[決算][3M] 24年2Q 新CEOの決算会見(2)

上の記事の続き。

3M Company の24年2Q決算会見から、これはと思った部分を抜粋。

新CEOにとって初めての決算会見。新体制になって何か変わるのか、ヒントが見つかるといいなァと思いますよ。

この記事では、質疑応答その1に着目。

質疑応答は3M CompanyのWebページにある Transcript には載っていなくて、Yahoo! Finance（米国版）のニュース記事から持ってきました。

アナリストからの質問

Thank you very much for that very thorough and detailed kind of deconstruction of the history on organic growth and the like and I appreciate your comment that it will take some time to kind of get after these things, but are you actioning some of these ideas already?
Can you give us a sense of how some of these changes on the front end of the business as it relates to organic growth may be kind of put in action?

by Jeffrey Sprague

なかなか難しい英文ですが、

• 売上を伸ばすために何をしようとしているのか？

• もう既に実行に移しているのか？

と質問しています。

難しい理由は、文法がヘンだから。

たぶんこの人「kind of」が口癖で、ヘンなところ（ネイティブにはヘンじゃないのかもしれないけど、日本人が構文解析したら「はーっ！？」って思う位置）に「kind of」が入りまくって文章が読みづらくなっています。

日本語で言うなら「みたいな」とか。kind of を全部消せば少しは読みやすくなるでしょう。

detailed (kind of) deconstruction of the history on organic growth、売上成長し続けてきた3Mの歴史の再構築、みたいな。

it will take some time to (kind of) get after these things, こういったことを追求するみたいなのって時間かかりますよね。

how some of these changes … may be (kind of) put in action、こういう….な変化がどうやって実際の行動に至るのか、みたいな。

「みたいな」言い過ぎ。😤

ぷう～、みたいな。

Willian M. Brown CEOの答え

とにかく時間がかかるんだ、と何回も言ってます。そりゃわかるけど、そんなに何度も繰り返すとひょっとして自信ないの？と思っちゃいます。

3M Company の外から来た人だけあって、中の人にはない視点で現状3Mが抱える問題の分析はできたのかもしれません。解決策もシンプルで、研究開発を再び活性化する。問題はその解決策を、3M Companyで育った従業員たちが喜んで受け入れる形に落とし込めるか。お手並み拝見と行きましょう。

なんかエラそうだなあとお思いかもしれませんが😁
私、株主なので。
60年以上続いた連続増配記録を打ち止めにされて四半期配当が$1.51から$0.70に激減しており「😤」しておりますので、ちょっと上から目線になるのは許容してほしい😎。

けっこう回答が長いので、要点のみ日本語にしています。要点として抽出した元の英文は太字で書いています。

As I mentioned in my remarks, there are two major thrusts here on driving organic growth. One is certainly to spur innovation and driving innovation to turn the top line up, drive organic revenue. And so part of it is, we've got to sort of bottom out on how much we're spending on new product development and start to turn the ship.

The first half of this year we launched about 75, 76 new product introductions. This year we'll do probably less than 150. And as I reflect back over the last eight or nine, 10 years, at one point in time we did over 1000. So we've really got to turn that around.

売上を伸ばす主な推進力は2つだ。イノベーションを加速することと、製品開発にもっと資金を投入することだ。

今年の上半期には76の新製品を投入した。年間では150に届かない見込みだ。だが過去8～10年を振り返ってみると、1年で1,000以上の新製品を投入している時もある。だから私たちは舵を切った。再び多数の新製品を生み出せるように。

It's going to take some time to do that. We continue to invest some of our precious R&D dollars on cost reduction and PFAS exit, stabilizing our supply chain. I made a comment about 80% of our raw materials coming in a source. We've got to qualify other vendors to be able to reduce costs over time.

So that's going to take some time. What I'm really working on as well in R&D is ideas for how we can offload non-value-added activities from our researchers. It really comes in two, three themes. One is both efficiency as well as effectiveness.

I think there's an opportunity to drive effective capacity of our engineering team. I think we have an opportunity to drive velocity through the new product development pipeline. We have an opportunity to think differently and how we govern differently on R&D, where we place our precious dollars so that they can move across the company to the highest ROI investment. So that's what I'm focused on, on R&D.

かつてのように多数の新製品を生み出せるようになるためには時間がかかる。コスト削減、PFAS（有機フッ素化合物）事業からの撤退、サプライチェーンの安定化のためにも費用がかかるからだ。

But again, it's going to take a little bit of time. So we've got to sell more of what we have on the market today. That's simply commercial excellence. I'm digging into a number of different factors.

We've got a sales force today it's just over 5000 people. We know over the last four or five years it's down about 25%. That's partly because of the export model we've moved to. But we have an opportunity to take a look at our coverage, our incentives, our training around our sales force.

多くの新しい製品が生産されるようになるまでは、既存製品でしのぐ必要がある。

現在5,000名を超える営業部隊がいるが、ここ4～5年で25%減っている。理由の1つは会社が輸出モデルに移行したからだ。だが再考する必要がある。どこまでを自社の営業部隊でやり、営業部隊に対してどういうインセンティブを供与し、どういう教育をするのかを。

For example, for customers that do surface-by-surface conditioning products to polish metals and woods, you always use a respirator to do that. You want to look at our customers. There's a bunch that don't buy the respirators from us, so there's an opportunity there. All of those things are levers that we're going to be pulling here in the short-term, Jeff and we'll keep updating analysts and investors as we learn more about how do we really drive the top line, which is so crucial to driving value creation at 3M.

金属や木材の表面加工をする顧客の例を示して説明。以下省略。

に続きます。

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