Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 2000

機械翻訳したものです。

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株主の皆様へ

痛いですね。資本市場の多くの人々にとって、そしてAmazon.comの株主にとっても、今年は残酷な年でした。

この記事を書いている時点で、当社の株価は昨年の記事を書いたときよりも80％以上下落しています。とはいえ、どのような尺度で見ても、Amazon.comは過去のどの時期よりも強い立場にあります。

- 2000年の顧客数は、1999年の1,400万人から2,000万人に増加しました。
- 売上高は1999年の16億4,000万ドルから2000年には27億6,000万ドルに増加しました。
- 2000年第4四半期のプロフォーマ営業損失は、1999年第4四半期の売上高の26％から6％に縮小しました。
- 米国における営業損失は、1999年第4四半期の24％から、2000年第4四半期には2％に縮小しました。
- 2000年度の顧客一人当たりの平均消費額は、19％増の134ドルとなりました。
- 売上総利益は、1999年の2億9,100万ドルから、2000年には125％増の6億5,600万ドルとなりました。
- 2000年第4四半期に米国で購入されたお客様の約36％が、電子機器、工具、キッチンなどの「非BMV」店舗で購入されました。
- 海外売上高は、1999年の1億6800万ドルから、2000年には3億8100万ドルに増加しました。
- パートナー企業であるToysrus.comが2000年第4四半期に1億2,500万ドル以上の玩具およびビデオゲームを販売するのを支援しました。
- 現金および有価証券は、2000年初頭のユーロコンバートによる資金調達のおかげで、1999年末の7億600万ドルから11億ドルに増加しました。
- そして、最も重要なことは、私たちが頭を下げてお客様に注力した結果、米国の顧客満足度指数で84点を獲得したことです。これは、あらゆる業界のサービス会社で記録された最高得点だと聞いています。

では、1年前に比べて会社の状況が良くなっているにもかかわらず、なぜ株価が大きく下がっているのでしょうか？有名な投資家ベンジャミン・グレアムは、「株式市場は短期的には投票マシンであり、長期的には計量マシンである」と述べている。99年の好況期には、明らかに多くの投票が行われ、計量はあまり行われていませんでした。我々は計量されたいと思っている企業であり、長期的にはすべての企業がそうであるように、我々もそうなるだろう。それまでの間、私たちは頭を下げて、より重い会社を作るために働いています。

デジタル技術やワイヤレス技術への投資から、2000年に事業を停止したliving.comやPets.comなどの小規模なeコマース企業への投資まで、大胆な賭けを行ってきましたが、これらは多くの方が私の話を聞いてくださっています。私たちはこの2社の大株主であり、多額の損失を出しました。

これらの投資を行ったのは、自分たちがすぐにこれらのカテゴリーに参入することはないだろうと考えていたからであり、インターネットの「ランドラッシュ」というメタファーを熱心に信じていたからです。実際、1994年からの数年間、このメタファーは非常に有用な判断材料となったが、今ではその有用性はここ2、3年で大きく失われたと考えている。振り返ってみると、私たちはこれらのカテゴリーへの参入にどれだけの時間がかかるかを大幅に過小評価し、単一カテゴリーのeコマース企業が成功に必要な規模を達成することがどれだけ難しいかを過小評価していました。

ネット販売は（伝統的な小売業に比べて）、高い固定費とostsを特徴とするスケールビジネスです。そのため、中規模のE-コマース企業になるのは難しいのです。Pets.comとliving.comは、資金調達が十分に可能であれば、必要な規模を達成するのに十分な顧客を獲得することができたかもしれません。しかし、資本市場がインターネット企業への融資を締め出したため、これらの企業はドアを閉じるしかありませんでした。それはとても辛いことでしたが、これらの会社を存続させるために自分たちの資金をさらに投入するという選択肢は、さらに大きな間違いだったでしょう。

将来的には 不動産はムーアの法則に従わない。

さて、話を未来に移しましょう。電子商取引の未来、そしてAmazon.comの未来を楽観視すべき理由は何でしょうか。

業界の成長と新規顧客の導入は、オンラインショッピングのカスタマーエクスペリエンスの絶え間ない向上によって、今後数年間にわたって推進されるでしょう。このような顧客体験の向上は、利用可能な帯域幅、ディスクスペース、処理能力が劇的に増加し、それらが急速に安価になっていることによって可能になるイノベーションによって推進されるでしょう。

処理能力の価格性能は約18ヵ月ごとに倍増しており（ムーアの法則）、ディスクスペースの価格性能は約12ヵ月ごとに、帯域幅の価格性能は約9ヵ月ごとに倍増しています。この2倍の割合で考えると、Amazon.comは5年後には、顧客1人あたりの帯域コストを一定に保ちながら、顧客1人あたりの帯域使用量を60倍にすることができます。同様に、ディスクスペースや処理能力の価格性能が向上すれば、例えば、ウェブサイトのリアルタイムパーソナライゼーションをこれまで以上に向上させることができるようになります。

物理的な世界では、小売業者はコスト削減のためにテクノロジーを使い続けるでしょうが、顧客体験を変えるためではありません。私たちもコスト削減のためにテクノロジーを利用するでしょうが、より大きな効果は、テクノロジーを利用して導入と収益を促進することです。私たちは、小売業の商取引の約15％が最終的にオンラインに移行するのではないかと考えています。

まだまだ結論は出ていませんし、証明すべきこともたくさんありますが、現在のAmazon.comはユニークな資産です。私たちには、ブランド、顧客との関係、テクノロジー、フルフィルメントのインフラ、財務力、人材、そして、この成長著しい業界でリーダーシップを発揮し、重要かつ永続的な企業を築く決意があります。そして、お客様を第一に考えて行動していきます。

2001年は、当社の発展にとって重要な年になります。2000年と同様、今年は集中と実行の年になります。その第一歩として、第4四半期にプロフォーマ営業利益を達成することを目標としています。膨大な量の仕事があり、保証はありませんが、そこに到達するための計画があり、それが最優先事項であり、当社の全社員がこの目標の達成に向けて全力で取り組んでいます。来年の進捗状況を皆様にご報告できることを楽しみにしています。

いつものように、1997年に発行した最初の株主通信を添付しました。年を追うごとに面白くなってくるのは、ほとんど変わっていないからでもある。特に、「It's All About the Long Term」と題されたセクションに注目してください。

私たちアマゾン・ドット・コムは、ビジネスと信頼を寄せてくださるお客様、一生懸命働いている社員同士、そしてご支援とご鞭撻をいただいている株主の皆様に感謝しています。本当にありがとうございました。

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者 Amazon.com, Inc."

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原文です。（添付の1997年の手紙は割愛）

To our shareholders:

Ouch. It’s been a brutal year for many in the capital markets and certainly for Amazon.com shareholders.

As of this writing, our shares are down more than 80% from when I wrote you last year. Nevertheless, by almost any measure, Amazon.com the company is in a stronger position now than at any time in its past.

• We served 20 million customers in 2000, up from 14 million in 1999.
• Sales grew to $2.76 billion in 2000 from $1.64 billion in 1999.
• Pro forma operating loss shrank to 6% of sales in Q4 2000, from 26% of sales in Q4 1999.
• Pro forma operating loss in the U.S. shrank to 2% of sales in Q4 2000, from 24% of sales in Q4 1999.
• Average spend per customer in 2000 was $134, up 19%.
• Gross profit grew to $656 million in 2000, from $291 million in 1999, up 125%.
• Almost 36% of Q4 2000 U.S. customers purchased from one of our ‘‘non-BMV’’ stores such as electronics, tools, and kitchen.
• International sales grew to $381 million in 2000, from $168 million in 1999.
• We helped our partner Toysrus.com sell more than $125 million of toys and video games in Q4 2000.
• We ended 2000 with cash and marketable securities of $1.1 billion, up from $706 million at the end of 1999, thanks to our early 2000 euroconvert financing.
• And, most importantly, our heads-down focus on the customer was reflected in a score of 84 on the American Customer Satisfaction Index. We are told this is the highest score ever recorded for a service company in any industry.

So, if the company is better positioned today than it was a year ago, why is the stock price so much lower than it was a year ago? As the famed investor Benjamin Graham said, ‘‘In the short term, the stock market is a voting machine; in the long term, it’s a weighing machine.’’ Clearly there was a lot of voting going on in the boom year of ’99—and much less weighing. We’re a company that wants to be weighed, and over time, we will be—over the long term, all companies are. In the meantime, we have our heads down working to build a heavier and heavier company.

Many of you have heard me talk about the ‘‘bold bets’’ that we as a company have made and will continue to make—these bold bets have included everything from our investment in digital and wireless technologies, to our decision to invest in smaller e-commerce companies, including living.com and Pets.com, both of which shut down operations in 2000. We were significant shareholders in both and lost a significant amount of money on both.

We made these investments because we knew we wouldn’t ourselves be entering these particular categories any time soon, and we believed passionately in the ‘‘land rush’’ metaphor for the Internet. Indeed, that metaphor was an extraordinarily useful decision aid for several years starting in 1994, but we now believe its usefulness largely faded away over the last couple of years. In retrospect, we significantly underestimated how much time would be available to enter these categories and underestimated how difficult it would be for single-category e-commerce companies to achieve the scale necessary to succeed.

Online selling (relative to traditional retailing) is a scale business characterized by high fixed costs and osts. This makes it difficult to be a medium-sized e-commerce company. With a long enough financing runway, Pets.com and living.com may have been able to acquire enough customers to achieve the needed scale. But when the capital markets closed the door on financing Internet companies, these companies simply had no choice but to close their doors. As painful as that was, the alternative—investing more of our own capital in these companies to keep them afloat—would have been an even bigger mistake.

Future: Real Estate Doesn’t Obey Moore’s Law.

Let’s move to the future. Why should you be optimistic about the future of e-commerce and the future of Amazon.com?

Industry growth and new customer adoption will be driven over the coming years by relentless improvements in the customer experience of online shopping. These improvements in customer experience will be driven by innovations made possible by dramatic increases in available bandwidth, disk space, and processing power, all of which are getting cheap fast.

Price performance of processing power is doubling about every 18 months (Moore’s Law), price performance of disk space is doubling about every 12 months, and price performance of bandwidth is doubling about every 9 months. Given that last doubling rate, Amazon.com will be able to use 60 times as much bandwidth per customer 5 years from now while holding our bandwidth cost per customer constant. Similarly, price performance improvements in disk space and processing power will allow us to, for example, do ever more and better real-time personalization of our Web site.

In the physical world, retailers will continue to use technology to reduce costs, but not to transform the customer experience. We too will use technology to reduce costs, but the bigger effect will be using technology to drive adoption and revenue. We still believe that some 15% of retail commerce may ultimately move online.

While there are no foregone conclusions, and we still have much to prove, Amazon.com today is a unique asset. We have the brand, the customer relationships, the technology, the fulfillment infrastructure, the financial strength, the people, and the determination to extend our leadership in this infant industry and to build an important and lasting company. And we will do so by keeping the customer first.

The year 2001 will be an important one in our development. Like 2000, this year will be a year of focus and execution. As a first step, we’ve set the goal of achieving a pro forma operating profit in the fourth quarter. While we have a tremendous amount of work to do and there can be no guarantees, we have a plan to get there, it’s our top priority, and every person in this company is committed to helping with that goal. I look forward to reporting to you our progress in the coming year.

As I usually do, I’ve appended our 1997 letter, our first letter to shareholders. It gets more interesting every year that goes by, in part because so little has changed. I especially draw your attention to the section entitled ‘‘It’s All About the Long Term.’’

We at Amazon.com remain grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement. Many, many thanks.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer Amazon.com, Inc."