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【企業経営理論#8】近現代の経営学

ゆば

近現代の経営学

今回は、” 近現代の経営学 ”についてです。



直近の3-4回にわたって、経営学の起源や、時代とともに変化してきた経営学についてまとめてきました。



1960~70年代以降も、より複雑化、より多様化する社会経済に対応すべく、経営学はさらに多様化し、専門分野も細分化されていきました。



戦略論の隆盛(りゅうせい)

1970年代後半から1980年代にかけて、企業を取り巻く環境が大きく変化⁽¹⁾し、企業はそれまでの安定的な成長から、激しい競争にさらされるようになりました。
これらの変化に対応するために、企業は長期的な視点に立った戦略的な経営が求められるようになり、戦略論が注目されるようになりました。

1)環境が大きく変化した背景
・石油危機：1970年代の石油危機は、世界経済に大きな衝撃を与え、企業は資源の確保やコスト削減などの対応を余儀なくされた。
・グローバル化の進展：貿易や投資の自由化が進み、企業は海外企業との競争にさらされるようになった。
・技術革新：コンピュータやインターネットなどの技術革新が加速し、企業は新たなビジネスモデルや競争戦略を模索する必要に迫られた。





戦略論の特徴的な理論(競争戦略論・製品市場マトリクス・戦略の5P)

  • 競争戦略論(マイケル・ポーター)：企業は、業界構造を分析し、競争優位を築くための戦略を選択する必要があるとする考え。ポーターの競争戦略論は、以下の3つの主要な要素から構成されています。

1) 5つの競争要因(5フォース分析)：ポーターは業界の構造を分析し、競争の激しさを決定づける5つの競争要因を提唱しました。

  • 新規参入の脅威：新規企業が業界に参入しやすいかどうか。参入障壁が高いほど、既存企業にとって有利になる。

  • 買い手の交渉力：買い手が価格や条件に関して交渉力を持っているかどうか。買い手の交渉力が強いほど、企業の収益性は低下する。

  • 供給者の交渉力：供給者が価格や条件に関して交渉力を持っているかどうか。供給者の交渉力が強いほど、企業のコストは増加する。

  • 代替品の脅威：顧客が、既存製品・サービスの代わりに利用できる代替品があるかどうか。代替品の脅威が高いほど、企業の収益性は低下する。

  • 既存企業間の競争：業界内の既存企業同士の競争の激しさ。競争が激しいほど、企業の収益性は低下する。

これらの5つの要因を分析することで、企業は業界の競争状況を理解し、自社の戦略を策定することができます。

5フォース分析

2) 3つの基本戦略：ポーターは、企業が競争優位を築くための3つの基本戦略を提唱しました。

  • コストリーダーシップ: 低コストで製品・サービスを提供することで、競合よりも低い価格を設定し、市場シェアを獲得する戦略。

    • 例：業務効率化、規模の経済、低コストの原材料調達など

  • 差別化: 製品・サービスに独自の価値を付加することで、顧客から高い価格を支払ってもらう戦略。

    • 例：ブランドイメージ、品質、機能、デザイン、顧客サービスなど

  • 集中化: 特定の顧客セグメントに焦点を当て、そのニーズを満たすことに特化する戦略。

    • 例：ニッチ市場、特定の顧客層、特定の地域など

企業は、自社の強みや弱み、業界の競争状況などを考慮して、これらの基本戦略から最適なものを選択する必要があります。

3つの基本戦略

3. バリューチェーン(価値連鎖)：ポーターは、企業活動を戦略的に分析するためのフレームワークとして、バリューチェーンを提唱しました。バリューチェーンは、企業の活動を、主活動（調達、製造、販売、マーケティング、サービスなど）と 支援活動（人事、財務、技術開発など）に分類し、それぞれの活動がどのように価値を創造し、競争優位に貢献しているかを分析するものです。

バリューチェーン分析を通じて、企業は自社の強みや弱みを把握し、競争優位の源泉を特定することができます。

バリューチェーン

ポーターの競争戦略論は、出版から40年以上経った今でも、多くの企業で活用されている重要なフレームワークです。しかし、現代のビジネス環境は、グローバル化や情報化、技術革新などが加速し、ポーターの時代とは大きく変化しています。そのため、競争戦略論を適用する際には、現代のビジネス環境の特徴を踏まえ、柔軟に解釈する必要があります。





  • 製品・市場マトリクス(イゴール・アンゾフ): 企業の成長戦略を、既存製品・新規製品、既存市場・新規市場の2つの軸の組み合わせで分析するフレームワーク。
    この2つの軸を組み合わせることで、以下4つの成長戦略が導き出されます

1) 市場浸透：既存の製品を既存の市場にさらに浸透させる戦略。

  • 顧客基盤の拡大、販売チャネルの増加、プロモーション強化などによって、既存市場でのシェア拡大を目指す。

  • リスクが比較的低く、実行しやすい戦略だが、市場が飽和状態に達すると成長が鈍化する可能性がある。

    • 例：顧客ロイヤリティプログラム、広告キャンペーン、価格割引

2) 製品開発：既存の市場に新しい製品を投入する戦略。

  • 新製品開発、製品ラインの拡張、既存製品の改良などによって、顧客に新たな価値を提供し、市場シェアを拡大する。

  • 新製品開発には、時間とコストがかかり、市場に受け入れられないリスクもある。

    • 例：新機能の追加、新モデルの開発、ブランド拡張

3) 市場開拓：既存の製品を新しい市場に投入する戦略。

  • 新規顧客セグメントへの参入、新規地域への進出、新たな販売チャネルの開拓などによって、市場を拡大する。

  • 新規市場の開拓には、市場調査やマーケティング戦略の変更などが必要となり、リスクも伴う。

    • 例：海外進出、オンライン販売、フランチャイズ展開

4) 多角化：新しい製品を新しい市場に投入する戦略。

  • 新規事業の立ち上げ、企業買収、合弁事業などによって、事業ポートフォリオを拡大する。

  • 成長機会が高い戦略だが、リスクも最も高く、新規事業の立ち上げには、多大な投資と経営資源が必要となる。

    • 例：異業種への参入、新規技術の開発、M&A

製品市場マトリクスは、企業が自社の成長戦略を検討する際に、以下の点で役立ちます。

  • 成長機会の特定：4つの成長戦略を検討することで、自社にとって最適な成長機会を特定することができる。

  • リスクの評価：各戦略のリスクを理解することで、リスクを最小限に抑えながら、成長を追求することができる。

  • 経営資源の配分：各戦略に必要な経営資源を明確にすることで、経営資源を効率的に配分することができる。

しかし、製品市場マトリクスには「複雑なビジネス環境の反映が難しい」や「動的な変化をとらえるのが難しい」といったデメリットも抱えており、活用には十分に注意が必要です。

製品市場マトリクス





  • 戦略の5P(ヘンリー・ミンツバーグ)：戦略を、Plan（計画）、Ploy（策略）、Pattern（パターン）、Position（ポジショニング）、Perspective（視点）の5つの側面から捉えるフレームワーク。

    • Plan (計画)

      • 将来の方向性を定め、目標達成のための行動計画を策定すること。

      • 意図的な戦略形成プロセスで作成される、明確で具体的な計画を指す。

        • 例：SWOT分析、シナリオプランニング、事業計画など

    • Ploy (策略)

      • 競合を出し抜くための巧妙な戦術や駆け引き。

      • 競合の意表を突く行動や、競争優位を築くための戦略的な行動を指す。

        • 例：奇襲攻撃、価格競争、提携戦略など

    • Pattern (パターン)

      • 過去の行動や意思決定から形成される、一貫した行動様式。

      • 企業文化や組織構造、リーダーシップスタイルなどに根ざした、無意識的な戦略を指す。

        • 例：常に革新的な製品を開発する、顧客満足度を最優先するなど

    • Position (ポジショニング)

      • 企業が市場や業界において、競合と差別化された位置を占めること。

      • 製品やブランドのポジショニング、市場セグメンテーション、ターゲティングなどが含まれる。

        • 例：高級ブランドとしてのポジショニング、ニッチ市場への集中など

    • Perspective (視点)

      • 企業の経営理念や価値観、世界観。

      • 企業の行動や意思決定を導く、根本的な考え方や視点を指す。

        • 例：顧客中心主義、社会貢献、環境保護など

5Pは、戦略を多角的に捉えるためのフレームワークとして、現代の経営学において重要な役割を果たしています。

戦略の5P





戦略論の影響

戦略論は、企業の経営や組織、そして社会全体に大きな影響を与えてきました。その影響は多岐にわたり、企業の競争力強化から社会全体のイノベーションの促進まで、幅広い分野に及びます。

  • 企業への影響

    • 競争優位の意識向上：戦略論は、企業が競争に勝ち抜くために、独自の強み を持ち、競合との差別化 を図ることの重要性を強調した。
      この考え方は、企業の競争意識を高め、イノベーションや効率性向上への取り組みを促進した。

    • 長期的な視点の導入：従来の短期的な利益追求型経営から、長期的な視点 に立った戦略的な経営へと転換を促し、企業は、将来のビジョンを明確化し、持続的な成長を追求するようになった。

    • 環境分析の重視：企業を取り巻く 外部環境 や 内部環境 を分析し、機会と脅威、強みと弱みを把握することの重要性を認識させ、これにより、企業はより的確な戦略を策定できるようになった。

    • 組織構造の変化：戦略論は、戦略を実行するための 組織構造 の重要性を指摘し、企業は、戦略に合わせて組織構造を柔軟に変化させるようになり、分権化 や プロジェクトチーム などの導入が進んだ。

    • 経営管理システムの進化：戦略の実行状況を 評価 し、改善 するための 経営管理システム の導入が進みました。目標管理制度やバランス・スコアカードなど、戦略と連動した管理システムが開発された。

  • 社会への影響

    • 産業構造の変化：競争 を促進し、産業構造 の変化を加速させた。企業は、競争優位を築くために、新たな製品やサービスを開発し、市場に参入することで、産業全体の活性化に貢献した。

    • イノベーションの促進：企業の イノベーション を促進する役割を果たした。企業は、競争に打ち勝つために、技術革新や新規事業の創出に積極的に投資するようになった。

    • グローバル化の進展：企業の グローバル化 を促進した。企業は、海外市場に進出し、グローバルな競争に参画することで、経済のグローバル化に貢献した。

    • 社会貢献：企業は、戦略論を通じて、社会貢献 の重要性を認識するようになった。企業は、社会的な課題を解決し、持続可能な社会の実現に貢献するための戦略を策定するようになった。





現代の戦略論

現代社会は、グローバル化、情報化、技術革新などが加速し、VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）の時代と言われています。このような環境下では、従来の戦略論だけでは対応しきれなくなってきています。

そのため、ダイナミック・ケイパビリティ⁽¹⁾ や ブルー・オーシャン戦略⁽²⁾、オープンイノベーション⁽³⁾などの新しい戦略論が登場し、注目を集めています。

戦略論は、企業が変化の激しい環境の中で生き残り、成長していくための羅針盤として、今後もさらに進化を続けていくでしょう。

1)ダイナミック・ケイパビリティ：変化の激しい環境に対応するために、企業が組織構造や経営資源を柔軟に変化させる能力。

2)ブルー・オーシャン戦略：競争の激しい既存市場（レッド・オーシャン）ではなく、競争のない新たな市場（ブルー・オーシャン）を創造し、そこで収益を獲得する戦略。

3)オープン・イノベーション: 企業が、社内だけでなく、社外のアイデアや技術、知識を活用することで、イノベーションを加速させること。




組織文化論の登場

組織文化論は、組織のパフォーマンスや競争優位に影響を与える要因として、注目されるようになりました。

従来の組織論は、組織構造や制度などの 形式的な側面 に焦点を当てていましたが、組織文化論は、組織の 価値観 や 行動規範 などの 非形式的な側面 を重視するようになりました。
そして、この文化面に着目することが、組織の 柔軟性 や 適応力 を高めることにつながり、不確実性の高い環境にも対応できるようになるうえで重要な役割を果たすと考えられるようになりました。





組織論の特徴的な理論

  • 3層モデル(エドガー・シャイン)：組織文化は、目に見えるものから目に見えないものまで、さまざまなレベルで存在するという考え。
    3つの層は階層構造になっており、人工物は価値観に基づき、価値観は基本的過程に基づく。

<3つの層>
1) 人工物：目に見える、 観察可能 な組織文化の要素。物理的な環境、行動様式、言語、シンボル、儀式、制度など。
　例：オフィスレイアウト、服装規定、社内用語、ロゴ、スローガン、社内イベント

2) 価値観：組織メンバーが 意識的 に共有している価値観や信念。組織の行動規範、経営理念、行動指針など。

3) 基本的仮定：組織メンバーが 無意識のうちに 共有している前提や信念。組織文化の根幹を成し、組織の行動や意思決定に大きな影響を与える。

3層モデル

  • 強い文化論(ピーターズ＆ウォーターマン)：優れた業績を上げている企業には、共通する「強い文化」が存在するという考え。共通項は以下8つ。

    • 行動重視 (A Bias for Action)

    • 顧客密着 (Staying Close to the Customer)

    • 自律と起業家精神 (Autonomy and Entrepreneurship)

    • 人材重視 (Productivity through People)

    • 価値観重視 (Hands-On, Value-Driven)

    • 本業集中 (Stick to the Knitting)

    • シンプルな組織 (Simple Form, Lean Staff)

    • 厳しさと緩さの両立 (Simultaneous Loose-Tight Properties)

強い文化論





組織文化論の影響

組織文化論は1980年代に登場し、組織の 価値観 や 行動規範 といった 目に見えない要素 が、組織に大きな影響を与えることを明らかにしました。

その影響は、組織開発 や リーダーシップ論、人材マネジメント などの分野に及び、現代の組織運営においても重要な役割を果たしています。

具体的には、

  • 組織文化の重要性 を認識させ、組織文化を 意図的に変革 することで組織の活性化を促し、

  • リーダーシップ においては、組織文化を 構築・維持 するリーダーの役割を強調、

  • 人材マネジメント では、組織文化に合った人材を採用・育成することの重要性を示しました。





現代の組織文化論

現代の組織文化論は、グローバル化や技術革新など、社会の変化に合わせて進化を続けています。

以前は、画一的な「強い文化」が理想とされていましたが、現在は、多様性 を重視し、変化に対応できる 柔軟な組織文化 が求められています。

具体的には、

  • 多様な価値観 を受け入れる 包容性

  • イノベーション を促進する 創造性

  • 従業員の エンゲージメント を高める 働きがい

  • 倫理的な行動 を促進する 誠実さ

などがキーワードとなっています。

また、テクノロジー の進化も組織文化に影響を与えており、リモートワーク など、新しい働き方 に合わせた組織文化の構築も課題となっています。




リーダーシップ論の多様化

かつては、リーダーの 資質 や 特性 が重視されていましたが、複雑化する時代の変化に合わせて、現代では、状況 や 組織文化、メンバー の特性などに合わせて、多様なリーダーシップスタイル が求められています。

現代のリーダーは、変化への対応力、共感力、倫理観 など、多様な能力を必要とされています。
状況依存型や変革型、分散型など、さまざまなリーダーシップスタイルがありますが、のちのリーダーシップの章で、もう少し詳細に深ぼっていきます。

リーダーシップスタイル





知識経営論の登場

知識経営論は、1990年代に、野中郁次郎氏を中心とした日本の経営学者たちによって提唱されました。彼らは、日本企業の成功事例を研究し、組織的な知識創造こそが競争優位の源泉であると主張しました。

1990年代は、インターネットが普及し始めた時代であり、情報技術の進歩により、情報へのアクセスが容易になり、知識の共有や活用が促進されました。

また、貿易や投資の自由化が進み、グローバル競争が激化したことにより、企業は、知識やイノベーションを武器に競争優位を築く必要性が高まりました。

このような背景があり、知識や情報を使って業務を行う 知識労働者が増加したことで、彼らの知識や創造性をいかに活用するかが、企業の競争力を左右する重要な課題となりました。

知識経営論のポイント

  • 知識を経営資源と捉える: 知識を、企業の重要な経営資源として捉え、戦略的に管理・活用することで、競争優位を築くという考え方。

  • 暗黙知と形式知:

    • 暗黙知: 経験や勘に基づく、言語化しにくい知識。個人の経験や勘、ノウハウなど、言葉で表現しにくい知識。

    • 形式知: マニュアルやデータなど、言語化・数値化された知識。文書化したり、数値化したりできる知識。

    • 暗黙知を形式知に変換し、共有することで、組織全体の知識レベルを高めることが重要。

  • SECIモデル: 野中郁次郎氏が提唱した、組織的な知識創造プロセスを説明するモデルです。共同化(Socialization)、表出化(Externalization)、連結化(Combination)、内面化(Internalization) という4つのプロセスを通じて、組織的に知識を創造していくことを示している。

  • 知識創造の促進: 組織文化、リーダーシップ、コミュニケーションなどを知識創造を促進できるように改善する。

SECIモデル





知識経営論の影響

知識経営論は、1990年代に登場し、知識を企業の重要な資源と捉え、その創造と活用を重視する考え方を広めました。

具体的には、

  • 企業内での知識共有: ナレッジマネジメントシステムの導入など、組織的な知識共有の促進。

  • 人材育成: 知識労働者の育成、創造性や問題解決能力を重視。

  • 組織文化: オープンなコミュニケーションや相互学習など、知識創造を促進する組織文化が重視されるように改善。

結果として、企業の競争力強化だけでなく、社会全体の知識レベル向上にも貢献しています。





現代の知識経営論

現代の知識経営論は、ビッグデータやAIなどの新たな技術を活用し、さらに進化を続けています。

  • データ分析: 膨大なデータを分析することで、新たな知識や視点を得る。

  • AIによる知識創造: AIを活用することで、人間の知的能力を拡張し、新たな知識を創造。

知識経営論は、現代の知識社会において、企業が競争優位を築き、持続的な成長を遂げるための重要な理論として、今後もその重要性を増していくでしょう。



コーポレート・ガバナンスの重視

コーポレートガバナンス（企業統治）は、企業が 健全で透明性の高い経営 を行うための仕組みのことです。

1990年代後半から2000年代にかけて、世界的に 企業不祥事 が相次いだことを背景に、その重要性が再認識されました。

ポイントは、

  • 株主の権利保護

  • 情報開示の徹底

  • 取締役会による経営陣の監督

  • 監査役による監査

  • 法令遵守

です。

のちのコーポレートガバナンスの章で詳細に深ぼっていきます。





CSR・サステナビリティ経営の台頭

2000年代以降、世界的に関心が高まってきているのが、CSRやサステナビリティ経営です。
企業は、単に利益を追求するだけでなく、環境問題、社会問題、経済問題など、様々な課題に対して責任を果たし、持続可能な社会の実現に貢献することが求められています。

その背景には、地球環境問題の深刻化や、社会問題への関心の高まりがあり、

企業は、環境保護や社会貢献活動などを通して、 社会からの信頼 を得て、持続的な成長 を目指しています。





まとめ

近現代の経営学は、古典的な理論を基盤に社会の変化に対応しながら多様化してきました。

組織をシステムとして捉える視点、人間の行動に焦点を当てる視点、環境適応を重視する視点など、様々な新しい理論が登場し、現代社会における企業経営の複雑な課題に対応しようとしています。


近現代の経営学は、企業の持続的な成長だけでなく、社会への貢献、環境問題への対応など、より広い視野で社会全体のwell-beingを追求していくことで、これからも社会の変化を捉え、新たな課題に挑戦することで、経営学は進化し続けるでしょう。




復習問題

問題1：穴埋め問題

  1. 1970年代後半から1980年代にかけて、企業を取り巻く環境が大きく変化し、企業はそれまでの安定的な成長から、激しい競争にさらされるようになったため、（ ① ）が注目されるようになった。

  2. マイケル・ポーターは、企業が競争優位を築くための3つの基本戦略として、（ ② ）、（ ③ ）、（ ④ ）を提唱した。

  3. イゴール・アンゾフは、企業の成長戦略を分析するためのフレームワークとして、（ ⑤ ）を提唱した。

  4. ヘンリー・ミンツバーグは、戦略を5つの側面から捉えるフレームワークとして、（ ⑥ ）を提唱した。

  5. 組織文化論は、組織の（ ⑦ ）や（ ⑧ ）といった非形式的な側面を重視する。

  6. エドガー・シャインは、組織文化を3つの層に分類する（ ⑨ ）を提唱した。

  7. ピーターズ＆ウォーターマンは、優れた業績を上げている企業には共通する「 ⑩ 」が存在するという（ ⑩ ）論を提唱しました。

  8. 知識経営論は、（ ⑪ ）を企業の重要な経営資源として捉え、戦略的に管理・活用することで、競争優位を築くという考え方。

  9. 野中郁次郎氏は、組織的な知識創造プロセスを説明するモデルとして、（ ⑫ ）を提唱した。

  10. コーポレート・ガバナンスは、企業が（ ⑬ ）経営を行うための仕組みのこと。

  11. 2000年代以降、世界的に関心が高まっているのは、（ ⑭ ）や（ ⑮ ）経営。

問題2：〇×問題

  1. 戦略論は、企業の短期的な利益追求を重視する。（ ○ / × ）

  2. 製品・市場マトリクスは、既存製品・新規製品、既存市場・新規市場の2軸で成長戦略を分析する。（ ○ / × ）

  3. 戦略の5Pは、Plan（計画）、Price（価格）、Product（製品）、Promotion（プロモーション）、Place（流通）の5つの要素から構成される。（ ○ / × ）

  4. 組織文化論は、組織構造や制度などの形式的な側面に焦点を当てる。（ ○ / × ）

  5. 知識経営論は、形式知よりも暗黙知を重視する。（ ○ / × ）

  6. CSRは、企業が社会的な責任を果たすことを意味する。（ ○ / × ）

問題3：組み合わせ問題

次の用語と、その説明を正しく結び付けてください。

問題4：記述問題

  1. ポーターの競争戦略論における3つの基本戦略を説明してください。

  2. 組織文化論が、組織開発やリーダーシップ論に与えた影響を説明してください。

  3. 知識経営論における、暗黙知と形式知の違いを説明してください。

  4. コーポレート・ガバナンスの重要性が高まっている背景を説明してください。

  5. 企業がCSRに取り組む意義を説明してください。

問題5：多肢選択問題

以下のうち、戦略論に影響を与えた要因として適切なものをすべて選びなさい。

a. 石油危機 b. グローバル化の進展 c. 技術革新 d. 少子高齢化 e. 環境問題

問題6：多肢選択問題

以下のうち、強い文化論の8つの共通項に含まれるものをすべて選びなさい。

a. 行動重視 b. 顧客密着 c. 階層構造 d. コスト削減 e. シンプルな組織

問題7：多肢選択問題

以下のうち、知識経営論の主要な概念に含まれるものをすべて選びなさい。

a. 知識の外部化 b. 知識の共有 c. 知識の創造 d. 知識の標準化 e. 知識の体系化

問題8：記述問題

現代のビジネス環境において、企業が競争優位を築くためには、どのような戦略が必要と考えられますか？ 具体的な例を挙げて説明してください。

解答

問題1

  1. ① 戦略論

  2. ② コストリーダーシップ ③ 差別化 ④ 集中化

  3. ⑤ 製品・市場マトリクス

  4. ⑥ 戦略の5P

  5. ⑦ 価値観 ⑧ 行動規範

  6. ⑨ 3層モデル

  7. ⑩ 強い文化論

  8. ⑪ 知識

  9. ⑫ SECIモデル

  10. ⑬ 健全で透明性の高い

  11. ⑭ CSR ⑮ サステナビリティ

問題2

  1. ×

  2. ○

  3. ×

  4. ×

  5. ×

  6. ○

問題3

a - 2, b - 3, c - 1, d - 4

問題4

  1. ①コストリーダーシップ：低コストで製品・サービスを提供することで、競合よりも低い価格を設定し、市場シェアを獲得する戦略。
    ②差別化：製品・サービスに独自の価値を付加することで、顧客から高い価格を支払ってもらう戦略。
    ③集中化：特定の顧客セグメントに焦点を当て、そのニーズを満たすことに特化する戦略。

  2. 組織文化の重要性を認識させ、組織文化を意図的に変革することで組織の活性化を促した。 リーダーシップにおいては、組織文化を構築・維持するリーダーの役割を強調した。

  3. 暗黙知は、経験や勘に基づく、言語化しにくい知識。 形式知は、マニュアルやデータなど、言語化・数値化された知識。

  4. 1990年代後半から2000年代にかけて、世界的に企業不祥事が相次いだため。

  5. 企業が社会からの信頼を得て、持続的な成長を目指すため。

問題5

a, b, c

問題6

a, b, e

問題7

a, b, c

問題8

例：

  • ダイナミック・ケイパビリティ：変化の激しい環境に対応するために、組織構造や経営資源を柔軟に変化させる能力を高める。

    • 例：新規事業の立ち上げ、M&A、組織再構築などを迅速に行う。

  • ブルー・オーシャン戦略：競争の激しい既存市場ではなく、競争のない新たな市場を創造する。

    • 例：既存製品の用途を転換する、新たな顧客セグメントを開拓するなど。

  • オープン・イノベーション：社外のアイデアや技術を活用することで、イノベーションを加速させる。

    • 例：大学や研究機関との共同研究、スタートアップ企業との連携など。

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