CMG earnings call for the period ending September 30, 2024.CMG の 2024 年 9 月 30 日終了期の決算発表

CMG earnings call for the period ending September 30, 2024.CMG の 2024 年 9 月 30 日終了期の決算発表。

Chipotle Mexican Grill (CMG 5.06%)チポトレ メキシカン グリル(CMG 5.06%)
Q3 2024 Earnings Call2024 年第 3 四半期決算発表
Oct 29, 2024, 4:30 p.m. ET2024 年 10 月 29 日、午後 4 時 30 分ET

Contents: コンテンツ：

• Prepared Remarks 準備された備考

• Questions and Answers 質疑応答

• Call Participants 通話参加者

Prepared Remarks: 準備されたメモ:

Operator オペレーター

Good day, and welcome to the Chipotle Mexican Grill third quarter 2024 results conference call. All participants will be in listen-only mode. [Operator instructions] After today's presentation, there will be an opportunity to ask questions. [Operator instructions] Please note today's event is being recorded.こんにちは。チポトレ メキシカン グリル 2024 年第 3 四半期決算電話会議へようこそ。すべての参加者はリスニング専用モードになります。 【事務方への指示】 本日の講演終了後、質疑応答の時間を設けております。 【オペレーターへの指示】本日のイベントは録画中ですのでご了承ください。

I would now like to turn the conference over to Cindy Olsen, head of investor relations and strategy. Please go ahead.ここでカンファレンスを投資家向け広報・戦略部門責任者のシンディ・オルセンに引き継ぎたいと思います。どうぞお進みください。

Cindy Olsen -- Head of Investor Relations and StrategyCindy Olsen -- 投資家向け広報および戦略責任者

Hello, everyone, and welcome to our third-quarter fiscal 2024 earnings call. By now, you should have access to our earnings press release. If not, it may be found on our Investor Relations website at ir.chipotle.com. I will begin by reminding you that certain statements and projections made in this presentation about our future business and financial results constitute forward-looking statements.皆さん、こんにちは。2024 会計年度第 3 四半期の決算発表へようこそ。これまでに、決算に関するプレスリリースにアクセスできるようになっているはずです。そうでない場合は、当社の投資家情報 Web サイト (ir.chipotle.com) で見つけることができます。まず最初に、このプレゼンテーションで当社の将来の事業および財務結果について行われた特定の記述および予測が将来の見通しに関する記述であることを思い出していただきたいと思います。

These statements are based on management's current business and market expectations, and our actual results could differ materially from those projected in the forward-looking statements. Please see the risk factors contained in our annual report on Form 10-K and our Form 10-Qs for a discussion of risks that may cause our actual results to vary from these forward-looking statements. Our discussion today will include non-GAAP financial measures. A reconciliation to GAAP measures can be found via the link included on the Presentation page within the Investor Relations section of our website.これらの記述は経営陣の現在の事業および市場の予想に基づいており、当社の実際の結果は将来の見通しに関する記述で予測されたものと大きく異なる可能性があります。実際の結果がこれらの将来予想に関する記述と異なる可能性があるリスクについては、フォーム 10-K およびフォーム 10-Q の年次報告書に含まれるリスク要因を参照してください。本日の議論には非GAAP財務指標が含まれます。 GAAP 指標との調整は、当社 Web サイトの「投資家情報」セクション内の「プレゼンテーション」ページに含まれるリンクからご覧いただけます。

We will start today's call with prepared remarks from Scott Boatwright, interim chief executive officer; Jack Hartung, president and chief strategy officer; and Adam Rymer, chief financial officer, after which we will take your questions. Our entire executive leadership team is available during the Q&A session. And with that, I will turn the call over to Scott.本日の電話会議は、暫定最高経営責任者であるスコット・ボートライトの準備済みの挨拶で始まります。ジャック・ハートゥング、社長兼最高戦略責任者。最高財務責任者のアダム・ライマー氏との対談の後、ご質問をお受けいたします。 Q&A セッションでは、当社の経営幹部チーム全体が対応します。それでは、電話をスコットに引き継ぎます。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Thanks, Cindy, and hello, everyone. Before I get into the details of the quarter, I know I speak on behalf of everyone at Chipotle when I say that we are grateful for Brian's leadership and for the transformation he led. Over the past several years, we've built a strong team with a great culture and had developed compelling and successful strategies together. With that said, after leading our operations for the last seven years, I'm excited and honored for the opportunity to lead Chipotle as our Interim CEO.ありがとう、シンディ、そして皆さん、こんにちは。この四半期の詳細に入る前に、チポトレの全員を代表して、ブライアンのリーダーシップと彼が導いた変革に感謝していると申し上げておきます。過去数年間にわたり、私たちは素晴らしい文化を持つ強力なチームを構築し、説得力のある成功する戦略を一緒に開発してきました。そうは言っても、過去 7 年間当社の事業を率いてきた私は、暫定 CEO としてチポトレを率いる機会に興奮しており、光栄に思っています。

To start, there are three things I want to make very clear today. The first is that I'm extremely passionate about our brand and purpose. We are truly a special company that cares about the culinary heritage that Chipotle was founded upon, and our purpose of cultivating a better world resonates with our teams at all levels of our organization as well as with the guests we serve in our restaurants each and every day. I'm also passionate about our people, and I strongly believe we have the best in the industry, both in our restaurants and at our support centers.まず初めに、今日はっきりとさせておきたいことが 3 つあります。 1 つ目は、私が当社のブランドと目的に対して非常に情熱を持っているということです。私たちは、チポトレの創設の基礎となった料理の伝統を大切にする真の特別な会社であり、より良い世界を開拓するという私たちの目的は、組織のあらゆるレベルのチームと、各レストランでサービスを提供するゲストの共感を呼んでいます。日。私は従業員に対しても情熱を持っており、レストランとサポート センターの両方で当社が業界最高であると強く信じています。

Since joining Chipotle in 2017, I've had the privilege and responsibility of leading our restaurant teams as we have grown from under 2,300 restaurants to over 3,600 restaurants today, employing over 125,000 people. I can tell you firsthand how hard our teams work to provide our fresh, delicious, and customizable culinary experience at accessible prices to millions of people every day. These exceptional people are the backbone of our great brand. And the third is that our strategy is not changing.2017 年にチポトレに入社して以来、私はレストラン チームを率いる特権と責任を持って、当社が 2,300 軒未満のレストランから、現在では 3,600 軒以上のレストランに成長し、125,000 人以上の従業員を雇用しています。私たちのチームが、毎日何百万人もの人々に、新鮮で美味しく、カスタマイズ可能な料理体験を手頃な価格で提供するために、どれほど熱心に働いているかを直接お伝えできます。これらの優れた人材が当社の偉大なブランドの屋台骨です。 3 つ目は、当社の戦略は変わっていないということです。

I have worked alongside our talented executive team to craft and evolve our successful strategy and we will continue to execute against it. This includes our long-term targets of expanding to 7,000 restaurants in North America, increasing our AUVs to over $4 million, and expanding our restaurant-level margins, and growing internationally. Now, before I dive into our five strategies, I want to run through our third-quarter results. We had another outstanding quarter with positive transaction growth every month.私は当社の有能な経営陣と協力して成功戦略を策定し、進化させてきました。今後もその戦略を実行し続けます。これには、北米でレストランを 7,000 店に拡大し、AUV を 400 万ドル以上に増やし、レストランレベルの利益を拡大し、国際的に成長するという長期目標が含まれます。さて、5 つの戦略について説明する前に、第 3 四半期の業績について簡単に説明したいと思います。毎月プラスの取引増加率を記録した素晴らしい四半期となりました。

We saw momentum build throughout the quarter as the impact from summer seasonality normalized and as we successfully launched Smoked Brisket, which is off to a fantastic start. For the quarter, sales grew 13% to reach $2.8 billion, driven by a 6% comp with over 3% transaction comp growth. In-restaurant sales grew by 18% over last year. Digital sales represented 34% of sales.夏の季節性による影響が正常化し、スモークブリスケットの発売に成功したため、四半期を通じて勢いが増し、素晴らしいスタートを切りました。同四半期の売上高は 13% 増加して 28 億ドルに達しました。これは、6% の利益と 3% を超えるトランザクション利益の増加に牽引されました。レストラン内売上高は前年比18％増加した。デジタル売上は売上の 34% を占めました。

Restaurant-level margin was 25.5%, a decrease of 80 basis points year over year. Adjusted diluted EPS was $0.27, representing 17% growth over last year. And we opened 86 new restaurants, including 73 Chipotlanes. The momentum in the business has continued into the fourth quarter with accelerating transaction trends, and we are maintaining our full-year guidance of mid- to high single-digit comps.レストランレベルの利益率は 25.5% で、前年同期比 80 ベーシスポイント減少しました。調整後希薄化後 EPS は 0.27 ドルで、前年比 17% の成長を示しました。そして、73 軒のチポレーンを含む 86 軒の新しいレストランをオープンしました。ビジネスの勢いは第 4 四半期に入っても続き、取引傾向が加速しており、当社は 1 桁台半ばから後半の利益という通期見通しを維持しています。

Now, let me provide an update on our five key strategies that have helped us win today and will grow our future. These strategies include running successful restaurants with a people-accountable culture that provides great food with integrity while delivering exceptional in-restaurant and digital experiences; amplifying technology and innovation to drive growth and productivity at our restaurants, support centers, and in our supply chain; sustaining world-class people leadership by developing and retaining diverse talent at every level; making the brand visible, relevant, and loved to acquire new guests and improve overall guest engagement; and expanding access and convenience by accelerating new restaurant openings in North America and internationally. Let's start with running successful restaurants and our progress on throughput. We have mentioned this in the past, but it's important to say it again, throughput is a core focus for Chipotle because it is the outcome of a strong operational engine that delivers a great experience for our guests and teams.それでは、今日の勝利に貢献し、将来を成長させる 5 つの主要な戦略について最新情報を提供したいと思います。これらの戦略には、優れたレストラン内体験とデジタル体験を提供しながら、誠実に素晴らしい料理を提供する、人に責任を負う文化を持つ成功したレストランの経営が含まれます。テクノロジーとイノベーションを拡大して、レストラン、サポートセンター、サプライチェーンの成長と生産性を推進します。あらゆるレベルで多様な人材を育成し維持することで、世界クラスの人材リーダーシップを維持する。ブランドを可視化、関連性があり、愛されるようにすることで、新しいゲストを獲得し、全体的なゲストエンゲージメントを向上させます。北米および海外での新規レストランのオープンを加速することで、アクセスと利便性を拡大します。成功しているレストランの経営とスループットの進歩から始めましょう。これについては以前にも言及しましたが、もう一度言うことが重要です。スループットは、ゲストやチームに素晴らしいエクスペリエンスを提供する強力な運用エンジンの結果であるため、チポトレにとって中心的な焦点です。

And execution in our restaurant is improving as we continue to build our throughput muscle. Last quarter, we began concentrating our efforts on the Expo position as it is a critical pillar of throughput. As a reminder, this is the crew member between salsa and cash, who helps expedite the order assembly and payment process. Restaurants with an expo in place are averaging five incremental entrees in their peak 15 minutes.また、スループットの強化を続けるにつれて、レストランの実行力も向上しています。前四半期、当社はスループットの重要な柱である Expo のポジションに注力し始めました。念のために言っておきますが、これはサルサと現金の間に立つスタッフで、注文の組み立てと支払いのプロセスを迅速化するのに役立ちます。エキスポを開催しているレストランは、ピークの 15 分間に平均 5 品ずつ前菜を提供しています。

We are often asked why it's so challenging to execute this key pillar of throughput. Well, the crew member responsible for the Expo position may be doing other tasks like prep, which prevents them from being properly deployed. In late August, we made a decision to have the management duty deployed to the Expo position during peaks. This has helped to improve the percentage of restaurants with an Expo in place to over 60%, compared to just over 50% last quarter.このスループットの重要な柱を実行することがなぜそれほど難しいのかとよく尋ねられます。まあ、エキスポの位置を担当する乗組員は、準備などの他の作業を行っている可能性があり、そのために適切な配置が妨げられます。 8月下旬、私たちはピーク時に管理業務を万博会場に配置することを決定しました。これにより、エキスポを開催しているレストランの割合は、前四半期の 50% 強から 60% 以上に向上しました。

It has also helped to drive accountability, improve communication with the guests, and ensure we are properly ringing up each order. While we are making great progress on executing the four pillars of throughput, we still have work to do. Of the restaurants that do not have the four pillars in place, we are finding that often our crew members are still prepping food during peak periods. The fact is preparing our delicious food is a lot of work and requires strong culinary skills.また、説明責任を果たし、ゲストとのコミュニケーションを改善し、各注文を適切に処理することにも役立ちました。スループットの 4 つの柱の実行に関しては大きな進歩を遂げていますが、やるべきことはまだあります。 4 つの柱を導入していないレストランでは、ピーク時にもスタッフが料理の準備をしていることがよくあります。実際のところ、おいしい料理を準備するのは大変な作業であり、高い料理スキルが必要です。

Our teams are beginning prep at 6 or 7 a.m. in the morning to be able to deliver our food on time when we open. This includes slicing and dicing produce, hand-mashing avocados to make our delicious guacamole, frying our chips every day, and grilling items like the Fajita Veggies and adobo chicken on the plancha. In addition to coaching and training around throughput, we are also exploring ways to make the prep process easier on our teams while ensuring we are maintaining or improving upon our high culinary standards.私たちのチームは、開店時間に合わせて料理を届けられるよう、朝の6時か7時から準備を始めています。これには、農産物をスライスしたり角切りしたり、美味しいワカモレを作るためにアボカドを手でつぶしたり、チップスを毎日揚げたり、ファヒータ野菜やアドボチキンなどのプランチャでグリルしたりする作業が含まれます。スループットに関するコーチングとトレーニングに加えて、私たちは高い料理基準を維持または向上させながら、チームの準備プロセスを容易にする方法も模索しています。

This brings me to technology and innovation. We now have several initiatives in stage gate that could help to improve the prep and cooking process and drive a better experience for our teams. Two that I'm particularly excited about are the dual-sided plancha and the produce slicer. As we mentioned last quarter, we are in the process of rolling out the dual-sided plancha to an incremental 74 restaurants, which will be complete by the end of next month.これが私にテクノロジーとイノベーションをもたらします。現在、ステージゲートでは、準備と調理のプロセスを改善し、チームのエクスペリエンスを向上させるのに役立ついくつかの取り組みを行っています。私が特に興奮しているのは、両面プランチャと農産物スライサーの 2 つです。前四半期に述べたように、私たちは両面プランチャを 74 のレストランに順次展開しており、来月末までに完了する予定です。

And as part of the stage gate process, we are now evaluating implementing the dual-sided plancha into new restaurant openings, as well as retrofitting existing restaurants and we'll have more to share on this early next year. Additionally, over the last year, we have been testing a produce slicer. In our restaurants, slicing and dicing vegetables like jalapenos and bell peppers is one of the most time-consuming and repetitive tasks. It would be an understatement to say our teams are excited about this new tool.そして、ステージゲートプロセスの一環として、私たちは現在、既存のレストランの改修だけでなく、新しいレストランのオープンに両面プランチャを導入することを評価しており、これについては来年初めにさらに共有する予定です。さらに、昨年は農産物スライサーのテストを行ってきました。私たちのレストランでは、ハラペーニョやピーマンなどの野菜のスライスや角切りは、最も時間がかかり、繰り返し行われる作業の 1 つです。私たちのチームがこの新しいツールに興奮していると言っても過言ではありません。

In fact, at our All Manager conference in March, nearly 5,000 managers and above restaurant leaders gave it a standing ovation. The new produce slicer drives improved efficiency, which will allow our teams to complete the prep process on time in every restaurant, resulting in better deployment at peak and better throughput. And it also improves our culinary by delivering consistent cut sizes. I'm excited to share that we are beginning to roll out the new produce slicer in all restaurants, which should be complete by next summer.実際、3 月に開催された全マネージャー会議では、約 5,000 人のマネージャー以上のレストランリーダーがスタンディングオベーションを送りました。新しい農産物スライサーにより効率が向上し、チームがすべてのレストランで準備プロセスを時間通りに完了できるようになり、その結果、ピーク時の導入が改善され、スループットが向上します。また、一貫したカットサイズを実現することで、料理の質も向上します。新しい農産物スライサーをすべてのレストランに導入し始めていることを共有できることを嬉しく思います。来年の夏までに完成する予定です。

Beyond these two initiatives, our augmented makeline by Hyphen and Autocado, which cuts cores and scoops avocados were installed into their first restaurants for pilot testing during the quarter. These are both highly customized technologies that could provide big unlock for us in the future. We have already received a lot of learnings on both innovations from our crew and our guests that will be used for future iterations. As you can see, we have a number of initiatives underway, and I envision significant back-of-the-house changes in the near future that will drive efficiencies and improve the consistency of our culinary and our restaurants.これら 2 つの取り組みに加えて、アボカドの芯を切り取り、すくうハイフンとオートカドによる拡張メイクラインが、当四半期中のパイロット テストのために最初のレストランに導入されました。これらは両方とも高度にカスタマイズされたテクノロジーであり、将来的に大きなロックを解除できる可能性があります。私たちはすでに、乗組員とゲストから両方のイノベーションについて多くの学びを得ており、今後の反復に活用されます。ご覧のとおり、私たちは多くの取り組みを進めており、近い将来、効率性を高め、料理とレストランの一貫性を向上させる重要な社内の変更を想像しています。

This will enable our teams to focus on and execute the four pillars of throughput better than we ever have and deliver an exceptional experience for our guests in-restaurant every day. Let's shift to world-class people leadership. In addition to innovation that helps to better enable the preparation of our delicious food, we are also rolling out a new technology platform across all restaurants that will make the hiring process simpler, faster, and more automated. The new AI hiring platform automates the communication and scheduling between applicants and our general managers, reducing the amount of time it takes to hire an employee for an in-restaurant position by as much as 75%.これにより、当社のチームはこれまで以上にスループットの 4 つの柱に集中して実行できるようになり、レストランでのお客様に毎日素晴らしい体験を提供できるようになります。世界クラスの人材リーダーシップに転換しましょう。おいしい料理をより効率的に調理できるようにするイノベーションに加えて、採用プロセスをよりシンプル、迅速、自動化する新しいテクノロジー プラットフォームをすべてのレストランに展開しています。新しい AI 採用プラットフォームは、応募者とゼネラル マネージャー間のコミュニケーションとスケジュール調整を自動化し、レストラン内での従業員の採用にかかる時間を 75% も削減します。

The automation of this administrative task will allow our GMs to spend more time coaching and developing their teams and providing excellent hospitality for our guests. And it also gives us a competitive advantage against the other restaurant chains in the high-volume hiring market because we can hire talent faster. As I mentioned earlier, I'm passionate about our people and building a strong culture that recruits, retains, and grows the very best. And I'm thrilled to share that Chipotle was ranked first among 400 of the largest publicly traded companies in the American Opportunity Index of Best Places for High School Graduates to Start a Career.この管理タスクの自動化により、GM はチームの指導と育成、そしてゲストへの優れたホスピタリティの提供により多くの時間を費やすことができるようになります。また、人材をより迅速に採用できるため、大量採用市場において他のレストラン チェーンに対する競争上の優位性も得られます。先ほども述べたように、私は従業員と、最高の人材を採用し、維持し、成長させる強力な文化を構築することに情熱を持っています。そして、高校卒業生がキャリアを始めるのに最適な場所に関する米国機会指数で、チポトレが最大手の上場企業 400 社の中で第 1 位にランクされたことを共有できることを嬉しく思います。

The rankings were based on how well the company hires entry-level employees, promotes from within, and prepares them for opportunities when they leave. The very best benefits we offer our teams is our career advancement opportunity. We have so many stories of crew members who have started at Chipotle and grown within the organization, resulting in life-changing careers, including several to the position of regional vice president, overseeing hundreds of restaurants and $1 billion-plus business. In fact, a team director out of the Chicago region has one of these inspiring journeys.このランキングは、企業が新入社員の採用、社内からの昇進、退職時の機会への準備をどの程度うまく行っているかに基づいて行われました。私たちがチームに提供する最大のメリットは、キャリアアップの機会です。チポトレで入社し、組織内で成長し、その結果、人生を変えるキャリアを築いた乗組員の話はたくさんあります。その中には地域副社長の地位に就き、何百ものレストランと 10 億ドル以上のビジネスを監督する人も含まれています。実際、シカゴ地域出身のチーム ディレクターは、このような刺激的な旅を経験しました。

She came to the U.S. at the age of seven with her parents and brother as refugees and at the age of 18. She started working at Chipotle as a crew member for her first job out of high school. She has advanced within Chipotle to become a top-performing team director and now is responsible for 61 restaurants or almost $200 million in sales each year.彼女は7歳のときに両親と兄弟とともに難民として米国に渡り、18歳のときに高校卒業後の最初の仕事としてチポトレで乗組員として働き始めました。彼女はチポトレ社内でトップの成績を収めるチームディレクターに昇進し、現在では 61 軒のレストラン、または毎年ほぼ 2 億ドルの売上を担当しています。

She clearly demonstrates and understands that developing and growing future leaders is what makes Chipotle a special company. My favorite part about her journey is that through her financial success at Chipotle, she was able to help her mom retire, which she views as her biggest accomplishment. I could not be prouder to be part of an organization that prioritizes our people and their growth. And the exciting part is that as we look to grow to 7,000 restaurants in North America and expand internationally, we will be adding hundreds of new restaurant leadership roles each year.彼女は、将来のリーダーを育成し成長させることがチポトレを特別な会社にするものであることを明確に実証し、理解しています。彼女のこれまでの道のりで私が最も気に入っている点は、チポトレでの経済的成功を通じて、母親の退職を助けることができたことであり、それが彼女にとって最大の成果であると考えています。従業員とその成長を優先する組織の一員であることをこれ以上に誇りに思います。そして、興味深いのは、当社が北米で 7,000 店舗のレストランに成長し、国際的に拡大することを目指しており、毎年数百の新しいレストランのリーダーシップの役割を追加することです。

And we will continue to pursue our goal of promoting over 90% from within. The future is very bright at Chipotle. Now, turning to marketing. I have to take a moment to acknowledge our marketing team for their outstanding work over the years in making Chipotle more visible, more relevant, and more loved.そして、90％以上を内部から推進するという目標を追求し続けます。チポトレの未来は非常に明るいです。さて、マーケティングの話に移ります。チポトレをより認知度を高め、より関連性を高め、より愛されるようにするために、当社のマーケティング チームが長年にわたって素晴らしい仕事をしてきたことに、ここで少し敬意を表したいと思います。

Our brand continues to lead and gain momentum in many categories like quality of ingredients, quality of food for the money, and healthy and nutritious. This is a result of a strong marketing strategy and brand campaigns like Behind the Foil, which showcases our Chipotle teams preparing our fresh delicious food. The campaign is certainly resonating well, and we will continue to evolve it and find new ways to put a spotlight on what differentiates Chipotle, which is our food, our people, our purpose, and our values. Turning to menu innovation.当社のブランドは、原材料の品質、価格に見合った食品の品質、健康的で栄養価の高いものなど、多くのカテゴリーで先頭に立ち、勢いを増し続けています。これは強力なマーケティング戦略と、当社のチポトレチームが新鮮でおいしい食品を準備していることを紹介する「Behind the Foil」のようなブランドキャンペーンの結果です。このキャンペーンは確かに共感を呼んでおり、私たちは今後もキャンペーンを進化させ、チポトレの違い、つまり私たちの食べ物、従業員、目的、価値観にスポットライトを当てる新しい方法を見つけていきます。メニューの革新に目を向けます。

Our limited-time offers continue to surpass our expectations. Our guests have been craving the return of Smoked Brisket for three years, and it's off to a very strong start, driving incremental transactions and spend. As we have mentioned in the past, given the limited supply of responsibly raised beef, it was a huge cross-functional effort to bring back this fan favorite, and we anticipate it will last through the fourth quarter. We also have been testing Chipotle Honey Chicken, which is our adobo chicken season with savory Mexican spices and finished with a touch of pure honey.期間限定のオファーは引き続き私たちの期待を上回ります。私たちのゲストは 3 年間にわたってスモーク ブリスケットの復活を切望しており、非常に好調なスタートを切り、トランザクションと支出が増加しています。以前にも述べたように、責任を持って飼育された牛肉の供給が限られているため、このファンのお気に入りを復活させるには部門を超えた多大な努力が必要であり、この状況は第 4 四半期まで続くと予想しています。また、チポトレ ハニー チキンもテストしています。これはアドボ チキンの季節に、メキシコの風味豊かなスパイスを加え、純粋な蜂蜜のタッチで仕上げています。

Similar to Chicken al Pastor, it is simple to execute in our restaurants and absolutely delicious. This has been one of our most successful tests to date, both in early sensory testing as well as in the broader two market tests we are currently running in Nashville and Sacramento. I'm delighted to share that Chipotle Honey Chicken has made its way through the stage gate process and is ready to be rolled out in the future. Finally, coming up this week will be our annual Boorito promotion.チキン アル パストールと同様、レストランで簡単に調理でき、とても美味しいです。これは、初期の官能テストと、現在ナッシュビルとサクラメントで実施している広範な 2 つの市場テストの両方において、これまでで最も成功したテストの 1 つです。チポトレ ハニー チキンがステージ ゲート プロセスを通過し、将来展開する準備ができたことを共有できることを嬉しく思います。最後に、今週は毎年恒例の Boorito プロモーションが開催されます。

This year, our marketing team found another creative way to lead culture as we collaborated with Spirit Halloween and launched a new collection of Chipotle costumes, inspired by popular memes on our social channels, which has generated some of our highest social engagement this year. Now, moving on to our final strategy, which is to expand access and convenience both in North America and internationally. In North America, our development team made great progress smoothing the cadence of openings with 185 new restaurant openings year to date, which compares to 149 at this same time last year. We remain on track to open between 285 and 315 new restaurants this year, which will mark another record for us.今年、当社のマーケティング チームは、スピリット ハロウィーンと協力し、当社のソーシャル チャネルで人気のミームにインスピレーションを得たチポトレのコスチュームの新しいコレクションを立ち上げ、文化をリードする別のクリエイティブな方法を見つけました。これにより、今年最も高いソーシャル エンゲージメントが生まれました。次に、北米と海外の両方でアクセスと利便性を拡大するという最後の戦略に移ります。北米では、当社の開発チームが大幅な進歩を遂げ、オープンのペースをスムーズにし、年初から現在までに 185 軒のレストランを新規オープンしました。これは、昨年の同時期の 149 軒と比較します。今年は引き続き 285 ～ 315 軒のレストランを新規オープンする予定で、これは当社にとって新たな記録となるでしょう。

As we look at 2025, we anticipate opening between 315 and 345 new restaurants, with at least 80% including a Chipotlane. In Canada, our new restaurant openings continue to be outstanding. And in the third quarter, we entered another new market with our first restaurant in Edmonton, which broke an opening day record for North America. We will surpass 50 restaurants in Canada next month, which is a huge milestone.2025 年に向けて、315 ～ 345 軒の新しいレストランがオープンすると予想されており、その少なくとも 80% にはチポレーンが含まれます。カナダでは、新しいレストランのオープンが引き続き目覚ましいものとなっています。そして第 3 四半期には、エドモントンに 1 号店をオープンして新たな市場に参入し、北米の開店日記録を破りました。来月にはカナダのレストランが 50 軒を超える予定ですが、これは大きな節目です。

Our unit-level economics and returns remain on par with the U.S., and we will continue to accelerate growth in Canada in 2025. Turning to Europe. Under the new leadership team, we are beginning to see promising results. We have better aligned our culinary and menu to the North American standards, and we are in the process of fully unlocking the functionalities of our operational tools to better manage labor and food costs.当社のユニットレベルの経済性と収益は引き続き米国と同等であり、2025 年には引き続きカナダでの成長を加速する予定です。次にヨーロッパに目を向けます。新しいリーダーシップチームの下で、私たちは有望な成果を目にし始めています。当社では、料理とメニューを北米の基準に合わせてより適切に調整しており、人件費と食費をより適切に管理するために運用ツールの機能を完全に解放しているところです。

Additionally, similar to our successful strategy in Canada, we are rolling out local and digital marketing initiatives, which are building brand awareness and bringing more guests into our restaurants. The recent performance gives us confidence that we can begin to build our restaurant pipeline for the future, and I'm optimistic that Europe will be a sizable growth opportunity for Chipotle over the coming years. Finally, I'm excited to share that our first restaurant in Dubai opened earlier this month. The restaurant is absolutely beautiful and located along the beachside boulevard of Jumeirah Beach.さらに、カナダで成功を収めた戦略と同様に、地元およびデジタルマーケティングの取り組みを展開しており、これによりブランド認知度が高まり、より多くのゲストをレストランに呼び込んでいます。最近の業績は、将来に向けてレストランのパイプラインの構築を開始できるという自信を与えてくれるものであり、私はヨーロッパが今後数年間でチポトレにとって大きな成長の機会となるだろうと楽観的に思っています。最後に、ドバイ初のレストランが今月初めにオープンしたことをお知らせできることを嬉しく思います。レストランはとても美しく、ジュメイラビーチのビーチサイドの大通り沿いにあります。

This is the third restaurant we have opened this year with our partner, Alshaya Group. All three restaurants are exceeding our expectations, and Chipotle is one of the top-performing brands and Alshaya's portfolio. This is further strengthening our confidence that Chipotle's responsibly sourced, classically cooked, real ingredients resonates across geographies. We are targeting to open a second restaurant in Dubai early next year and plan to accelerate growth with Alshaya Group in 2025.これは、私たちのパートナーであるアルシャヤグループと今年オープンした3番目のレストランです。 3 軒のレストランはいずれも私たちの期待を上回っており、チポトレはアルシャヤのポートフォリオの中で最も業績の良いブランドの 1 つです。このことは、責任を持って調達され、伝統的に調理されたチポトレの本物の食材が地域を超えて共感を呼ぶという私たちの自信をさらに強めています。私たちは来年初めにドバイに 2 軒目のレストランをオープンすることを目指しており、2025 年にはアルシャヤ グループと協力して成長を加速する予定です。

In closing, I want to thank our restaurant and support center teams for another great quarter driven by strong transaction growth. I always say that at Chipotle we are either directly serving our guests or serving someone who is serving our guests. And it's important that as a team we continue to focus on exceptional food, exceptional people, and exceptional throughput. This will drive great execution in our restaurants that will enable us to continue down our very long run rate for growth as we expand to 7,000 restaurants in North America and grow internationally.最後に、トランザクションの堅調な伸びにより、今年も素晴らしい四半期を過ごしてくれたレストランとサポート センターのチームに感謝したいと思います。私がいつも言っているのは、チポトレではゲストに直接サービスを提供しているか、ゲストにサービスを提供している誰かにサービスを提供しているかのどちらかです。そして、チームとして、優れた食品、優れた人材、優れた処理能力に引き続き焦点を当てることが重要です。これにより、北米で 7,000 軒のレストランに拡大し、国際的に成長する中で、当社のレストランでの優れた実行が促進され、非常に長期的な成長率を継続的に下げることができるようになります。

And as we make our way down this path, I strongly believe Chipotle will become a purpose-driven global lifestyle brand. With that, I'll turn it over to Jack.そして、私たちがこの道を進むにつれて、チポトレは目的を重視したグローバルなライフスタイル ブランドになると強く信じています。それでは、ジャックに任せます。

Jack Hartung -- Chief Administrative Officerジャック・ハートゥング -- 最高管理責任者

Thank you, Scott, and good afternoon, everyone. Before I hand it over to Adam to go through the third-quarter financial results, I want to make a few comments about the management transition. While Brian's departure was not expected, our focus on succession planning at all levels of the organization allowed for this to be a seamless transition with Scott assuming the role as our Interim CEO. We're all very supportive of Scott as his leadership at the company is unparalleled having led our restaurant teams over the last seven years.ありがとう、スコット、そして皆さん、こんにちは。アダムに第 3 四半期決算報告を渡す前に、経営陣の移行について少しコメントしておきたいと思います。ブライアンの退任は予想されていなかったものの、組織のあらゆるレベルでの後継者計画に注力していたおかげで、スコットが暫定 CEO としての役割を引き継ぎ、シームレスな移行が可能になりました。過去 7 年間にわたり当社のレストラン チームを率いてきた彼の社内でのリーダーシップは比類のないものであり、私たちは皆、スコットを非常にサポートしています。

And Adam and Jamie were already well prepared to take on their new roles earlier than anticipated so that I could step into my new role as president and chief strategy officer. Also, I want to emphasize that the culture and morale at Chipotle has never been stronger. We have so many passionate leaders running our restaurants and at our sports centers that are all connected by our purpose of cultivating a better world. There's positive energy and a real sense of responsibility to keep the momentum going and to continue to execute against our very successful strategy.そして、アダムとジェイミーは、私が社長兼最高戦略責任者としての新しい役割に就くことができるよう、予想よりも早く新しい役割を担う準備をすでに十分に整えていました。また、チポトレの文化と士気はかつてないほど強力であることを強調したいと思います。私たちのレストランやスポーツセンターを経営する多くの情熱的なリーダーがいますが、それらはすべて、より良い世界を築くという私たちの目的につながっています。勢いを維持し、非常に成功した戦略を実行し続けるための前向きなエネルギーと真の責任感があります。

I am committed to my new role and plan to stay on indefinitely to ensure a smooth transition. As you can imagine, having spent 22 years at Chipotle, I love this company, I'm passionate about our purpose, and I strongly believe we have a very long growth runway ahead of us as we expand Chipotle in North America and around the world. With that, I'll now turn it over to Adam, our new chief financial officer, to go through the results. Adam, congratulations, and over to you.私は新しい役割に全力で取り組んでおり、スムーズな移行を確実にするために無期限に留まるつもりです。ご想像のとおり、チポトレで 22 年間過ごしてきた私はこの会社が大好きで、当社の目的に情熱を持っています。また、北米および世界中でチポトレを拡大するにつれて、非常に長い成長滑走路が待っていると強く信じています。 。それでは、新しい最高財務責任者であるアダムに結果を説明してもらいます。アダム、おめでとう、そしてあなたに。

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Thank you, Jack. I'm excited to take on the role of chief financial officer for this great company, and I'm happy to be with all of you on my first conference call. With that said, I will turn to our quarterly results. Sales in the third quarter grew 13% year over year to reach about $2.8 billion, as comp sales grew 6% driven by over 3% transaction growth.ありがとう、ジャック。私はこの素晴らしい会社の最高財務責任者の役割を引き受けることができて興奮しています。そして、初めての電話会議で皆さんとご一緒できることを嬉しく思います。それでは、四半期決算の話に移ります。第 3 四半期の売上高は前年同期比 13% 増の約 28 億ドルに達しました。これは、3% 以上の取引増加に牽引されてコンプの売上高が 6% 増加したためです。

Restaurant-level margin of 25.5% decreased about 80 basis points compared to last year. Earnings per share adjusted for unusual items was $0.27, representing 17% year-over-year growth. The third quarter benefited from equity awards forfeited by our former CEO and a gain on an investment. These were partially offset by the impairment of a corporate asset and equity awards granted for retention of key executives.レストランレベルの利益率は 25.5% で、昨年と比較して約 80 ベーシスポイント減少しました。異常項目を考慮した調整後の 1 株当たり利益は 0.27 ドルで、前年比 17% の増加に相当します。第 3 四半期は、前 CEO が剥奪した株式賞与と投資利益の恩恵を受けました。これらは、企業資産の減損と主要幹部の維持に対して付与された株式報酬によって部分的に相殺されました。

Collectively, these positively impacted our earnings per share by $0.01, leading to GAAP earnings per share of $0.28. As Scott mentioned, comps accelerated throughout the quarter with transaction trends strongest in September as the impact from summer seasonality normalized and we rolled out Smoked Brisket. Looking to Q4 and taking into consideration that the strong transaction trends have continued so far in October, as well as the tougher comparison against carne asada, we anticipate our transaction comps to modestly accelerate from Q3. As a reminder, we roll off about three points of pricing in mid-October as the impact of pricing in the fourth quarter will be just over 1% due to the price increase we took in our California restaurants in April.これらを総合すると、当社の一株当たり利益に 0.01 ドルプラスの影響を与え、GAAP ベースでの一株当たり利益は 0.28 ドルとなりました。スコット氏が述べたように、夏の季節性の影響が正常化し、スモークブリスケットを展開したため、四半期を通じてコン​​プは加速し、取引傾向が最も強かったのは9月でした。第 4 四半期に目を向けると、10 月もこれまでのところ好調な取引傾向が続いていること、およびカルネ・アサダとの比較がより厳しいことを考慮すると、当社の取引収益は第 3 四半期から若干加速すると予想しています。 4月にカリフォルニアのレストランで実施した値上げにより、第4四半期の価格設定の影響は1%強となるため、10月中旬に価格設定を約3ポイント引き下げます。

For the full year, we continue to expect our overall comp to be in the mid- to high single-digit range. I will now go through the key P&L line items beginning with cost of sales. Cost of sales in the quarter were 30.6%, an increase of about 90 basis points from last year. The benefit of last year's menu price increase was more than offset by inflation across several items, most notably avocados and dairy, as well as higher usage as we focused on ensuring consistent and generous portions, and the mix impact from our premium smoked brisket LTO.通年では、当社全体の利益は引き続き 1 桁台半ばから後半になると予想しています。ここでは、売上原価から始めて主要な損益項目について説明します。同四半期の売上原価は 30.6% で、昨年より約 90 ベーシス ポイント増加しました。昨年のメニュー価格値上げの恩恵は、いくつかの品目、特にアボカドと乳製品のインフレと、一貫してたっぷりの量を確保することに注力したことによる使用量の増加、およびプレミアムスモークブリスケット LTO によるミックスの影響によって相殺されてしまいました。

For Q4, we anticipate our cost of sales to be just above 31% as we have a full quarter of our Smoked Brisket LTO. As we mentioned last quarter, we believe we can offset the 60-basis-point portion investment through efficiencies and innovation over the next several quarters. This includes efficiencies we have identified within our supply chain as well as several in-restaurant initiatives, including the produce slicers that Scott mentioned earlier. While we anticipate some of the benefits to begin in Q4, we don't anticipate a full offset until the second half of 2025.第 4 四半期については、スモーク ブリスケット LTO の四半期全体を保有しているため、売上原価は 31% をわずかに上回ると予想しています。前四半期に述べたように、今後数四半期にわたって効率性とイノベーションを通じて 60 ベーシスポイント部分の投資を相殺できると考えています。これには、サプライチェーン内で特定した効率性だけでなく、スコット氏が前述した農産物スライサーなどのレストラン内でのいくつかの取り組みも含まれます。一部の効果は第 4 四半期に始まると予想していますが、完全に相殺されるのは 2025 年後半になると予想しています。

Labor costs for the quarter were 24.9%, about flat to last year as the benefit from sales leverage offset wage inflation. For Q4, we expect our labor cost to be in the low 25% range due to seasonally lower sales, with wage inflation to remain in the mid-single-digit range. As a reminder, about half of the wage inflation is due to the nearly 20% step-up in wages in California from the increase in minimum wage for restaurant companies like ours that took effect in April. Other operating costs for the quarter were 13.8%, a decrease of about 20 basis points from last year.当四半期の人件費は 24.9% で、売上高レバレッジによる利益が賃金インフレを相殺したため、前年度とほぼ横ばいとなりました。第 4 四半期については、季節的な売上減少により人件費は 25% 台前半にとどまり、賃金インフレ率は 1 桁台半ばにとどまると予想しています。念のために言っておきますが、賃金インフレの約半分は、4月に発効した当社のようなレストラン会社の最低賃金引き上げによるカリフォルニア州の賃金の20％近くの上昇によるものです。当四半期のその他の営業費用は 13.8% で、昨年より約 20 ベーシス ポイント減少しました。

The decrease was primarily driven by sales leverage and a lower delivery mix, partially offset by higher marketing and promo costs. Marketing and promo costs were 2.1% of sales in Q3. And in Q4, we expect marketing cost to step up to the low 3% range. In Q4, other operating costs are expected to be in the low 14% range as we anticipate higher marketing costs to be partially offset by lower seasonal expenses like utilities and maintenance and repair.この減少は主に販売レバレッジと配送ミックスの低下によって引き起こされましたが、マーケティング費用とプロモーション費用の増加によって部分的に相殺されました。第 3 四半期のマーケティングおよび販促費は売上の 2.1% でした。そして第 4 四半期には、マーケティング費用が 3% 台前半まで上昇すると予想しています。第 4 四半期には、その他の営業コストは 14% 台前半になると予想されます。これは、マーケティング費用の増加が、光熱費やメンテナンス、修理などの季節費用の減少によって部分的に相殺されると予想されるためです。

G&A for the quarter was $127 million on a GAAP basis or $149 million on a non-GAAP basis, excluding a net $22 million benefit from equity awards forfeited by our former CEO, partially offset by the expense for awards granted for retention of key executives. G&A also includes $126 million in underlying G&A, $25 million related to noncash stock compensation, and a $2 million benefit from a bonus adjustment. Noncash stock compensation and bonus expense benefited in the quarter from our CEO's departure as well as performance-based adjustments. We expect our underlying G&A to step up to around $130 million in Q4 as we invest in people to support our growth.当四半期の一般管理費は、GAAP ベースで 1 億 2,700 万ドル、非 GAAP ベースで 1 億 4,900 万ドルでした。これには、前 CEO が剥奪した株式報酬による純益 2,200 万ドルが含まれており、主要な経営陣の維持のために付与された賞与の費用によって一部相殺されています。一般管理費には、基本的な一般管理費の 1 億 2,600 万ドル、現金以外の株式報酬に関連する 2,500 万ドル、ボーナス調整による利益 200 万ドルも含まれます。同四半期の非現金株式報酬と賞与費用は、CEOの退任と業績に基づく調整により恩恵を受けました。当社の成長を支える人材への投資により、第 4 四半期には基本的な一般管理費が約 1 億 3,000 万ドルに増加すると予想しています。

We anticipate stock comp will be around $28 million in Q4, although this amount could move up or down based on our actual performance. We also expect to recognize around $4 million related to higher bonus accruals and employer taxes associated with shares that vest during the quarter, and $1 million for costs associated with our field leadership conference in early 2025, bringing our anticipated total G&A in Q4 to around $163 million. Depreciation for the quarter was $84 million or 3% of sales. In Q4, we expect depreciation to step up slightly as we open more restaurants.第 4 四半期の株式報酬は約 2,800 万ドルになると予想していますが、この金額は実際の業績に基づいて上下する可能性があります。また、当四半期中に確定する株式に関連するボーナス見越額の増加と雇用主税に関連して約 400 万ドル、2025 年初頭の現場リーダー会議に関連する費用として 100 万ドルを認識する予定で、第 4 四半期の予想総一般管理費は約 163 ドルになります。百万。同四半期の減価償却費は 8,400 万ドル、売上高の 3% でした。第 4 四半期には、より多くのレストランをオープンするため、減価償却費が若干増加すると予想しています。

Our effective tax rate for Q3 was 22.9% for GAAP and 23.8% for non-GAAP. Our effective tax rate benefited from a reduction in nondeductible expenses related to our CEO's departure. For fiscal 2024, we estimate our underlying tax rate will now be in the 24% to 26% range, although it may vary based on discrete items. Our balance sheet remains strong as we ended the quarter with $2.3 billion in cash, restricted cash, and investments, with no debt.第 3 四半期の実効税率は GAAP で 22.9%、非 GAAP で 23.8% でした。当社の実効税率は、CEO の退任に関連した控除対象外費用の減少により恩恵を受けました。 2024 年度の基礎税率は 24% ～ 26% の範囲になると予想していますが、個別の項目によって異なる場合があります。当四半期は23億ドルの現金、制限付き現金、投資を保有し、負債はなく、バランスシートは引き続き良好です。

During the quarter, we repurchased $488 million of our stock at an average price of $54.55. In the third quarter, our board of directors approved an incremental $900 million in share repurchase authorization. And at the end of the quarter, we had nearly $1.1 billion remaining. To close, I am grateful for Jack's mentorship over the last 15 years and honored to be a part of our leadership team, serving our 125,000 employees in our restaurants and support centers.当四半期中、当社は平均価格 54.55 ドルで 4 億 8,800 万ドルの自社株を買い戻しました。第 3 四半期に、取締役会は 9 億ドルの増額株式買い戻し承認を承認しました。そして四半期の終わりには、残りは 11 億ドル近くになりました。最後に、過去 15 年間にわたるジャックの指導に感謝し、レストランやサポート センターで 125,000 人の従業員にサービスを提供する当社のリーダーシップ チームの一員になれることを光栄に思います。

We will continue to protect the special brand and our unique economic model that allows us to spend more on our real ingredients yet remain one of the best values in the industry, while also maintaining industry-leading margins. This is a huge competitive advantage and will continue to require a relentless focus on driving an exceptional experience for our restaurant teams and our guests each and every day. And with that, let's open it up for questions.当社は、特別なブランドと、業界トップの利益率を維持しながら、本物の原材料により多くの費用を投じながらも業界最高の価値を維持できる独自の経済モデルを守り続けます。これは大きな競争上の優位性であり、今後もレストランチームとお客様に毎日素晴らしい体験を提供することに絶え間なく注力する必要があります。それでは、質問を開いていきます。

Questions & Answers: 質問と回答:

Operator オペレーター

Thank you. We will now begin the question-and-answer session. [Operator instructions] Today's first question comes from Andrew Charles of TD Cowen. Please go ahead.ありがとう。これより質疑応答を始めます。 [オペレーターへの指示] 今日の最初の質問は、TD Cowen の Andrew Charles からのものです。どうぞお進みください。

Andrew Charles -- Analystアンドリュー・チャールズ -- アナリスト

Great. Thank you. First off, Adam, Jack, as well as Scott, congrats on your new roles. Last call, you guys were contemplating a price increase in 4Q.素晴らしい。ありがとう。まず最初に、アダム、ジャック、そしてスコット、新しい役割におめでとうございます。前回の電話では、皆さんは第 4 四半期の値上げを検討していました。

I was curious if the strengthening traffic in recent months along with mid-single-digit labor cost pressures has helped solidify your decision on this.ここ数カ月間の交通量の増加と一桁半ばの人件費圧力が、この件についてのあなたの決定を固めるのに役立ったかどうか知りたいと思いました。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah. This is Scott. I'll jump in here. Thanks for the question.うん。スコットです。ここに飛び込みます。ご質問ありがとうございます。

We're keeping a really close eye on the consumer, as you can imagine, also a close eye on this very competitive market that we're in today given the macros and what's going on with value wars in QSR and fast-casual. But also, note that we are seeing some modest inflation, I'll let Adam speak to that, in the business today. So, nothing planned today, but that's not to say we wouldn't look at our pricing action at some point in the future.ご想像のとおり、私たちは消費者に細心の注意を払っています。また、マクロや QSR とファストカジュアルでの価値戦争で何が起こっているかを考慮すると、今日私たちがいるこの非常に競争の激しい市場にも細心の注意を払っています。しかし、今日のビジネスでは、若干のインフレが見られることにも注意してください。それについてはアダムに話させます。したがって、今日は何も計画されていませんが、将来のある時点で価格設定を検討しないというわけではありません。

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yeah. And to go a little bit further into inflation, so yes, like you said, Andrew, we're kind of seeing low single-digit inflation on cost of sales. That's after you peel back a few layers. So, one of that is going to be the investment that we made in portion.うん。インフレについてもう少し詳しく説明すると、アンドリュー、あなたが言ったように、売上原価は一桁台前半のインフレが見られます。それは、いくつかの層を剥がした後です。したがって、そのうちの 1 つは、私たちが一部行った投資になります。

So, roughly that 60 basis points that we mentioned on the call. We believe we can offset that through efficiencies within our supply chain as well as within the back of house of our restaurants. Probably a full offset by the end of next year, so that's not included. Neither is the impact of brisket, kind of that premium item, and what that's doing to cost of sales right now as well as the avocado comparison.つまり、電話会議で私たちが言及したのはおよそ 60 ベーシスポイントです。私たちは、レストランの裏側だけでなく、サプライチェーン内の効率化によってそれを相殺できると信じています。おそらく来年末までに完全に相殺されるので、それは含まれていません。また、高級品の一種であるブリスケットの影響も、アボカドとの比較同様、現時点で売上原価にどう影響しているのかもわかりません。

So, if you remember about a year ago, avocados were abnormally low. And so, once you peel back those layers, you're seeing about a low single-digit inflation on cost of sales and then a similar amount on labor. We mentioned mid-single digit on labor, but that includes the FAST Act. We've already taken price, as you know, back in April of this year to offset that roughly 20% increase in wages in California.つまり、約 1 年前のことを思い出してください。アボカドの生産量が異常に少なかったのです。そして、これらの層を剥がしてみると、売上原価は約 1 桁台前半のインフレとなり、その後人件費も同程度のインフレになっていることがわかります。労働に関しては一桁半ばと述べましたが、これには FAST 法も含まれます。ご存知のとおり、カリフォルニア州の賃金のおよそ 20% 上昇を相殺するために、すでに今年 4 月に価格を決定しました。

And so, the remaining underlying inflation on labor is kind of in that low single-digit range.したがって、残りの労働に関する基礎的なインフレは、一桁台前半の範囲にあると言えます。

Andrew Charles -- Analystアンドリュー・チャールズ -- アナリスト

OK. Very helpful. And then Jack or Adam, you guys previously talked about aspirations to ramp to 10% net restaurant growth in 2025. While the guidance for 315 to 345 openings is a strong number, it was a bit light of the aspirations you guys previously laid out.わかりました。とても役に立ちます。それから、ジャックかアダム、あなたたちは以前、2025 年にレストランの純成長率 10% に達するという目標について話していました。315 から 345 の出店というガイダンスは強力な数字ではありますが、これはあなたたちが以前に示した目標には少し軽かったです。

So, I was wondering if you could talk through what is factored into the development guidance for '25.そこで、25 年の開発ガイダンスに何が組み込まれているかについてお話しいただけないかと思いました。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Hey, this is Scott. I'll jump in here again. I'll let Adam come in behind. I'll tell you, we will see year-over-year incremental new restaurant growth in '25, the percentage will move closer to 10% than we've been in years past.やあ、スコットです。またここに飛び込んでみます。アダムに後ろに来てもらいます。言っておきますが、25 年には新しいレストランが前年比で増加し、その割合は過去数年よりも 10% 近くになるでしょう。

We feel really comfortable about the number today to successfully open that many restaurants with high-quality leaders that we know we can execute and deliver with excellence. We feel really comfortable in the 8% to 10% range. Can we move closer to 10%? Perhaps. Timelines remain pretty consistent at 21 months, and we have a really robust pipeline.私たちは、今日、私たちが卓越した成果を上げ、提供できると確信している質の高いリーダーとともに、これほど多くのレストランのオープンに成功していることに本当に満足しています。 8％から10％の範囲で本当に快適に感じます。 10％に近づけることはできるでしょうか？多分。タイムラインは 21 か月でかなり一貫しており、非常に堅牢なパイプラインを持っています。

We have a lot of confidence in our development team and operations team to deliver great results in the years to come.私たちは、開発チームと運用チームが今後数年間で素晴らしい結果をもたらすことに大きな自信を持っています。

Andrew Charles -- Analystアンドリュー・チャールズ -- アナリスト

Great. Thank you so much.素晴らしい。どうもありがとう。

Operator オペレーター

Thank you. And our next question comes from David Tarantino with Baird. Please go ahead.ありがとう。次の質問は、デヴィッド・タランティーノとベアードからです。どうぞお進みください。

David Tarantino -- Analystデビッド・タランティーノ -- アナリスト

Hi. Good afternoon. My question is on new unit performance. At least the way we calculate it this quarter, it looked a little lower than it has been in past quarters.こんにちは。こんにちは。私の質問は新ユニットの性能についてです。少なくとも今四半期の計算方法では、過去四半期よりも若干低いように見えました。

So, I was wondering if you could explain what you're seeing there and whether there's something unusual in the numbers affecting the calculations of that?それで、そこで何が確認されているのか、そしてその計算に影響を与える数値に何か異常があるのか​​どうかを説明していただけますか?

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yeah. I'll start, and then, Scott, definitely jump in. So, nothing unusual in this quarter to really call out. We're still seeing productivity kind of in that low 80% range.うん。私が始めて、それからスコット、ぜひ参加してください。ということで、この四半期には特筆すべき珍しいことは何もありません。生産性は依然として 80% 台前半です。

And so, we're still really excited about how our new units are performing.そのため、私たちは新しいユニットがどのようにパフォーマンスを発揮するかに今でも本当に興奮しています。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah. And the Year 2 ROI is still holding pretty steadily, and we feel really good about the performance of this class of restaurants.うん。そして、2 年目の ROI は依然としてかなり安定して維持されており、このクラスのレストランの業績については非常に良いと感じています。

David Tarantino -- Analystデビッド・タランティーノ -- アナリスト

Great. Thank you. And then I guess my other question was about the path to get back to the high 20s restaurant margin. I think you've talked about that being something that you would have at this level of average unit volumes.素晴らしい。ありがとう。そして、私のもう一つの質問は、レストランの利益率を 20 ％台後半に戻すための道のりについてだったと思います。この程度の平均単位量であればそれはあるだろうという話をしたと思います。

So, I guess I know you mentioned some efficiency gains or productivity gains you're expecting. But I guess, as you think forward, is there anything you can share with respect to the path to get there in the next few years?それで、あなたが期待している効率の向上や生産性の向上について言及したことは知っていると思います。しかし、将来を見据えて、今後数年間でそこに到達するまでの道のりに関して何か共有できることはあるでしょうか?

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

David, I'll start and again flip it over to Adam. But I think in general, we have a lot of confidence in our ability to get back to high 20s. We think the algorithm still holds at $4 million and 30%. There are several initiatives that are in the pipeline today, whether it's supply chain initiatives or efficiencies, and/or technologies like equipment technologies will help us be more efficient at the restaurant level.デビッド、話を始めて、もう一度アダムに話します。しかし、一般的に、私たちは20代後半に戻る能力に大きな自信を持っていると思います。このアルゴリズムは依然として 400 万ドルと 30% を維持していると考えられます。現在進行中のいくつかの取り組みがあり、それがサプライチェーンの取り組みであれ、効率性であれ、また/または設備技術などのテクノロジーがレストランレベルでの効率向上に役立ちます。

Adam, is there anything else you would add to that?アダム、他に何か付け加えることはありますか？

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

No. I mean, I would just say that within the margin algorithm, that 40% flow-through on incremental transaction, still very much in line. And I know in Q3, it was about an 80-basis-point decline year over year, but you have to take into account a few different things. One, the portion investment, which, again, will offset that 60 basis points through efficiencies.いいえ、つまり、証拠金アルゴリズム内では、増分トランザクションの 40% のフロースルーは依然としてほぼ一致しているとだけ言いたいと思います。第 3 四半期には前年比で約 80 ベーシスポイント減少したことはわかっていますが、いくつかの異なる点を考慮する必要があります。 1 つは部分投資で、これも効率を通じて 60 ベーシス ポイントを相殺します。

The avocado comparison is another like 50 basis points or so. And then there's an ad promo timing that added another 20 basis points. So, if you take those into consideration, we would have gone from kind of a minus 80 basis points to a positive 50, which would be more in line with the transactions that we drove. So, a few unique items in the quarter.アボカドとの比較は、さらに 50 ベーシス ポイント程度です。さらに、広告プロモーションのタイミングでさらに 20 ベーシス ポイントが追加されました。したがって、これらを考慮に入れると、マイナス 80 ベーシス ポイント程度からプラスの 50 ベーシス ポイントになり、これは私たちが推進した取引とより一致することになります。ということで、この四半期のユニークなアイテムをいくつかご紹介します。

David Tarantino -- Analystデビッド・タランティーノ -- アナリスト

Great. Thank you very much.素晴らしい。どうもありがとうございます。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Thanks, David. ありがとう、デイビッド。

Operator オペレーター

And our next question today comes from Sara Senatore with Bank of America. Please go ahead.そして今日の次の質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレ氏からです。どうぞお進みください。

Sara Senatore -- Analystサラ・セナトーレ -- アナリスト

Thank you. I guess a clarification on the comps and then a question on the throughput. So, you mentioned that the comparisons -- carne asada comparisons are difficult. But I thought carne asada was on the menu for all of the fourth quarter of last year.ありがとう。コンプについて説明してから、スループットについて質問すると思います。つまり、カルネ・アサダとの比較は難しいとおっしゃいました。しかし、私はカルネアサダが昨年の第4四半期のすべてのメニューにあったと思っていました。

So, just trying to understand if you're saying that you would expect traffic trends, which accelerated nicely into October to somehow slow through the rest of the quarter, and whether or not again that any of this is seasonality, similar to what we saw in the second quarter where maybe April was very strong, but then some other kind of variability. So, I wanted to make sure I was understanding the commentary on the traffic outlook for 4Q and then just a question about throughput.それで、トラフィック傾向が 10 月に入って順調に加速し、残りの四半期では何らかの形で減速することを期待していると言っているのかどうか、また、これが私たちが見たものと同様の季節性によるものであるかどうかを理解したいと思っています。第 2 四半期は、おそらく 4 月は非常に好調だったが、その後は別の種類の変動があった。そこで、第 4 四半期のトラフィックの見通しに関する解説を理解していることを確認してから、スループットについての質問をしたいと思いました。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah. Sara, we are seeing acceleration in the business. And that's even in light of what we believe to have been a very successful carne asada promotion which we're rolling over at present. As well as that, if you recall, we had 20% pricing that is rolling off -- rolled off a couple of weeks ago.うん。サラ、ビジネスは加速しています。そしてそれは、カルネ・アサダのプロモーションが非常に成功したと我々が信じていることを踏まえても、現在それを再検討しているところだ。それに加えて、思い出していただけると思いますが、20% の価格設定が段階的に廃止され、数週間前に廃止されました。

And so, we feel great about the trends. And I think it's a combination of an exceptional product offering, great marketing around what makes our brand unique and special, as well as operational execution. I'll tell you, Sara, our ops teams are delivering on a level I have not seen before in my 30-year history. I couldn't be more proud of them.したがって、私たちはこのトレンドについて非常に満足しています。そしてそれは、優れた製品の提供、当社のブランドをユニークで特別なものにする優れたマーケティング、そして運営の実行の組み合わせだと思います。サラ、私たちの運用チームは私の 30 年の歴史の中でも見たことのないレベルで成果を上げています。彼らをこれ以上誇りに思うことはできません。

And I think all of those things together are driving the performance that we're seeing in the business today.そして、これらすべてが総合して、今日のビジネスで見られるパフォーマンスを推進していると思います。

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yeah. And then I can expand a little bit on throughput. So, we saw great progress in the quarter. Like Scott mentioned, Expo execution went from like 50% of our restaurants to 60% of our restaurants.うん。そして、スループットを少し拡張できます。したがって、この四半期には大きな進歩が見られました。スコットが述べたように、Expo の実施はレストランの 50% から 60% に増加しました。

So, that was a nice step up. And then we saw an increase in max 15 of about 1.2 entrees in a 15-minute period. And so, we believe that, again, the fueling of not only the positive 3.3% transaction, but also, that execution that Scott talked about, just amazing in our restaurants to help drive that result.素晴らしいステップアップでした。そして、15 分間で約 1.2 品のメインディッシュのうち最大 15 品が増加しました。したがって、繰り返しになりますが、3.3% のプラスのトランザクションだけでなく、スコットが話したあの実行も、私たちのレストランで驚くべき結果をもたらしたと信じています。

Sara Senatore -- Analystサラ・セナトーレ -- アナリスト

Right. Thank you. That's great color. And just on the throughput, just one quick question.右。ありがとう。素晴らしい色ですね。スループットについて、簡単な質問を 1 つだけ。

Is that how you think about the -- some of the technology or equipment you're rolling out? I mean, I know you talked about efficiencies. It seems like it's -- that will largely be reinvested into the portion sizing. But would you expect to see a step change in throughput as well? Or is that, again, more incremental?あなたが展開しているテクノロジーや機器の一部について、あなたはそのように考えていますか?つまり、効率について話したのは知っています。それは、その大部分がポーションのサイジングに再投資されるようです。しかし、スループットにも段階的な変化が見られると思いますか?それとも、やはり、より漸進的なものなのでしょうか？

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

I do, Sara, absolutely. One of the challenges that we have in our restaurants is in the morning, our teams are so involved in cutting, slicing, dicing, chopping, and really preparing all the wonderful ingredients to be used throughout the day that oftentimes they fall behind, for a host of reasons, whether that's a fall-out or a new team member joining the team that is less talented with the knife, those challenges are formidable. And that oftentimes causes us to not be deployed effectively at peak and not able to drive great throughput. The technologies we're talking about will help enable our teams to deliver great culinary but also get the process done in time to be deployed effectively and really drive great throughput in the business.サラ、絶対そう思います。私たちのレストランでの課題の 1 つは朝です。私たちのチームは、一日中使用するすべての素晴らしい食材をカット、スライス、さいの目切り、みじん切り、そして実際に準備することに非常に熱中しているため、作業が遅れてしまうことがよくあります。仲間外れであれ、ナイフの才能に劣る新しいチームメンバーがチームに加わったとしても、理由はさまざまですが、これらの課題は手ごわいものです。そのため、ピーク時に効果的にデプロイできず、優れたスループットを達成できないことがよくあります。私たちが話しているテクノロジーは、チームが素晴らしい料理を提供できるようにするだけでなく、プロセスを時間内に完了させて効果的に展開し、ビジネスのスループットを大幅に向上させるのに役立ちます。

Sara Senatore -- Analystサラ・セナトーレ -- アナリスト

Thank you very much. Really helpful.どうもありがとうございます。本当に役に立ちます。

Operator オペレーター

Thank you. And our next question today comes from David Palmer with Evercore ISI. Please go ahead.ありがとう。そして今日の次の質問は、Evercore ISI の David Palmer からです。どうぞお進みください。

David Palmer -- Analystデビッド・パーマー -- アナリスト

Thanks. Good evening. Scott, I actually heard you on CNBC just now, just a half hour ago or so, and you're talking about some of the technology, the AI-enabled customized marketing that you would imagine happening, and some of the bespoke type suggestions or whatnot. I'm trying to imagine what you could have been talking about there.ありがとう。こんばんは。スコット、実は今、ちょうど 30 分ほど前に CNBC であなたの話を聞いたのですが、あなたはいくつかのテクノロジー、あなたが想像するような AI を活用したカスタマイズされたマーケティング、そしてオーダーメイドのタイプの提案について話していました。何でも。そこであなたが何を話していたのか想像してみます。

Maybe you can maybe bring that to life for us about maybe what iterations of enhanced digital experiences and what that could mean ultimately to comps. And just to follow up on that throughput question that Sara was asking about. You mentioned something like a 1.2 improvement in entrees for 15 minutes. And we saw that you had driven -- it looks like your labor hours might have been roughly flat versus the traffic up 3%.おそらくあなたは、強化されたデジタル体験がどのような反復で行われるのか、そしてそれが最終的にコンプに何を意味するのかについて、私たちのためにそれを実現してくれるかもしれません。そしてサラが尋ねていたスループットの質問をフォローアップするためだけに。 15分間のメインディッシュの1.2改善などについて言及しました。そして、あなたが運転していたこともわかりました。交通量が 3% 増加したのに対し、あなたの労働時間はほぼ横ばいだったようです。

Is that the type of relationship that happens from that? I mean, you talked about five more entrees per 15 minutes being the opportunity. Does that mean that you can kind of do this for another -- if you -- is there a relationship there that we should think about as we model between those two things? Or maybe I'm overthinking that. Thanks.そこからそういう関係が生まれるのでしょうか？つまり、15 分ごとにメインディッシュを 5 品増やすのがチャンスだと話していましたね。それは、あなたが他の人のためにこれを行うことができるという意味ですか? もしあなたがそうであれば、これら 2 つのことをモデル化する際に考慮すべき関係はありますか?あるいは、私がそれを考えすぎているのかもしれません。ありがとう。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah. Thanks, David. On to the CRM and CDP -- I'm sorry, CDP loyalty and personalization I spoke of earlier, in that way, Curt Garner and his team can talk through some of the early stages of what would an AI model look like to really drive greater efficiency with our loyalty members. And we're early innings and we're still experimenting with some really, really unique ideas.うん。ありがとう、デイビッド。 CRM と CDP の話に移ります -- 申し訳ありませんが、CDP のロイヤルティとパーソナライゼーションについては先ほど話しました。このようにして、Curt Garner と彼のチームは、AI モデルが実際にどのようなものであるかについて、初期段階のいくつかについて話し合うことができます。ロイヤルティメンバーの効率性が向上します。私たちは初期段階にあり、本当に本当にユニークなアイデアをまだ実験中です。

He has an extraordinarily talented team that continues to figure out ways to iterate and drive performance in that channel. And so, it's really early days, but we think the AI model sitting on top that's really searching out whether you're a lapsed user, an at-risk user, or an active user within the program, how do we serve up a bespoke experience, a truly bespoke experience, beyond some of the traditional format pitches that you typically get in a loyalty program, but something that's really tailored for the user. Not just in checkout for ads, but also a bespoke experience when you enter the experience, you'll see something tailored for you as an individual based on your needs, your usages over the past -- or your history. And so, we think it's really a really cool play on how do we continue to drive incremental value within that platform.彼には、そのチャネルで反復してパフォーマンスを向上させる方法を見つけ続ける、非常に才能のあるチームがいます。まだ初期の段階ですが、AI モデルが最上位に位置し、プログラム内でユーザーが失効したユーザーか、危険にさらされているユーザーか、アクティブなユーザーかを実際に調べていると考えています。オーダーメイドのサービスをどのように提供するかロイヤルティ プログラムで通常得られる従来のフォーマット ピッチを超えた、真のオーダーメイドのエクスペリエンスであり、ユーザーに合わせて本当にカスタマイズされたものです。広告のチェックアウト時だけでなく、エクスペリエンスに入るとオーダーメイドのエクスペリエンスが表示され、ニーズ、過去の使用状況、または履歴に基づいて個人としてカスタマイズされたものが表示されます。したがって、これは、プラットフォーム内で付加価値をどのように推進し続けるかについての非常に優れた戦略であると私たちは考えています。

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yeah. And then, David, I can comment on the labor comments. I mean, outside of normal leverage as we drive additional transactions, whether that be through throughput or marketing initiatives or really all of the above. labor hours, there's no kind of relationship, I think, other than the leverage that you're talking about.うん。それから、デビッド、労働者のコメントについてコメントできます。つまり、スループットやマーケティング戦略、または実際には上記のすべてを通じて、追加のトランザクションを推進するための通常のレバレッジの範囲外です。労働時間と、あなたが話しているレバレッジ以外には何の関係もないと思います。

So, if I'm understanding that question correctly.それで、私がその質問を正しく理解していれば。

David Palmer -- Analystデビッド・パーマー -- アナリスト

Yeah. No, and we can -- I'll ask about it more offline. Thank you.うん。いいえ、できます。オフラインで詳しく聞いてみます。ありがとう。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

OK. David, I will add one of the challenges we face again is getting all the work done in the AM and being deployed correctly. So, the same amount of labor in the building, but someone's taking care of pots and pans and the dishing, and someone else is wrapping up prep on onions or peppers or bell peppers or jalapenos and not being deployed. So, if we go and worked on, put away in the right way in every restaurant consistently every day, we can deploy all those individuals to the guest experience, which is where we'll drive the most value.わかりました。デビッド、私たちが再び直面する課題の 1 つは、AM ですべての作業を完了し、正しく展開することです。つまり、建物内の労働力は同じですが、誰かが鍋やフライパンや食器の世話をし、別の誰かが玉ねぎやピーマン、ピーマンやハラペーニョの下ごしらえをしていて、配置されていません。したがって、すべてのレストランで毎日一貫して正しい方法で作業に取り組み、片付けを行えば、それらすべての従業員をゲスト エクスペリエンスに配置することができ、そこが最も価値を生み出すことになります。

David Palmer -- Analystデビッド・パーマー -- アナリスト

Thanks again. 再度、感謝します。

Operator オペレーター

Thank you. And our next question comes from Christine Cho with Goldman Sachs. Please go ahead.ありがとう。次の質問は、ゴールドマン・サックスのクリスティーン・チョー氏です。どうぞお進みください。

Christine Cho -- Analystクリスティーン・チョー -- アナリスト

Thank you. Congrats, Scott, Jack, and Adam with your new roles. I was wondering if you can share any internal metrics or measures on the impact and returns of these portion-size investments. So, do you think these investments have been sufficient in protecting the core brand equity? And what do you need to see to kind of move on gradually? I know you mentioned that you won't expect to fully cycle until second half, but how you see the returns on the investments so far? Thank you.ありがとう。スコット、ジャック、アダム、新しい役割を果たしておめでとうございます。これらの小分け投資の影響と利益について、内部の指標や尺度を共有していただけないかと思いました。それでは、これらの投資は中核となるブランド資産を保護するのに十分だと思いますか?そして、徐々に前進していくためには何を見る必要があるのでしょうか?下半期まで完全なサイクルは期待できないとおっしゃっていましたが、これまでの投資収益をどのように見ていますか?ありがとう。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah. It's really hard to quantify. Here's what I will tell you, is if you think about the core equities of the Chipotle brand for the last 30 years, it's all been grounded in this idea of high-quality, fresh ingredients, prepared to classic culinary techniques in variety and abundance at a speed which you can't get anywhere else at an extraordinary price point. And so, we know that portioning is a core equity of ours in the organization, and we are committed to ensuring that we give the right portion to every guest that walks into the building.うん。定量化するのは本当に難しいです。ここで私がお伝えしたいのは、過去 30 年間のチポトレ ブランドの中核的要素について考えてみると、そのすべては、高品質で新鮮な食材を、伝統的な料理技術に基づいて多種多様かつ豊富に調理されているという考えに基づいているということです。他では得られない速度を、並外れた価格で提供します。そのため、私たちは、組織内で分配することが私たちの重要な財産であることを認識しており、建物に入るすべてのゲストに適切な分配を確実に提供することに取り組んでいます。

We've seen strong improvement even through our social channels of people now it's a reverse of what we saw earlier in the year, around people posting big burritos, big bowls and really excited about portioning they're getting in the Chipotle brand. We also see that show up in our brand tracker and other third-party sources where value for the money, food for the money, and quality for the money exceed most of our peers in the category. So, also in total consumer metrics that we measure through our digital channel and in-restaurant experience, showed portioning, positive scores were up 500 points over the spring. So, we know we're making great progress.人々のソーシャル チャネルを通じてさえ、大きな改善が見られました。今では、大きなブリトーや大きなボウルを投稿し、チポトレ ブランドで手に入る量に本当に興奮している人々を中心に、今年初めに見られた状況とは逆転しています。また、当社のブランド トラッカーやその他のサードパーティ ソースにも、金額に見合った価値、金額に見合った食品、金額に見合った品質が同カテゴリーのほとんどの競合他社を上回っていることがわかります。そのため、当社のデジタル チャネルとレストラン内でのエクスペリエンスを通じて測定した合計消費者指標でも、その割合が示され、肯定的なスコアは春に比べて 500 ポイント増加しました。したがって、私たちは大きな進歩を遂げていることを知っています。

We know we're delivering value for the consumer, especially in this really tight environment, and we'll continue to lean into that.私たちは、特にこの非常に厳しい環境において、消費者に価値を提供していることを認識しており、今後もそれに力を入れていきます。

Operator オペレーター

Thank you. And our next question comes from Brian Harbour with Morgan Stanley. Please go ahead.ありがとう。次の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバー氏からです。どうぞお進みください。

Brian Harbour -- Morgan Stanley -- Analystブライアン・ハーバー -- モルガン・スタンレー -- アナリスト

Yeah, thanks. Good afternoon, guys. Maybe just first one, Adam, do you have any kind of thoughts on inflation next year so far? Do you think low single digit for food and wages can kind of continue?はい、ありがとう。みなさん、こんにちは。おそらく最初の 1 つだけ、アダム、来年のインフレについて今のところ何か考えていますか?食料と賃金の一桁台前半は今後も続く可能性があると思いますか?

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yeah. For what we see at this point, we believe that that will continue. Labor has been kind of in that levels outside the FAST Act for quite some time now. So, we have no reason to believe that will change.うん。現時点で私たちが見ていることから、それは今後も続くと考えています。労働力はかなり長い間、FAST法の外側にあるようなレベルにあった。したがって、それが変わると信じる理由はありません。

And then our first initial looks at cost of sales into next year are still going to be more of the same, but we'll update you guys if that changes in the coming calls.そして、来年に向けての売上原価の最初の見通しは、依然としてほぼ同じになるでしょうが、今後の電話会議で変更があれば更新します。

Brian Harbour -- Morgan Stanley -- Analystブライアン・ハーバー -- モルガン・スタンレー -- アナリスト

OK. Thanks. Scott, maybe just on some of the new equipment and automation, how fast do you think some of that can be deployed? And I guess, just kind of like philosophically, is this something where -- it's really -- it's mainly about kind of creating a better experience for employees? Is it something that you think kind of drives better margins over time? Or on the other hand, do you sort of -- if it creates efficiencies, do you share that with the customer in the form of kind of lower pricing versus some of your competition over time? How do you kind of manage that over the longer term?わかりました。ありがとう。スコット、新しい機器やオートメーションの一部だけかもしれませんが、それらの一部はどれくらい早く導入できると思いますか?そして、哲学的に言えば、これは実際のところ、従業員にとってより良いエクスペリエンスを生み出すことが主な目的なのでしょうか?それは時間の経過とともに利益率を向上させるものだと思いますか?それとも逆に、それによって効率が向上した場合、長期的に競合他社と比べて価格を下げるという形で顧客にそれを共有しますか?長期的にはそれをどのように管理しますか？

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah, Brian. I'll tell you we have a number of initiatives in our stage-gate process today. Some short range, some midrange, some long range. A couple of pieces that are in the short range at the stage gate that have moved their way through, the dual-sided plancha, which will drive great efficiency and unlock increased capacity, I should say, in the kitchen, and also drive efficiencies as it relates to the labor model.そうだ、ブライアン。今日、ステージゲートプロセスで多くの取り組みを行っていることをお伝えします。いくつかは短距離、いくつかは中距離、いくつかは長距離です。ステージゲートの近距離にあるいくつかのピースが通過し、両面プランチャです。これにより、キッチンでの効率が大幅に向上し、キャパシティーの向上が可能になります。また、キッチンでの効率も向上します。それは労働モデルに関係します。

The produce slicer, we feel really good about, have already talked about that. We also have -- we're testing a new dual-basket fryer that is going to be more efficient as we cook chips daily and season chips in our restaurants. So, all of these things will be items that will help the team member experience, drive efficiency, remove some of the mundane repetitive tasks in the restaurant, which will always ladder to a better guest experience. And some of them will have margin improvement baked into the program.私たちが非常に満足している農産物スライサーは、すでにそのことについて話しました。私たちはまた、レストランでポテトチップスを毎日調理し、チップスに味付けする際に、より効率的になる新しいデュアルバスケットフライヤーをテストしています。したがって、これらすべては、チームメンバーのエクスペリエンスを助け、効率を高め、レストランでの日常的な反復作業の一部を取り除くアイテムとなり、常により良いゲストエクスペリエンスにつながります。そして、それらの中には利益率の改善がプログラムに組み込まれているものもあります。

So, we feel really good about the long-range items around avocado and Hyphen. Recall, these are companies that we've invested in, that we're building, co-building really bespoke pieces of technology that we know will help us down the road somewhere, but we continue to refine and iterate on how those show up in the restaurant. And so, you'll see those items. I think it's important to note, go into enter into restaurants, we'll test and learn, bring it out of the restaurant.したがって、アボカドとハイフンを中心とした長距離アイテムは非常に良いと感じています。思い出してください、これらの企業は私たちが投資し、構築し、将来どこかで私たちを助けるであろう本当にオーダーメイドのテクノロジーを共同構築していますが、私たちはそれらがどのように現れるかについて改良と反復を続けています。レストラン。そして、それらのアイテムが表示されます。レストランに入ってテストして学び、それをレストランから持ち出すことに注意することが重要だと思います。

We'll find the piece of equipment, put it back in. But we feel really good about what value they can bring long term for the organization. Hopefully, that answers your question, Brian.私たちは機器を見つけて元に戻します。しかし、それらが組織に長期的にどのような価値をもたらすかについては、本当に満足しています。これであなたの質問の答えが得られれば幸いです、ブライアン。

Brian Harbour -- Morgan Stanley -- Analystブライアン・ハーバー -- モルガン・スタンレー -- アナリスト

Thank you. ありがとう。

Operator オペレーター

Thank you. And our next question comes from John Ivankoe with JPMorgan. Please go ahead.ありがとう。次の質問は、JPモルガンのジョン・アイヴァンコー氏です。どうぞお進みください。

John Ivankoe -- Analystジョン・アイヴァンコー -- アナリスト

Hi. Thank you. Two, if I may. The first question is on your investment in Brassica in the Mediterranean and the Columbus area.こんにちは。ありがとう。できれば2つ。最初の質問は、地中海とコロンバス地域のアブラナ島への投資についてです。

Should we read anything into Chipotle maybe extending itself a little bit more in terms of being a platform company? I mean, was that a one-off type of transaction, or could we expect a series of interesting businesses like that that could eventually fit within the Food with Integrity broader theme?プラットフォーム企業としての観点からチポトレをもう少し拡張するために、何かを読み込むべきでしょうか?つまり、それは 1 回限りのタイプの取引だったのでしょうか、それとも、最終的には誠実な食品というより広範なテーマに適合するような一連の興味深いビジネスが期待できるのでしょうか?

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

You know, that was an investment we made from our Chipotle Next Fund, and we felt really good about it. We were -- we've been looking around the industry for concepts, emerging concepts that aligned with our food ethos and how we think food should be eaten, that were aligned to our business model and practices that we could co-invest with. Now, keep in mind, this is a passive investment and a minority investment and will not be a distraction of the Chipotle organization. And so, we see them as they think about growth down the road.ご存知のとおり、これはチポトレ ネクスト ファンドからの投資であり、非常に満足していました。私たちは、私たちが共同投資できる、私たちの食の理念や食べ物の食べ方の考え方と一致する、私たちのビジネスモデルや実践に一致するコンセプト、新たなコンセプトを求めて業界を見回してきました。さて、これは受動的な投資であり少数派の投資であり、チポトレ組織の邪魔にはならないということを心に留めておいてください。そして、私たちは彼らが将来の成長について考えているのを見ています。

We'll give them some guidance and counsel on development and how they grow. But it won't be a distraction for this organization. And it could be a growth platform somewhere 10, 15 years down the road that adds a layer of growth for the business.私たちは彼らに、発達と成長についての指導とアドバイスを提供します。しかし、それはこの組織にとって邪魔にはなりません。そして、それは 10 年か 15 年後のどこかで、ビジネスの成長層を追加する成長プラットフォームになる可能性があります。

John Ivankoe -- Analystジョン・アイヴァンコー -- アナリスト

OK. Sounds good. Thank you. And secondly, we spent a good amount of time today talking about prep, prep labor complexity, and to some extent, the repetitiveness around it, stores that need to be stopped at 6 or 7 in the morning.わかりました。いいですね。ありがとう。そして第二に、今日私たちは準備や準備の労働の複雑さ、そしてある程度その周辺の反復性、朝の6時か7時に止めなければならない店舗について話し合うのにかなりの時間を費やしました。

I've asked the question before, and sometimes I don't think I've asked it correctly, is there an opportunity over time to maybe have certain prep stores that are densely clustered within a market that can maybe take care of some prep work for stores that are in their immediate surroundings? I'm not asking for a central kitchen per se as we would normally define those terms on an industry basis, but maybe one store that takes care of prep for five or 10 stores around it, that could make it easier to run all stores within a specific trade area. Is that something that you're considering over time?以前にも質問したことがありますが、自分の質問が正しかったとは思えないこともありますが、市場内に密集している特定の準備店舗が、準備作業を引き受けてくれる可能性は時間の経過とともにある可能性はありますか?すぐ近くにある店舗についてはどうですか？通常、業界ベースで用語を定義するので、私はセントラルキッチンそのものを求めているわけではありませんが、おそらく 1 つの店舗が周囲の 5 店舗または 10 店舗の準備を担当し、その中のすべての店舗の運営が容易になる可能性があります。特定の商圏。それは時間をかけて検討していることですか？

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Hey, it's a great question. And it's something we have looked at in the past. Now, it comes with its own set of complexities and inherent risks. And largely, in fact, that largely the opportunity is, is how do we create that experience.やあ、それは素晴らしい質問ですね。そしてそれは私たちが過去に調べたものです。現在、それには独自の複雑さと固有のリスクが伴います。そして、実際、そのチャンスのほとんどは、その経験をどのように生み出すかということです。

We can be consistent with regard to how we prep, but then distributing and keeping that food safe during the distribution process, from the center location out to, call it, spoke-and-hub is just challenging. And when we looked at it a few years back, it was cost-prohibitive as well. And so, right now, we feel like the working model we have is the best way to Chipotle to deliver our unique experience. But that's not to say we couldn't look at something different down the road.私たちは準備方法に関して一貫性を保つことができますが、センターからスポークアンドハブまでの流通プロセス中に食品を配布し、安全に保つことは非常に困難です。数年前に調べたときも、コストが法外でした。したがって、現時点では、チポトレが独自の体験を提供するには、私たちが持っている実用的なモデルが最善の方法であると感じています。しかし、だからといって、将来的には別のことを考えられないわけではありません。

John Ivankoe -- Analystジョン・アイヴァンコー -- アナリスト

Perfect. Thank you. 完璧。ありがとう。

Operator オペレーター

Thank you. And our next question comes from Lauren Silberman at Deutsche Bank. Please go ahead.ありがとう。次の質問は、ドイツ銀行のローレン・シルバーマン氏です。どうぞお進みください。

Lauren Silberman -- Deutsche Bank -- Analystローレン・シルバーマン -- ドイツ銀行 -- アナリスト

Great. Thanks so much. I just wanted to ask about the consumer, some of the behavior you're seeing across different cohorts, the low/middle income, high-end consumer, any differences that you're seeing across regions at all?素晴らしい。本当にありがとう。消費者について聞きたいのですが、さまざまなコホート間で見られる行動の一部、低/中所得者、高級消費者、地域間で見られる違いはありますか?

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yes. I'll start, and I'll flip it over to Adam here. We're still seeing strength across all income cohorts even in this competitive environment, which gives us the belief that we are still delivering extraordinary value for the consumer and get all the core equities that I talked about earlier, and the chicken burrito on average is still under $10, which we believe is still a 15% to 30% discount compared to our peer group. And so, we'll continue to lean into that as we move forward.はい。始めます。ここでアダムに話を移します。この競争環境においても、すべての所得層で依然として強さが見られます。これにより、当社は引き続き消費者に並外れた価値を提供し、先ほど話したすべての中核的資産を獲得していると確信しています。チキンブリトーは平均して価格はまだ 10 ドル未満ですが、これでも当社の同業グループと比較して 15% ～ 30% の割引であると考えられます。したがって、私たちは前進するにつれてそれを重視し続けます。

Again, all income cohorts, even low-income, are showing positive signs of strength.繰り返しますが、低所得者を含むすべての所得コホートが強さの明るい兆しを示しています。

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yeah. And I would just add, across the board, too, in terms of our regions, I mean, really all performing very, very well. We called out California in the last call, of course, after the FAST Act price increase there. We did see some weakness overall in our sales in California after the FAST Act, but we saw that across the entire industry, so it seemed to be more of a macro-based or really just a reaction to the inflation in restaurants in California.うん。そして、私が付け加えたいのは、私たちの地域に関しても、全体的に見て、本当にすべての地域が非常に非常に好調に推移しているということです。もちろん、FAST法の値上げの後、私たちは最後の電話でカリフォルニア州に呼びかけました。 FAST法以降、カリフォルニアでの売上高には全体的に若干の落ち込みが見られましたが、それは業界全体で見られたため、マクロベースか、実際にはカリフォルニアのレストランのインフレに対する単なる反応であるように見えました。

So, that has kind of continued on into Q3. But outside of that, it's really been pretty broad-based on our strength.つまり、それが第 3 四半期まで続いたということです。しかし、それ以外では、私たちの強みに基づいて非常に広範囲にわたっています。

Lauren Silberman -- Deutsche Bank -- Analystローレン・シルバーマン -- ドイツ銀行 -- アナリスト

Great. Very helpful. And then just a follow-up on the 4Q guide. You talked about traffic modestly accelerating have price rolling off.素晴らしい。とても役に立ちます。そして、第 4 四半期ガイドのフォローアップです。トラフィックが緩やかに加速し、価格が下落していると話しました。

Are you assuming traffic decelerates as we move through the quarter? And just to level set, are you thinking 4.5% to 5% in terms of the comp guide for the quarter? Thank you.この四半期を通過するにつれて交通量が減少すると想定していますか?そして、レベル設定についてですが、四半期のコンプ ガイドに関しては 4.5% ～ 5% を考えていますか?ありがとう。

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yeah. And so, like I said earlier, September was kind of a mid-7% comp, of which trans kind of in that low 4% range. That trans comp has continued into October. And at this point, our assumption is that will continue into Q4.うん。それで、先ほども言いましたが、9月のコンプは7%半ばくらいで、そのうちトランスジェンダーは4%前半くらいでした。そのトランスコンプは10月まで続いた。そして現時点では、それが第 4 四半期まで続くと想定しています。

And then in the prepared comments, I talked about how the price impact would be just above 1%, and there'll be a slight mix drag. So, I believe check will be somewhere around 1%. So, I think you're thinking about it the right way if you get kind of into that mid-five range.そして、準備されたコメントの中で、価格への影響は 1% をわずかに上回る程度であり、若干のミックスドラッグが発生するだろうと話しました。したがって、小切手は1％程度になると思います。つまり、5 の半ばくらいの範囲に達していれば、それを正しく考えていると思います。

Lauren Silberman -- Deutsche Bank -- Analystローレン・シルバーマン -- ドイツ銀行 -- アナリスト

Great. Very helpful. Thanks. 素晴らしい。とても役に立ちます。ありがとう。

Operator オペレーター

And our next question comes from Chris O'Cull with Stifel. Please go ahead.次の質問は、Stifel の Chris O'Cull からです。どうぞお進みください。

Chris O'Cull -- Analystクリス・オカル -- アナリスト

Thank you. First, Scott, I wanted to clarify the level of improvement in the number of entrees per 15 minutes that you believe is ultimately possible after implementing the throughput initiatives that are planned for the next six to nine months or so.ありがとう。まず、スコット、今後 6 ～ 9 か月ほどで計画されているスループットの取り組みを実施した後、最終的には可能だと思われる 15 分あたりのメインディッシュの数の改善レベルを明確にしたいと思いました。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah. I think really it's possible for us to get back to where we were in the heyday of Chipotle, in the low 30s. And today, we're trending around the mid-20s. So, you have to include digital in that number, the digital entrees coming through the digital channel as well.うん。チポトレの全盛期、30年代前半の状態に戻ることは本当に可能だと思います。そして今日では、20代半ばあたりがトレンドになっています。したがって、その数字にはデジタルを含める必要があり、デジタルチャネルを通じて提供されるデジタルメインディッシュも含める必要があります。

But if you think about just the true business, the in-restaurant experience that is, we think there's still pretty significant upside.しかし、本当のビジネス、つまりレストラン内での体験だけを考えてみると、まだかなり大きな改善の余地があると私たちは考えています。

Chris O'Cull -- Analystクリス・オカル -- アナリスト

OK. And then just one other question. I was hoping you could provide a bit more color on the performance of the Smoked Brisket. In particular, has the repeat usage been as high this time as it was the last time it was promoted?わかりました。それから、もう 1 つだけ質問します。スモークブリスケットのパフォーマンスにもう少し色を加えていただければと思いました。特に、今回のリピート利用率は前回のプロモーション時と同じくらい高かったでしょうか?

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yes. So, I'll start, and then Scott, you can jump in. And so, brisket is performing really well, especially compared to carne asadas. It's kind of in that mid-teens incident in terms of a percent of entrees.はい。それで、私がスタートして、スコット、あなたも参加してください。それで、ブリスケットは、特にカルネ・アサダと比較して、非常に優れたパフォーマンスを示しています。メインディッシュの割合で言えば、それは10代半ばの出来事のようなものです。

It's driving spend. It's driving additional transactions. It's comping really well over carne asada. And then in terms of repeat usage, I mean, I know it's driving amazing new customers to the brand as well as getting people in and increasing their frequency.それは支出を促進することです。それがさらなる取引を促進しています。カルネアサダよりも非常に優れています。そして、繰り返しの使用という点では、人々を呼び込んで頻度を増やしているだけでなく、素晴らしい新規顧客をブランドに誘導していることもわかっています。

And then what's -- the beauty of all of these LTOs is they come in, they try brisket, and then we see on the second or third visit, sometimes they go back to brisket, sometimes they go to chicken, steak or other items. So, we're really seeing some great trends there.そして、何が素晴らしいかというと、これらすべての LTO の優れている点は、彼らが来店してブリスケットを試し、2 回目または 3 回目の訪問でブリスケットに戻る場合もあれば、チキン、ステーキ、またはその他のアイテムに戻る場合もあることです。そこで、いくつかの素晴らしいトレンドが実際に見られます。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah. It's not often that you find an LTO that you can put the marketplace that's going to drive check, transactions, and margin. This is one of them. And so, we're super excited about the product.うん。小切手、取引、証拠金を促進するマーケットプレイスを提供できる LTO を見つけることはあまりありません。これもその 1 つです。ですから、私たちはこの製品にとても興奮しています。

We love how it's performing.私たちはそのパフォーマンスが気に入っています。

Chris O'Cull -- Analystクリス・オカル -- アナリスト

Great. Thanks, guys. 素晴らしい。ありがとう、みんな。

Operator オペレーター

And our next question today comes from Brian Bittner at Oppenheimer. Please go ahead.そして今日の次の質問は、オッペンハイマー社のブライアン・ビットナー氏からです。どうぞお進みください。

Brian Bittner -- Analystブライアン・ビットナー -- アナリスト

Hey, thank you, and congratulations to everybody on their new roles. As it relates to margins, specifically the COGS margin line, you saw the deleverage this quarter of about 90 basis points, and obviously, that was expected. But can you bridge that deleverage broken down between the actual portion investments that you deployed versus underlying dynamics like food cost inflation for us, so we can understand that bridge a little bit better? And I totally understand that a price action doesn't seem necessarily on the table for 4Q, but how do you want to solve thinking about the potential base case for pricing as we go into 2025? Because I think that is going to be a debate on investors' minds moving forward.やあ、ありがとう、そして皆さんの新しい役割におめでとうございます。マージン、特に COGS マージンラインに関連すると、この四半期のデレバレッジは約 90 ベーシス ポイントであり、明らかにこれは予想通りでした。しかし、実際に導入した部分投資と食料費インフレなどの基礎的な力学との間でレバレッジの解消を橋渡しして、その橋渡しをもう少し理解できるようにすることはできますか?そして、価格動向が必ずしも第 4 四半期のテーブルにあるわけではないようであることは十分に理解していますが、2025 年に向けて価格設定の潜在的な基本ケースについて考えることをどのように解決したいと考えていますか?それは今後、投資家の考え方に関する議論になると思うからです。

Adam Rymer -- Chief Financial Officerアダム・ライマー -- 最高財務責任者

Yeah. So, like I talked about earlier, so within cost of sales, that portion of investment of about 60 basis points, that's fully in that cost of sales number. And then the avocado comparison of being about another 50 basis points or so of just it being abnormally low in the prior year is also in there as well. And so, once you peel back those two layers and then the fact that brisket, which like Scott talked about, it drives margin overall, however, it does increase our cost of sales, I think, roughly 40 or 50 basis points in the quarter.うん。したがって、先ほど話したように、売上原価の中で、投資の約 60 ベーシス ポイントの部分は、その全額が売上原価の数字に含まれます。そして、前年比で異常に低かったアボカドとの比較も、さらに約50ベーシスポイントかそこらです。それで、これら 2 つの層を剥がして、スコットが話したブリスケットの事実が全体の利益率を押し上げますが、売上原価は増加します。この四半期でおよそ 40 ～ 50 ベーシス ポイントになると思います。 。

And so, that's another layer that's basically temporary hit to cost of sales. However, because of the price point of brisket, you leverage on labor and other operating and things like that. And so, once you peel back the layers, look at the underlying inflation of cost of sales, labor, and other operating expense that menu price impact that we would need to offset that and maintain our margins would be probably somewhere in that like 2% to 3% range.つまり、これは基本的に売上原価に一時的な影響を与えるもう 1 つの層です。ただし、ブリスケットの価格が高いため、労働力やその他の運営費などを活用する必要があります。それで、層を剥がしたら、メニュー価格が与える売上原価、人件費、その他の営業経費の根本的なインフレを見て、それを相殺してマージンを維持する必要があるのは、おそらく 2% 程度のどこかになるでしょう。 3%の範囲まで。

Brian Bittner -- Analystブライアン・ビットナー -- アナリスト

OK. Thank you. わかりました。ありがとう。

Operator オペレーター

And our next question today comes from Sharon Zackfia with William Blair. Please go ahead.そして今日の次の質問は、シャロン・ザックフィアとウィリアム・ブレアからです。どうぞお進みください。

Sharon Zackfia -- Analystシャロン・ザックフィア -- アナリスト

Hi. Good afternoon. It sounds like things are on a really good path for Alshaya so far. And I'm curious just given what seems to be a good start there.こんにちは。こんにちは。アルシャヤにとって、これまでのところ物事は非常に良い方向に進んでいるように思えます。そして、そこで良いスタートが切れそうなことを考えると、私は興味があります。

Are you thinking about other kind of shortlisted regions that you'd like to find licensees to operate Chipotle? And are you fully committed to continuing to own your locations in France, Germany, and the U.K.?チポトレを運営するライセンシーを探したい、最終候補に挙げられた他の地域について考えていますか?また、フランス、ドイツ、英国の拠点を引き続き所有し続けることに全力で取り組んでいますか?

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yes. Thanks, Sharon. Here's what I'll tell you, is we're really pleased with our partnership with Alshaya. And I said on the call, we're one of the best-performing brands in our Alshaya's portfolio.はい。ありがとう、シャロン。ここでお伝えしたいのは、私たちはアルシャヤとのパートナーシップに本当に満足しているということです。電話で私は、当社はアルシャヤのポートフォリオの中で最も業績の良いブランドの1つであると言いました。

We plan pretty aggressive growth with Alshaya over the next few years. We will strategically look at other like partners around the globe that we could potentially partner with to expand, whether that's Latin America or APAC or otherwise. Those opportunities will I'm sure emerge over the coming months. And we'll look at those very closely on what the market entry would look like for us, how we think about those partnerships.私たちは今後数年間、アルシャヤとともにかなり積極的な成長を計画しています。私たちは、ラテンアメリカ、アジア太平洋、その他を問わず、提携して拡大できる可能性のある世界中の同様のパートナーを戦略的に検討していきます。そうした機会は今後数か月のうちに確実に現れるでしょう。そして、私たちにとって市場参入がどのようなものになるのか、それらのパートナーシップについてどのように考えるかについて、それらを非常に注意深く検討していきます。

We will continue to own our presence in Western Europe as well as North America. We think that's the greatest way to drive value for our brand and for our shareholders.当社は今後も西ヨーロッパと北米での存在感を維持していきます。それが当社のブランドと株主の価値を高めるための最大の方法であると私たちは考えています。

Sharon Zackfia -- Analystシャロン・ザックフィア -- アナリスト

Thanks for that. And then just a question on Hyphen I know it's early days and you've only have it, I think, in one location. But is that helping keeping kind of the aces in their places having that tool in the restaurant?ありがとうございます。それから、ハイフンについて質問なのですが、まだ初期の頃で、まだ 1 か所にしか存在していないと思います。しかし、それはレストランでそのツールを持っているエースのような人たちを所定の位置に留めておくのに役立つのでしょうか？

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

It is. More importantly, it will allow us to unlock demand in that channel. And so, we think -- we don't think. We know that the table with one individual, the output is far greater than one or two individuals on the table.そうです。さらに重要なのは、そのチャネルでの需要を解き放つことができるようになるということです。それで、私たちは考えます - 私たちは考えません。私たちは、テーブルに 1 人の個人がいる場合、テーブル上の 1 人または 2 人の個人よりもはるかに大きな成果が得られることを知っています。

And so, the goal here is to -- 60% of our entrees are either bowls or salads. And so, if the table is taken care of, all of that lifting, heavy lifting, if you will, and then the operator of the table can focus on burritos and tacos, we think it's a pretty magnificent lift in overall demand, and we're driving improved performance, whether it's plating or accuracy for the consumer.そこで、ここでの目標は、主菜の 60% がボウルかサラダであることです。それで、もしテーブルの手入れがされていれば、そのすべての作業、つまり重労働をすべてこなして、テーブルのオペレーターはブリトーとタコスに集中できるようになり、それは全体的な需要のかなり素晴らしい向上であると私たちは考えています。消費者向けのメッキや精度など、パフォーマンスの向上を推進しています。

Sharon Zackfia -- Analystシャロン・ザックフィア -- アナリスト

Great. Thank you. 素晴らしい。ありがとう。

Operator オペレーター

Thank you. And our final question today will come from Danilo Gargiulo with Bernstein.ありがとう。そして今日の最後の質問は、バーンスタインとともにダニーロ・ガルジウロから行われます。

Danilo Gargiulo -- AllianceBernstein -- Analystダニーロ・ガルジウロ -- アライアンス・バーンスタイン -- アナリスト

Thank you, and once again, congrats, everybody, for your new and expanded roles. Scott, clearly, your message has been that of continuity with the strategy at Chipotle. So, if your appointment were to become permanent, what would you like to be known for and which opportunities for acceleration of the current strategy do you see more likely for Chipotle? I mean, it sounds like you're more open to international growth as a natural evolution, but maybe there is more areas that you are going deeper on. Thank you.皆様、新たに拡大された役割に感謝します。そして改めておめでとうございます。スコット、明らかにあなたのメッセージはチポトレでの戦略の継続性に関するものでした。それで、もしあなたの任命が恒久的なものになったら、何で知られることを望みますか?また、チポトレにとって現在の戦略を加速させる可能性がより高いのはどのような機会だと思いますか?つまり、あなたは自然な進化として国際的な成長に対してよりオープンであるように聞こえますが、もしかしたらもっと深く取り組んでいる分野があるかもしれません。ありがとう。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah, terrific question. It is my endeavor to keep our organization, this leadership team, and all our 125,000 folks in our field organization clearly focused on our five strategic priorities that have served our brand for the last many years. Sure, there'll be some iteration or modification in the years to come. We feel very confident those five key strategies will continue to drive extraordinary performance for this organization.はい、素晴らしい質問です。私たちの組織、このリーダーシップチーム、そして現場組織の125,000人全員が、過去長年にわたりブランドに貢献してきた5つの戦略的優先事項に明確に焦点を合わせ続けることが私の努力です。確かに、今後数年間でいくつかの反復や修正が行われるでしょう。私たちは、これら 5 つの主要な戦略が今後もこの組織の並外れたパフォーマンスを推進すると確信しています。

It will also -- two other things I think I'd like to point out is I'd like to continue to move our organization to a more connected organization to the consumer through our restaurant teams. And so, I think it's an important note, I think everyone in the organization, I said this in the prepared remarks, is either serving a Chipotle guest or serving someone who is. And when you have that kind of power and focus in an organization, extraordinary things can happen. And the last thing I'd leave you with is this brand has had extraordinary success here in North America.それはまた、私が指摘したいと思う他の 2 つのことは、レストラン チームを通じて私たちの組織を消費者とよりつながりのある組織に移行し続けたいということです。それで、これは重要な注意事項だと思いますが、組織の全員が、準備した発言で言いましたが、チポトレのゲストにサービスを提供しているか、チポトレのゲストにサービスを提供しているかのどちらかだと思います。そして、組織の中でそのような力と集中力を持てば、驚くべきことが起こる可能性があります。最後に言いたいのは、このブランドがここ北米で並外れた成功を収めているということです。

We have our sites clearly aligned on 7,000 restaurants. But I also want to give an eye toward how do we continue to push Chipotle to be more of an iconic global brand. And so, that's what you'll see probably in the coming years and coming months. And that's probably it.当社のサイトは 7,000 のレストランに合わせて明確に配置されています。しかし、私はまた、どのようにしてチポトレを象徴的な世界的ブランドに押し上げ続けるかにも目を向けたいと思っています。そして、それがおそらく今後数年、数か月のうちに目にすることになるでしょう。そしておそらくそれだけです。

Danilo Gargiulo -- AllianceBernstein -- Analystダニーロ・ガルジウロ -- アライアンス・バーンスタイン -- アナリスト

OK. Great. And if I may, just double-clicking on this international expansion. Given your continued successes in Europe, if you were to borrow from your experience in Canada, how many quarters away do you think we are from Chipotle growing units in Europe? And what is still pending before the performance in Europe can really close the full gap versus Canada or U.S.? Thank you.わかりました。素晴らしい。できれば、この国際展開をダブルクリックしてください。ヨーロッパでの継続的な成功を考えると、カナダでの経験を借りるとしたら、私たちはヨーロッパのチポトレ栽培施設から何四半期離れていると思いますか?そして、ヨーロッパでのパフォーマンスでカナダやアメリカとの差を実際に完全に縮めることができるまで、何が保留されているのでしょうか?ありがとう。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Yeah. So, if you look back what happened historically when we worked on the turnaround in Canada starting about six years ago, and of course, appointing a new leader in Canada in Anat Davidzon was critical, and really the fulcrum to leverage the business in a more full way whether it's supply chain efficiencies, operational efficiencies or marketing -- demand-driven marketing. She's done an amazing job in that country getting margins to U.S. -- comparable to the U.S.うん。したがって、約 6 年前にカナダでの立て直しに取り組んだときに歴史的に何が起こったかを振り返ってみると、もちろん、アナト デビッドゾンというカナダの新しいリーダーを任命することは非常に重要であり、実際にビジネスをより効果的に活用するための支柱でした。サプライチェーンの効率性、業務の効率性、マーケティング、つまり需要主導型のマーケティングのいずれであっても、全力で取り組んでいます。彼女はその国で素晴らしい仕事をし、米国に匹敵するマージンを獲得した。

margins, and we're growing at 25% to 35% in country today. The reason we put Anat in Western Europe is to -- not probably, to look for a similar outcome. And she's already making incredible progress aligning the culinary U.S. standards and getting operational efficiencies and processes in place around cost of labor, cost of food.利益率も高く、現在国内では 25% ～ 35% のペースで成長しています。私たちがアナトを西ヨーロッパに置いた理由は、同様の結果を求めるためではありませんが、おそらくそうではありません。そして、彼女はすでに米国の料理基準に合わせ、人件費と食費に関する業務効率とプロセスを整備するという驚くべき進歩を遂げています。

And so, we feel really good about the progress. To put a time to it, I couldn't really give you a timetable. Here's what I'd tell you, is we know we could have hundreds of restaurants in the markets in which we operate today and potentially thousands in Western Europe over time. So, that's what I'll leave you with.そのため、私たちは進歩について非常に満足しています。時間については、具体的にスケジュールを提示することはできません。ここで私がお伝えしたいのは、現在当社が営業している市場には数百のレストランがあり、将来的には西ヨーロッパにも数千のレストランができる可能性があるということです。それでは、これで終わります。

Danilo Gargiulo -- AllianceBernstein -- Analystダニーロ・ガルジウロ -- アライアンス・バーンスタイン -- アナリスト

Thank you. ありがとう。

Operator オペレーター

Thank you. This concludes our question-and-answer session. I'd like to turn the conference back over to the company for any closing remarks.ありがとう。以上で質疑を終了いたします。会議を会社に戻して、終わりの挨拶をしたいと思います。

Scott Boatwright -- Chief Operating & Restaurant Officerスコット・ボートライト -- 最高執行責任者兼レストラン責任者

Thank you. And I just want to say thank you to everyone for joining the call today. And I want to ensure I reiterate that I'm incredibly proud of this entire Chipotle family for driving another, what I believe to be an incredible quarter around transaction trends and accelerating momentum. Our culture, brand, and value proposition have never been stronger, and we have a lot of exciting initiatives in the pipeline that will continue to grow and strengthen our great company and our brand for many years to come.ありがとう。そして、今日は電話会議に参加してくれた皆さんに感謝したいと思います。そして、このチポトレファミリー全体が、取引の傾向と勢いの加速に関して信じられないほどの四半期になると私が信じている、別の四半期を牽引したことを非常に誇りに思っていることを繰り返しお伝えしたいと思います。当社の文化、ブランド、価値提案はかつてないほど強力になっており、当社の素晴らしい会社と当社のブランドを今後長年にわたって成長させ、強化し続ける多くのエキサイティングな取り組みが進行中です。

We look forward to speaking to all of you in our fourth-quarter earnings call in February. Thank you so much.2 月の第 4 四半期決算説明会で皆様にお会いできることを楽しみにしています。どうもありがとう。