新規事業を進めやすくするために会社全体の“文化”から変えていこう【#昼活新規事業2022/10/14】
新規事業創出のためには一人の行動変容から派生する文化醸成が必要不可欠
新規事業は、担当者が自分でコントロールできる範囲外の理由で、進まないことがよく起こります。
例えば、会社側がサンクコストを恐れ机上の空論の堂々巡りでなかなか事業が進まない。投資額を控えているにもかかわらず初年度から黒字を求められる、世にない新しいものを生み出す研究開発の現場では大きい予算はあるが、生み出す事業は数十年後を見据えた大きな事業を描かなくては通らない…。
経営層や中間管理職が、新規事業に踏み出すことへの制約をかしたり、躊躇したりしてそれらは起こります。新規事業を進めていくには、会社の経営層も含めたパラダイムシフト（思考を変える）ために、文化醸造が必要です。
新規事業のための新しい文化を作り上げる近道は、新規事業を会社から切り出し「出島化」することです。しかし、切り出した先で新しく文化を作り上げようとしても、親会社側が変わらなければ、親会社のロジックや体制変更などに飲み込まれていって、出島化が有名無実化してしまうことも往々にして起こるものです。
会社全体までいかなくとも、新規事業の意思決定をする人や新規事業をサポートする人など、関わりを持つ人たちのパラダイムシフトを含めた文化情勢をすることは、新規事業を創出することと同じくらい重要になります。
まず最初の一歩は、一人の行動から変えることからしか為しえません。新規事業を生み出しやすい文化を一人でも実践し続けることが重要です。
文化とは行動パターンです。文化が強いほど上司から部下まで同じ行動パターンで動くことができます。既存事業が強い文化を保持しているのは、長い年月を経て行動パターンが上から下まで染み付いているからです。
上司が新規事業は成功への絶対の確信がないと前に進ませないという行動パターンをしていると、部下にもこのような文化が伝播してしまいます。上司がエヴィデンス（証左）がなくても決断に進むという、新しい行動パターンを身につけていくことが新規事業を進めやすい文化を作る鍵です。
しかし、新規事業創出のために、わざわざ企業全体の文化を変えようとすると保守的に反対する人たちを生み出すことに繋がります。文化変革とは行動パターンの変更であり、それによる悪影響を過度に気にするために反対します。既存事業の方が売り上げも大きく、関わっている人たちも多いのでそれは必然のこと。
新規事業を創出するために全社の文化変革が望ましいのは事実ですが、わざわざ敵を作って新規事業を進めにくくする必要はありません。またそれだけ大変なことに取り組み始めてしまっては、新規事業創出にさく時間や熱意もなくなってしまいます。
自分のできる範囲から変えていきましょう。少しずつでも構いません。
新規事業は、中間管理職の“再生工場”
出世コースを登っている人々は成長し続け、新しい景色、新しい知識を更新していきます。新しい景色が見えるからこそ、新しい学びを手にし、常に成長をすることができます。
出世コースを登り続けられていない人、つまりある程度のところで留まってしまった中間管理職の人々は新しい景色を見ることができず、新しい知識を更新することも難しくなります。これは会社組織の構造上の問題です。
しかし一方で、国内部門では評価されていなかった中間管理職の人が国際部門で評価されるようになった、というように環境を変えると埋もれていた能力が発掘されることがあります。このことから担当部署のローテーションは“適材適所”を見つけるには重要と言えるでしょう。
そのローテーションの先として新規事業は最適であるともいえます。
既存事業では一部の仕事しか任されないですが、新規事業では全方位に渡って仕事を任されるため、自分に向いているロール（役割）を見つけることに繋がります。これまで思いもよらなかった成果の出し方を見出せるかもしれません。
新規事業部門はある種、新しい学びを得て自分の凝り固まった考えをほぐしさらには自分の能力の再発見ができるような、中間管理職の人々の“再生工場”になり得るのです。
中間層が新しい文化醸成の担い手になることができれば、企業全体をイノベーティブに変革していくことの機運を高めることにも繋がるでしょう。
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