『トヨタのイノベーションと糸川英夫のイノベーション』（5−5）固有技術の限界

　CE（主査）制度は、恒常的（パーマネント）な組織として、主査室→製品企画室→開発センター、主査がチーフエンジニア（CE）と名称が変わり組織規模が大きくなっている。しかし、部品軸などの機能別の縦割り組織を横串するための役割を担うパーマネントな組織であることは変わりなく、バイブリッド自動車や電気自動車などのマーケットのニードの変化に適応している。

　クラウンの中村健也氏、カローラの長谷川龍雄氏、プリウスの和田明宏氏、bBやカムリの北川尚人氏、86の多田哲哉氏、初代レクサスの鈴木一郎氏（櫻井克夫氏）など、担当車種に関してはCE（主査）が社長といわれている。彼らは経営者としての社長とは違い人事権も命令権も持たず、他部門を説得・調整する権利だけを持つ。そして、なぜそれが必要なのか、なぜそれが成功するのかをひたすら説くことで、売れるクルマを世に送り出してきた。そこにも理由があるのがトヨタらしいが、CE（主査）に命令権を与えない理由は、CE（主査）の提案が妥当なものであれば、必ず相手が説得されるという大前提が根底にあるからだという。すべてのプロセスにそれぞれの縦割り組織（部品軸）の上長がいる中での横断的に動くには、どのような立場の誰に対しても、このような説得する権利が与えられているだけなのだ。

　最近では、トヨタのCE（主査）制度は、AmazonやGoogleなどにベンチマークされ、トヨタ社内で、中村氏のクラウン、長谷川氏のカローラという愛称で呼ばれるのと同じように、Google社内では、マリッサの検索（Yahoo!の元CEO、Googleの元副社長）と呼ばれていたりする。しかし、このようなシステムとして最適化された固有技術には盲点がある。

　それは、仕事はシステム化することで底上げができるという長所が、同時に短所になるということだ。担当車両のCEOになれるような仕組みが創造されたのは、CE（主査）制度がはじまった初期のころ、1950年〜1960年代（主査室、主査4から6人）、1970年〜1980年代（製品企画室、主査10〜20人）だ。その後は、その仕組み（固有技術の範囲、枠組み）に乗っかっていれば売れるクルマが作れてしまう。