マージンプレッシャーの観点からは、あなたがおっしゃったように、明らかにトップラインの業績は落ち着いていると思います。ですから、それがプレッシャーになっているのは明らかです。しかし、McOpCoのマージンをちょっとした代用品として使えば、四半期を通してかなり持ちこたえていることがわかると思います。特に米国では、カリフォルニア州などで最低賃金が変更されたこともあり、労働インフレはまだ少し高い水準にあります。つまり、バリューとアフォーダビリティは私たちのビジネスモデルの基本的な部分なのです。オーナー・オペレーターの皆さんはそのことを理解していると思いますし、以前にもお話ししたように、戦略的に常に必要なものです。つまり、私たちは価格設定に補助金を出しません。ですから、私たちは正しい結果を得たいと考えていますし、オペレーターとマクドナルドの両方にとって持続可能で利益が出るような方法でそれを実行したいと思っています。そして、時間をかけて、私たちは、ジョーが触れたように、強い手頃な価格と価値がボリューム主導の成長の原動力であり、ボリュームが最終的に事業とシステムの持続可能な利益とキャッシュフローの原動力であることを知っていると思います。このようなアイデアをいくつか実行に移し、クリエイティブで効果的な方法で実現させたいと考えています。ただ、ジョーかクリスの意見を聞いてみたい。
ジョー・アーリンガー
アメリカのフランチャイジーは非常に強い財務状況にあります。そのため、キャッシュフローと自己資本の両面で、投資を行うための資金力があり、P&L全体で投資を行うことができるのです。COVID以前の20年間の売上総利益率を見てみると、その20年間と比較して現在は高い水準にあります。ですから、私たちはフランチャイジーが損益計算書やその他の方法で投資できることに非常に満足しています。また、5ドルミールの全体的な収益性については、今フランチャイジーと一緒に検討しているところです。しかし、彼らには投資する能力があると思います。ですから、アメリカでのポジションには満足しています。
クリス・ケンプジンスキー
そうですね。ただ1つ付け加えるなら、持続可能という言葉を強調したい。私たちは、持続可能な戦略で継続できることだけに関心があります。それが、私たちがこれらのことについてどこへ向かうべきかを考える際の指針になるだろう。そして、必要な変化を実行するために、我々のシステムには多くの力、財政的な力があると思います。
マイク・シープラック
次の質問はUBSのデニス・ガイガーさんからです。
デニス・ガイガー
ありがとうございました。マイクさん、お力添えありがとうございました。今回も食事の話に焦点を当てたいと思います。そこでの洞察に感謝しています。特に、米国におけるミールディールの認知度や、マーケティング・メッセージ、あるいはマーケティングの強度についてお聞かせください。新しい市場、新しいバリュー・プラットフォーム、新しいより大きなバリュー・オファーからゲスト数の貢献まで、一般的に時間軸を考えた場合、それは上昇するものなのでしょうか？このような環境において、その時間軸がどのように見えるかについて歴史的に考える方法はあるのでしょうか。ありがとうございました。
ジョー・アーリンガー
私たちがここから学んでいるのは、マクドナルドのナショナル・ボイスの力だと思います。2023年に撤退する際、私たちは地域レベルで持っている価値に注目し、その価値は説得力のあるものだと確信しました。しかし、最後に必要だったのは、明らかに全国的な強い発言力であり、その全国的な発言力を実現するためにフランチャイズ加盟店と協力するのに時間がかかりました。そして、私たちが話したように、5ドルの食事契約はニューヨーク州北部ですでに存在していたもので、その全国的な声を反映させたところ、すでに契約していたニューヨーク州北部では、トライアルと参加率が実際に倍増したのです。このように、実際のメッセージの力、つまり実際に価格を指摘するメッセージの重要性もおわかりいただけるでしょう。ご存知のように、私たちは1月にBOGO（1つ買うと1つもらえる）プロモーションを実施しました。1月に実施したBOGO（1個買うと1個ついてくる）プロモーションの参加率は、1月に実施したBOGO（1個買うと1個ついてくる）プロモーションの参加率よりも70％高かったのです。これがナショナル・マーケティングの力であり、認知度の高さなのです。認知度に関する具体的な数字については触れません。しかし、私たちが新しい全国的なバリュー＆アフォーダビリティ・プラットフォームを立ち上げるとき、そのプラットフォームの認知度を高めることが絶対に重要になります。
クリス・ケンプジンスキー
PACEの質問について補足すると、最終的には私たちの責任です。外部からPACEを動かすものは何もない。すべて内部のことだ。例えば、フランスのように強い連携が取れている市場であれば、私たちは非常に迅速に動くことができますが、そうでない場所では、変更の幅が広いため、より多くの話し合いを必要とします。しかし、結局のところ、私たちは迅速に行動する能力を示しており、アメリカのような市場でもそうであってほしいと願っている。ジョーとチームはフランチャイジーと、私たちが話してきたバリュー・プラットフォームへの到達の重要性について、素晴らしい話し合いをしていると思います。
マイク・シープラック
次の質問はバークレイズのジェフ・バーンスタインさんからです。
ジェフリー・バーンスタイン
素晴らしい。ありがとうございます。フランスと中国について触れたいと思います。フランスについては、マクドナルド固有の問題というより、マクロ的な問題だとお考えでしょうか。それから、中国では消費者が自信をなくしているとおっしゃっていましたね。積極的な販売台数の伸びの見通し、あるいは戦略の変更、米国ブランドからの反発など、そのようなことについて何かお感じになることがあればお聞かせいただければと思います。ありがとうございます。
クリス・ケンプジンスキー
ジェフ、ご質問ありがとう。フランスから話を始めると、確かにフランスでは減速が見られます。しかし、フランスでシェアを落としているという事実は、あなたの言う通りだと思います。しかし、フランスでシェアを落としているという事実があることは事実です。私たちにはいくつかのことがあります。ひとつは、フランスは非常に競争の激しい市場だということです。競合他社が積極的な価格設定をしています。確かにそれはひとつの要素です。価格競争力を高めるために、マック・スマート・メニューを強化するために行っていることもお話ししました。第二に、フランスは家族連れに非常に意味のあるビジネスを展開しています。ファミリーは我々にとって重要な消費者です。そこで、4ユーロのハッピーミールを導入し、ファミリーの問題に取り組んでいます。また、私たちのブランドがどのような位置づけにあるのか、お客様との関わりを深めるために何ができるかを考えています。フランスはイスラム教徒の人口が多い市場のひとつです。中東について考えるとき、フランスでの影響は他の市場よりも大きいでしょう。ですから、私たちのチームは、マーケティングの見地から私たちのストーリーを地域レベルでどのように伝えるかについて、多くのことを検討しています。しかし、フランスでのシェア拡大を取り戻すチャンスがあることは確かだと思います。市場は減速していますが、まだ控えめで非常に小さな成長です。中国は現在非常に競争の激しい環境にあります。他の多くの消費者関連企業を見てお分かりのように、非常にプロモーションが盛んです。中国の消費者心理は非常に弱く、私たちの業界においても、また幅広い消費者産業においても、消費者は非常に多くの商品を求めています。実際、消費者の間では、お得なものは何でも買うという切り替え行動が多く見られます。結局はそこへ行くのだ。そのような環境下でも、私たちはシェアを維持しています。中国でのビジネスはシェアを維持しています。そしてもうひとつは、新規出店による収益が好調に推移していることです。ですから、私たちの目から見れば、新ユニットの成長にはまだ多くの余地があります。私たちは、新ユニットから得られるリターンを重視しています。もしリターンが許容範囲を下回るようなことがあれば、中国での開業ペースを見直すことになるでしょう。しかし今現在、新規出店のリターンは維持されています。ですから、私たちの目から見て、年間1,000店舗というベースは、2024年においてもその数字を目指しているのです。
ジョー・アーリンガー
ジェフ、私はクリスの話を聞きたいのですが......あなたがフランスについて質問していたのは知っていますが、先ほど私たちが触れたことを少し補強することが重要だと思います。先ほども申し上げたように、消費者はいつ、どこで、何を食べるかをより見極めるようになっています。今後数四半期は、このような環境に大きな変化はないでしょう。ですから、これまで何度もお話してきたように、私たちは各主要市場における価値と値ごろ感のポジショニングを見直すことに集中しています。私たちは勝つためのポジションを確立するために、危機感をもって、しかし明らかに正しいペースで動いています。そして、これまで何度もお話してきたように、私たちには勝利のポジションに押し上げるためのシステムの強さとノウハウがあります。第3四半期も第2四半期と同じようなスタートを切ったと思いますが、IOM全体、そして率直に言って、3つのオペレーション・セグメントそれぞれにおいて、マイナスのコンプ・トレンドが見られると思います。
マイク・シープラック
次の質問はKeyBancのエリック・ゴンザレスです。
エリック・ゴンザレス
ご質問ありがとうございます。トレードダウンについてお聞きしたいのですが。以前、マクドナルドはディフェンシブ・オプションと考えられていました。景気が悪くなると、より高価なカテゴリーからシェアを引き離すからです。では、なぜ過去に依存していたトレードダウンが行われなくなったとお考えなのでしょうか？また、それが価値観の機能なのか、それとも新しい価値構成で対処できるものなのか、お聞かせください。ありがとう。
クリス・ケンプジンスキー
ありがとう、エリック。まあ、トレードダウンは見られると思いますが、私たちが見ているのは、トレードダウンの恩恵よりも低所得者層の消費者の損失の方が大きいということです。多くの場合、低所得者層は市場から撤退し、家で食事をしたり、旅行を控えるなどして節約しています。トレードダウンの恩恵はありますが、低所得者層へのプレッシャーを相殺するには十分ではありません。
マイク・シープラック
次の質問は、ドイツ銀行のローレン・シルバーマンさんです。
ローレン・シルバーマン
どうもありがとうございます。今年後半のコンプについてどうお考えですか？四半期累計ではまだマイナスです。この状況は第3四半期まで続くとお考えでしょうか。今は第4四半期を基本としているのでしょうか？何かコメントがあれば助かります。ありがとうございます。
イアン・ボーデン
ローレン、イアンです。いくつか再確認しておきたいことがあります。つまり、申し上げたように、プレッシャーは広範囲に及んでいると思います。私たちが所有する世界的な大市場のほとんどすべてで、業界と消費者にこうした圧力がかかっていると思います。先ほど申し上げたように、私たちは将来がどうなるかを見通す水晶玉を持っているわけではありません。つまり、だからこそ私たちは価値と値ごろ感を正しく理解することに集中しているのだと思います。今、クリスが言ったように、消費者が当社から他社に移るというよりも、低所得層の消費者が当社から他社に移るといったほうがいいかもしれません。低所得者層の消費者についてです。また、家族連れの消費者は、私たちのほとんどの市場において、明らかに私たちの消費者ベースの2つの大きなコホートであり、以前よりも外食の頻度が減っていると思います。私たちは、私たちの価値と手頃な価格の提案を正しく理解し、各市場で勝ち組になれば、消費者が可能な限り戻ってくるようになると確信しています。英国を例に挙げますが、5月末から6月初めにかけて、3ポンドで3つの商品を購入できるキャンペーンを実施しました。また、アプリで1.99英ポンドのハッピーミールを提供しました。このような魅力的で手頃な価格のオプションを提供することで、消費者を引きつけることができます。ですから、私たちはそのことに集中しています。今申し上げたように、私たちが予測できると主張するつもりはありません。環境がいつ変わるのか、消費者がいつ変わるのか。私たちが重視しているのは、各市場における現在の状況で確実に勝利を収めることです。そして、この厳しい環境が各市場で好転し始めたときに、我々の勢いを加速させることができるような体制を整えている。
クリス・ケンプジンスキー
マクドナルドの本質は成長ビジネスです。ですから、消費者に逆風が吹いているために、コンプがマイナスになるのは仕方のないことだと受け入れてはいません。私たちはこのビジネスを再び成長させることに全力を注いでいます。その土台となるのが、これまでお話ししてきたバリュー・プラットフォームですが、私たちはメニューのイノベーションをもっと進める必要があります。デジタル・マーケティングも昨年同様、もっと貢献できるはずです。これらのことを組み合わせて、ビジネスを本来のあるべき姿に戻していく必要があると思います。
マイク・シープラック
次の質問は、オッペンハイマーのブライアン・ビットナーです。
ブライアン・ビットナー
ありがとうございます。おはようございます。クリス、あなたは準備されたスピーチの中で、競争相手に対するバリュー・リーダーシップのギャップが縮小したとおっしゃいました。このギャップはどのように測定しているのでしょうか？そして第二に、誰もがバリューに対してより積極的になっているように見える今、バリューでこのギャップを再び埋めることができると確信する根拠は何ですか？5ドル契約の成功がそうさせたのか、それとも他に、このギャップが再燃できるという自信を感じさせるものがあるのでしょうか？
クリス・ケンプジンスキー
ご質問ありがとうございます。私たちが価値を測る方法は2つあります。どちらも消費者ベースの調査です。1つは、ブランド全体の印象で、マクドナルドが価値と値ごろ感の両方においてどのようなブランドであるかを世界中の消費者に調査しています。アフォーダビリティとは、一般的な価格帯に関するより具体的なもので、バリューとは、さまざまなことを示すより広範な指標です。つまり、すべて調査に基づいているのです。先ほど申し上げたように、ブランドイメージを見る調査もあります。また、2つ目の調査として、直近の経験について調査を行い、消費者が現在どのような状況にあるのかを把握します。特に直近の訪問では、リーダーシップ・ギャップが縮小しているのがわかります。私たちのブランド・イメージは、価値と手頃な価格という点で、高い評価を得ています。私たちのブランドイメージは、価値と手頃な価格という点で、依然として非常に高く、その差は縮小していません。しかし、最近の視察では、プレッシャーや減少も見られますが、依然としてリードしています。私たちが価値でリードし続けることができるという自信の源は、70年間、私たちが価値でリードしてきたという事実から始まります。70年間、私たちが価値でリードしてきたのは、それがブランドの象徴だからです。率直に言って、私たちは食品と紙を他のどこよりも良い価格で買うことができます。つまり、同業他社の誰よりも安く買えるという根本的な競争優位性があるのです。もうひとつは、消費者が価値をどのように定義するかということです。そしてもうひとつは、消費者がどのように価値を定義しているかということです。例えば、レストランがどれだけ便利か、レストランがどれだけ清潔か、料理がどれだけおいしいか、などだ。これらは通常、消費者の価値認識の25％から30％を占めています。つまり、低価格を実現することだけが重要なのではありません。全体的な経験も重要なのです。以前にもお話ししたように、私たちのレストランは非常に好調です。レストランは好調に運営されており、サービス時間は世界中で改善されています。CSATスコアも高い。ですから、私たちは無形資産から多くのものを得ていると思います。また、この電話会議でもお話ししたように、バリューの観点から、特にバリュー・プラットフォームや商品、価格帯について、消費者の期待に応えられるようなものにするためにやっていることもあります。
イアン・ボーデン
ブライアン、私はクリスの「なぜ私たちは勝てるのか」という2つ目の部分に2つだけフックをかけたいんだ。つまり、私たちがメニューの一部で持っているエクイティの力を過小評価してはいけないということです。消費者にとって現在の状況において適切な価格帯でそれらのアイテムを提供するとき、私たちならではのスケールとシステムとして利用可能なマーケティング・ドルのレベルが、これらのプラットフォームをサポートするために向けることができるのです。それから、クリスが触れた経験についてダブルクリックします。ここ数四半期、私たちは話をしてきました。ジョーは、アメリカにおける顧客満足度のスコアが、今年のこの時期としては過去最高を記録しているという事実を話したと思います。これは世界中で一貫して見られることです。我々はより速く、より良い体験を提供している。そして、これらすべてをまとめると、それが消費者にとっての価値を定義することになります。そして私たちは、各市場で勝利のポジションに立つために、断固とした姿勢で絶え間ない努力を続けています。
マイク・シープラック
次の質問はTruistのジェイク・バートレットさんです。
ジェイク・バートレット
素晴らしい。質問に答えてくれてありがとう。私のは、最近の傾向についてのあなたのコメントについての説明でした。それはアメリカのことです。全体的に、第3四半期は第2四半期の終わりと同じように始まっているとおっしゃいましたが、それがアメリカについて本当なのかどうか確認したいのです。それが本当であれば、第2四半期に発表された数字よりも低い数字になると思います。もしそれが本当なら、5ドルミールが期待通りに推移しているというコメントとどう一致しますか？5ドルミールには満足しているようですが、それが本当に改善につながったとは思えません。最近の傾向やその原動力となったものについての解説を理解しているかどうか確認したい。
クリス・ケンプジンスキー
その通りだ、ジェイク。第2四半期はグリマスバースデーミールとシェイクの売上高がマイナスになりました。そして7月もマイナスでした。成功の要因は、明らかにトラフィックの変化です。私の22年間のマクドナルドでの経験では、トラフィックと客数は通常、売上よりも先にやってきます。トラフィックを増加させることができれば、お客さまがもっと消費してくれるようになると考えています。5ドルのお食事券を目当てに来店されるお客さまは、5ドルのお食事券だけでなく、もっと多くのものを購入されます。ですから、5ドルの食事券が市場でどのようにつながっているのか、特にローエンドの消費者にどのようにつながっているのかを強く感じています。
マイク・シープラック
シティのジョン・タワーさんにもう1問お伺いします。
ジョン・タワー
ありがとうございます。質問に答えてくれてありがとう。今年いっぱいの店舗マージンの見通しについて、同じようなことをお聞かせください。明らかに、あなたはインフレに関して良い人たちをお持ちですが、価格設定も少し下がってきていると思います。米国事業とIOMセグメントの両方で、24年末からおそらく25年初めにかけての店舗マージンへの影響をどのように予想すべきでしょうか？
イアン・ボーデン
ジョン、イアンです。イアンです。上半期を通して、トップラインの伸びが鈍化しているにもかかわらず、レストランマージンはかなり好調に推移しています。飲食店のマージンはよく持ちこたえています。もちろん、ご指摘の通り、年間を通じて価格設定を下げる予定です。2023年からのキャリーオーバー・プライシングがまだかなり残っています。それが少しは助けになります。また、先ほどもお話ししたように、食料品や紙類など賃金以外のコスト項目のインフレ率は、ここ数年の水準から大幅に低下しています。これは有益なことです。米国では、先ほどお話ししたように、特にカリフォルニア州からの賃金圧力があります。これは確かに逆風ですが、私たちはそれを乗り越えています。全体的に見れば、2023年通年の営業利益率から少し低下することは間違いないと思います。しかし、私たちが今年取り組んでいることの全体的な背景を考えれば、かなり良い数字だと思います。
マイク・シープラック
わかりました。これで通話を終わります。ありがとう、クリス。イアン、ありがとう。ジョー、ありがとう。皆さん、ご参加ありがとうございました。良い一日を。
オペレーター
以上でマクドナルド・コーポレーションのインベスター・コールを終わります。それでは、良い一日をお過ごしください。
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