ビジネスにおける「WHY思考」と「WHAT FOR思考」：効果的な思考法の使い分け：川上真史氏
川上真史ビジネス・ブレークスルー大学教授の「企業と心理学 トピックス #19 「WHY思考」と「WHAT FOR思考」」というテーマを取り上げます。
今回は、「WHY思考」と「WHAT FOR思考」について、これらの違いとそれぞれの具体的な活用方法について詳細に説明されています。これらの思考法は、問題解決や人間関係の改善、さらには個人の行動変容において非常に重要な役割を果たすとされています。適切に使い分けることで、より効果的な成果が期待できるとされており、この使い分けの理解が、仕事や生活においてのパフォーマンス向上にもつながるとされています。事例も挙げ、また、人事視点からの考察を行ってみます。
「WHY思考」の詳細な解説とその適用法
この思考法は、物理的な事象に対して適用することが多いとされています。物理的事象とは、人間の意識や感情が関与しない事象を指し、たとえば自然現象や機械の故障などが該当します。こうした物理的事象では、原因が明確に存在し、それを解明することで問題を解決することが可能です。WHY思考は、「なぜこの事象が発生したのか？」という問いを立て、その原因を探り、具体的な解決策を導き出すことを目的としています。
例えば、「冬はなぜ寒いのか？」という問いを立てた場合、WHY思考では次のようなプロセスを経て原因を明らかにしていきます。「冬は寒い」という事実に対して、「太陽の位置が低いため」という答えが導き出されます。さらに「なぜ太陽の位置が低いのか？」と問いを深めると、「地軸が傾いているため」というさらに具体的な原因が浮かび上がります。このように、WHY思考は原因追求に適しており、解決策を導き出す際に非常に効果的です。
しかしながら、WHY思考は心理的な事象に適用する場合には注意が必要です。心理的事象とは、人間の感情や思考、意思が関与する状況を指し、たとえば人間関係や個人の行動パターンに関連する問題が含まれます。このような場合、WHY思考を使うと、しばしば非建設的な結論に至りやすくなります。
例えば、「なぜあの人は簡単な仕事で何度もミスをするのか？」と問いかけると、「集中力が弱いから」や「性格がそうだから」といった結論に行き着くことがあります。これでは、個人の性質や特性を原因としてしまい、問題の解決策が見つかりにくくなります。結果として、「この人は変えることができない」といった、非建設的で行き詰まった結論に至ることが多いです。
WHY思考のもう一つの限界として、原因が複雑に絡み合う状況においては、複数の原因が同時に存在するため、解決が困難になります。
例えば、「自分が嫌いなAさんが部長である」という事象に対して、WHY思考を適用すると、「なぜAさんが部長なのか？」と問い、その答えとして「上司にうまく取り入ったから」「出世欲が強いから」といった結論に至ります。しかし、このような結論では、問題解決に向けた具体的な行動を見出すことが難しくなります。WHY思考は物理的事象には適していますが、心理的事象においては対応が困難になることがあるため、適用範囲を正確に見極めることが重要です。
「WHAT FOR」思考の詳細な解説とその適用法
この思考法は、主に心理的事象に対して適用されることが多く、物理的事象に対してはあまり有効ではない場合があります。WHAT FOR思考では、「何のためにこの事象が発生しているのか？」という問いを立て、その事象の目的を明確にすることに焦点を当てます。この目的が明確になることで、問題に対する具体的な行動や解決策を見出すことが容易になります。
例えば、「なぜあの人は簡単な仕事で何度もミスをするのか？」という問いをWHAT FOR思考で捉え直すと、「何のためにその人はミスを繰り返しているのか？」という新たな視点が生まれます。この問いに対して、「その人が無意識的に仕事が自分に向いていないことをアピールしている可能性がある」といった目的が浮かび上がります。目的が明確になることで、本人との話し合いや仕事の分担の見直し、あるいはスキルアップのためのトレーニングの提案といった、より具体的で前向きな対応策を導き出すことができます。
また、「自分が嫌いなAさんが部長である」という事象についても、WHAT FOR思考を適用することで、新たな視点が得られます。WHY思考では、「なぜAさんが部長なのか？」と問い、非建設的な愚痴や不満につながる可能性がありますが、WHAT FOR思考では「何のために自分はAさんを嫌おうとしているのか？」という問いが生まれます。この問いを追求することで、「自分が早く部長になりたいから」という自分の目的が浮かび上がり、そのために必要なスキルや知識を習得することに集中できるようになります。目的が明確になることで、より建設的で効果的な行動に移行することが可能になります。
WHAT FOR思考は、自己反省や自己改善の場面でも有効です。たとえば、「私はダメな人間だ」と感じている場合、WHY思考では「なぜ自分はダメなのか？」と問い、過去の失敗や運の悪さに原因を求めがちです。しかし、このような思考では自己否定的な結論に至りやすく、問題解決にはつながりません。一方で、WHAT FOR思考では「何のために自分はダメな人間だと思おうとしているのか？」と問い直します。この問いに対して、「失敗したときの言い訳をしておきたいから」といった目的が見えてくることがあります。このように目的を明確にすることで、失敗を避けるための具体的な行動、たとえば準備を徹底したり、他者に助けを求めることができるようになります。
WHY思考とWHAT FOR思考の使い分けの重要性
以上のように、「WHY思考」と「WHAT FOR思考」は、それぞれ異なる場面で効果を発揮する思考法です。WHY思考は物理的事象に対して原因を明確にし、問題解決に向けた具体的な行動を導き出す際に非常に有効です。しかし、心理的事象に対してはWHY思考はうまく機能せず、非建設的な結論に至ることが多いため、適用には注意が必要です。一方で、WHAT FOR思考は心理的事象において、目的を明確にすることで、より前向きな対応策を見出しやすく、人間関係の改善や個人の成長に大いに役立ちます。
WHY思考とWHAT FOR思考の適切な使い分けは、状況に応じた柔軟な問題解決や、効果的な人間関係の構築において重要な役割を果たします。特にビジネスシーンや組織内でのコミュニケーションにおいては、物理的事象にはWHY思考を、心理的事象にはWHAT FOR思考を用いることで、より建設的で効果的な成果が期待できるのです。このような思考法の使い分けは、個人の成長やチームのパフォーマンス向上にもつながり、ビジネスだけでなく、日常生活においても幅広く応用可能なものとなります。
「WHY思考」と「WHAT FOR思考」の具体的事例
「WHY思考」と「WHAT FOR思考」を理解するために、それぞれの思考法が活用できる別の具体例を複数挙げていきます。
これらの例は、日常的な状況やビジネスの場面で発生する問題をより広範囲にカバーし、各思考法の効果的な使い方をより深く理解できるでしょう。
WHY思考の別の具体例
WHY思考は、原因を追求し、問題の根本にある要因を明らかにするための思考法です。物理的な事象や、原因が明確に存在する状況での問題解決に適しています。ここでは、取り上げられた事例とは異なる具体例を挙げます。
例1: 機械の故障
問題: 工場の生産ラインで機械が急に停止した。
WHY思考の活用
「なぜ機械が停止したのか？」→「電源が落ちたから」
「なぜ電源が落ちたのか？」→「過負荷が原因でブレーカーが作動したから」
「なぜ過負荷が発生したのか？」→「最近メンテナンスが行われていなかったから」
故障の根本原因を特定し、予防策として定期的なメンテナンスを計画することができます。
例2: 売上の減少
問題: 新商品の売上が想定よりも低い。
WHY思考の活用
「なぜ売上が低いのか？」→「顧客からのフィードバックで価格が高いと指摘されたから」
「なぜ価格が高く感じられたのか？」→「競合他社の製品と比べて高いから」
「なぜ競合他社と比べて高く設定したのか？」→「原材料のコストが高いため」
売上減少の背後にある価格設定の問題に焦点を当て、コスト削減や価格調整の検討が可能になります。
例3: 配送の遅延
問題: 顧客への商品の配送が頻繁に遅れている。
WHY思考の活用:
「なぜ配送が遅れているのか？」→「配送センターでの出荷手続きに時間がかかっているから」
「なぜ出荷手続きに時間がかかるのか？」→「作業フローに非効率な部分があるから」
「なぜ非効率な作業フローが改善されていないのか？」→「現場のオペレーションがマニュアルに依存しているから」
配送遅延の原因を追求し、効率的な作業フローの導入など、具体的な改善策を導き出すことができます。
例4: アプリのクラッシュ
問題: スマートフォンアプリが頻繁にクラッシュする。
WHY思考の活用
「なぜアプリがクラッシュするのか？」→「メモリリークが発生しているから」
「なぜメモリリークが発生しているのか？」→「特定の機能においてメモリ管理が不適切だから」
「なぜメモリ管理が不適切になっているのか？」→「開発時のテストが不十分だったから」
アプリの安定性向上に向けた具体的な改善策を立てることが可能になります。
WHAT FOR思考の別の具体例
WHAT FOR思考は、問題の目的や意図に焦点を当て、達成したい目標を明確にし、それに向けた行動や解決策を考えるための思考法です。人間の感情や動機が絡む状況での問題解決に適しています。ここでは、取り上げられた事例とは異なる具体例を挙げます。
例1: 部下のモチベーション低下
問題: 部下のモチベーションが低下している。
WHAT FOR思考の活用
「何のためにこの部下のモチベーションが低下しているのか？」→「現在の業務内容が自分のキャリア目標と合致していないため」
「何のために業務内容の変更を希望しているのか？」→「スキルを活かし、将来的なキャリアアップに繋げたいから」
部下のモチベーション低下の背景にある目的を明確にし、キャリアパスの見直しや業務の再分配といった具体的な支援策を考えることができます。
例2: プロジェクトの進捗遅れ
問題: プロジェクトの進捗が遅れている。
WHAT FOR思考の活用
「何のためにプロジェクトの進捗が遅れているのか？」→「チーム内の役割分担が不明確で、各メンバーが自身の役割を理解できていないため」
「何のために役割分担が不明確になっているのか？」→「プロジェクトの全体目標がメンバー間で共有されていないため」
遅延の背景にある目的を把握し、チームの役割分担の明確化や目標の再共有を行うことができるようになります。
例3: 従業員の定着率の低下
問題: 従業員の定着率が低下している。
WHAT FOR思考の活用
「何のために従業員が退職するのか？」→「現在の職場環境が自分のライフスタイルやキャリア目標に合わないから」
「何のためにより良い職場環境を求めているのか？」→「仕事とプライベートのバランスを取り、家族との時間を大切にしたいから」
従業員の退職の背景にある目的を理解し、柔軟な勤務体制の導入やワークライフバランスを考慮した働き方の見直しが可能になります。
例4: マーケティング戦略の見直し
問題: 新しいマーケティング戦略が効果を上げていない。
WHAT FOR思考の活用
「何のためにこの戦略を導入したのか？」→「ターゲット層の新規顧客を獲得し、市場シェアを拡大するため」
「何のために新規顧客を獲得する必要があるのか？」→「長期的な売上成長を実現し、安定した収益基盤を築くため」
このようにWHAT FOR思考を用いることで、戦略の目的を再評価し、必要に応じてアプローチを修正したり、ターゲット層の再定義を行うことができます。
例5: 社内研修の不満
問題: 社員が社内研修に不満を感じている。
WHAT FOR思考の活用
「何のために社員が不満を感じているのか？」→「研修内容が現場での実務に役立たないと感じているから」
「何のために実務に直結する研修を希望しているのか？」→「日常業務での効率化を図り、成果を上げたいから」
研修内容の見直しや、現場での実践に役立つプログラムの導入が検討できるようになります。
「WHY思考」と「WHAT FOR思考」を人事視点で活かす
「WHY思考」と「WHAT FOR思考」は、組織のあらゆる人材施策において重要なツールです。社員の育成、パフォーマンス改善、チームビルディング、エンゲージメント向上、評価制度の見直しなど、幅広い分野での活用が可能です。これらの思考法を適切に活用することは、組織内での問題解決や人材の成長を促進し、より効果的な人事施策の策定と実行を実現するために必要不可欠です。以下、考察してみます。
1. パフォーマンス改善とWHY思考・WHAT FOR思考の活用
社員のパフォーマンス改善において、「WHY思考」と「WHAT FOR思考」の両方が重要な役割を果たします。特にWHAT FOR思考は、社員のパフォーマンスの低下に対して、より建設的で効果的な解決策を導き出すことができる方法です。
例えば、WHY思考では、「なぜこの社員は目標を達成できないのか？」という問いを立て、能力不足や努力不足といった原因を探ることになります。しかし、このようなアプローチは、社員のモチベーションを下げ、解決策を見出しにくくするリスクがあります。WHY思考は原因追求に有効である反面、原因が個人の性格やスキル不足に帰結する場合、問題解決が難しくなることが多いです。
一方、WHAT FOR思考を用いると、問題を別の視点から捉えることができます。「何のためにこの社員は目標を達成できなかったのか？」と考えることで、無意識的な動機や、環境による制約などに焦点を当てることが可能です。
例えば、社員が成果を出せない理由として、「現在の業務が自分に適していないことを示そうとしている可能性がある」と考えられる場合、人事担当者はその社員と面談を行い、適性に応じた役割や業務内容の見直しを検討することができます。このような対応により、社員自身が業務に対する目的や動機を再認識し、パフォーマンスの向上につながる可能性が高まります。
また、パフォーマンスの改善を図る際に、「WHAT FOR思考」に基づいて社員の業務目的を明確にすることは、本人のモチベーションの向上にも寄与します。
例えば、「何のためにこの業務を行う必要があるのか？」という問いかけを通じて、社員自身が業務の意義や目標を再確認できるようになると、自発的な行動が促され、より高いパフォーマンスが期待できます。
2. 人材育成とキャリア開発における思考法の適用
人材育成やキャリア開発においても、「WHY思考」と「WHAT FOR思考」を適切に活用することで、効果的な人材支援が可能になります。
例えば、社員の成長支援においては、「なぜこの社員はスキルが伸び悩んでいるのか？」というWHY思考を用いることができますが、この場合、スキル不足や学習意欲の欠如といった原因に焦点が当たりやすく、解決策が限られることがあります。WHY思考は原因を追求することに優れている反面、原因が明確に特定できない場合や、個人の性質に帰結する場合には、問題解決が難しくなることがあるのです。
ここで、WHAT FOR思考が効果を発揮します。「何のためにこの社員はスキルアップを目指しているのか？」といった問いを立てることで、社員が自分のキャリア目標や成長意欲を再認識し、より具体的な成長プランを立てやすくなります。
例えば、「このスキルを習得することで、将来的にどのようなキャリアを築きたいのか？」と尋ねることで、社員の目指す方向性が明確になり、それに沿った研修や教育プログラムを提供することが可能になります。このように、WHAT FOR思考を取り入れることで、より前向きで実践的な育成支援が行えるのです。
人材育成の場面では、WHY思考とWHAT FOR思考を適切に組み合わせることも効果的です。
例えば、新しいスキルを身につける過程での障害が発生した場合、WHY思考で原因を特定しつつ、WHAT FOR思考を使ってその障害を乗り越えるための目的を明確にすることができます。こうすることで、育成支援のアプローチがより柔軟で効果的になり、社員の成長を促進できます。
3. チームビルディングと組織改善における活用
チームビルディングや組織文化の改善においても、「WHY思考」と「WHAT FOR思考」を適切に使い分けることが重要です。
組織内での対立やコミュニケーションの問題が発生した場合、WHY思考はその原因を特定するのに有効ですが、原因が価値観の違いや性格の不一致に起因する場合、解決策が見つかりにくくなります。WHY思考は問題の原因を掘り下げる一方で、対立の根本原因が人間関係にある場合には、非建設的な結果を生む可能性があるのです。
このような場合、WHAT FOR思考を活用することで、対立や問題の目的を明確にすることができます。「何のためにこの対立が発生しているのか？」と問い直すことで、対立の背景にある共通の目標や意図が浮かび上がり、建設的な解決策が見つかりやすくなります。
例えば、「プロジェクトの成功を強く望んでいるために意見が対立している」といった場合、対立を解決するための協力的なアプローチが可能になります。目的に基づいた対話や協力が促進され、チーム内の連携が強化されることで、より良い組織文化が醸成されるでしょう。
さらに、チームビルディングにおいては、「何のためにチームメンバーが集まっているのか？」という問いを通じて、共通の目標やビジョンを再確認することができます。これにより、チーム全体のモチベーションが向上し、目標達成に向けた意識が高まるとともに、チームメンバー間の協力関係が強化されます。
4. 人事評価とフィードバックプロセスにおける思考法の適用
人事評価やフィードバックの場面でも、「WHY思考」と「WHAT FOR思考」の活用が求められます。WHY思考を使った評価は、社員の成果が出なかった原因を特定するのに有効ですが、これにより「能力が足りない」「努力不足」といったネガティブな結論に至りがちです。このような評価は、社員に対して「責められている」と感じさせることがあり、結果的にモチベーションを下げるリスクが生じます。
一方、WHAT FOR思考に基づくフィードバックでは、「何のためにこの成果が得られなかったのか？」と目的に焦点を当てることができます。
例えば、「新しいプロジェクトでのスキル向上を目指していたが、リソース不足が障害となった」といったように、課題の背景にある目的と阻害要因を明確にすることで、建設的な改善提案が可能となります。これにより、社員はフィードバックを前向きに受け入れ、具体的な改善策に取り組む意欲が高まります。
5. 企業文化とエンゲージメント向上への応用
企業文化の改善やエンゲージメントの向上にも、「WHY思考」と「WHAT FOR思考」は有効です。WHY思考で「なぜエンゲージメントが低下しているのか？」と問いかけることは、原因を特定する上で役立ちますが、原因が明確でない場合や複雑な背景がある場合、解決策が見つかりにくくなります。
WHAT FOR思考を導入することで、「何のためにエンゲージメントを向上させたいのか？」といった問いを立てることができます。これにより、組織全体の目的が明確になり、その目的を達成するための具体的な施策を立案しやすくなります。たとえば、「社員が仕事にやりがいを感じ、組織に貢献する意識を高めること」を目的とする場合、エンゲージメント向上のための施策がより効果的に実施されるでしょう。
まとめ
人事の視点から見た「WHY思考」と「WHAT FOR思考」の使い分けは、組織運営や人材開発において重要な役割を果たします。物理的な事象にはWHY思考を、心理的な事象にはWHAT FOR思考を適用することで、社員のパフォーマンス改善、人材育成、組織の問題解決、エンゲージメント向上など、多様な人事課題に対してより効果的にアプローチすることが可能です。このような柔軟で適切な思考法の活用は、組織全体の成長を支え、持続可能な発展を促進するための基盤となるでしょう。
左側で技術的な問題に直面する人物が「WHY did this happen?（なぜこれが起きたのか？）」と原因を探求し、右側では職場での同僚間の対立に対して「WHAT FOR is this happening?（何のためにこれが起きているのか？）」と目的を考えています。背景の青から緑へのグラデーションが、思考の変化を象徴的に表現しています。