『買収してみたら現実がわかったんです』久保利英明×小路明善
久保利英明×小路明善（アサヒグループホールディングス株式会社 取締役会長兼取締役会議長）
2021年7月対談vol.2
久保利「従業員は会社の命だというのは、今の最先端を走っているSDGsだとか、ESGだとかこういうことを言っている経営の中では、とても真っ当な感じがするんです。どうなんでしょう」
小路「もっと極端な言いかたをするとですね。私は、特に、ステークホルダーの優先順位付けというのをですね、あえてしません。また、してはいけないのではないのかなと思っています。
株主もサプライヤーも顧客も社員もすべて、我々の経営企業にとっては大事な存在なんですね。そこに優先順位付けはないと」
久保利「なるほど」
小路「すべてが並列的に、経営戦略なり、経営に取り込んで経営をしていくというのが私の考え方です」
久保利「なるほどね。そういう意味ではすごくわかりやすいんだけど、僕もそうだろうなぁと思うんだけど、
わかりやすい分だけ経営の舵取りをしていくときには、選択と集中だとか、どこを最初にまずやるんだという優先順位という話は、現役の会長としてこの会社を見ていると、そこって結構悩ましい話なんじゃないですか」
小路「規模が大きい経営者でも社員でも、規模が小さい経営者でも社員でも、グループの社員に対して、ホールディングは、同等の考え方を持って、相対していくということが必要だと思っているんです。
私はですね。組織というのは球体論という考え方で、ピラミッドではないと思ってるんですね」
久保利「球体、丸い？」
小路「球の中心にホールディングスの我々、経営陣がいて、球の、丸い球の表面上に、各事業会社がいて、
事業会社との球の表面が、規模によって大きい小さいがあるけれども、ホールディングの真ん中と表面の関係というのは常に球体思考だと等距離なんですね。だから等距離で常に会話をし、相対していかなければいけないという考え方です」
久保利「なるほど。上、下という関係ではないんですね」
小路「はい。私は、企業の組織も上下ということではなくて、私は会長ですけれども、会長も社長も、社員との距離は、どこの社員とも等距離であらねばならないと思っています。ピラミッド論ではなくてですね、球体思考論というような感じなんですね」
久保利「なるほど、なるほど」
久保利「小路さんになって突然というのか、世界におけるビール会社の合従連衡とか合併とか、いろんなことがあったせいだとも思いますけど、僕が見てると、急速に海外シフトをお進めになりましたよね」
小路「はい」
久保利「今おっしゃった従業員というのは、国内で働いている従業員だけではなくて、海外の従業員、これも同じように考えるんですか。これはまた違うんですか」
小路「私は、国内外の社員と我々ホールディングスの経営陣には、同じように相対するべきだと思うし、また、相対していけるという風に思います。
歴史文化の違いというのはありますけれども、ビジネスフィロソフィーというのはですね。国内外、これはまったく変わりないですね」
久保利「なるほど」
小路「国内も海外もそうですけども、ミッションとかパーパスというのを、国内の社員も海外の社員も重要視しておりますし、
ただビールとか飲料を作って売るということが、究極の目的ではなくて、ビールや飲料を作って、生活者にお届けするというのは、いったい我々は、何のためにやってるんだと。それをしっかりと認識したい。またしていきたいというのが国内外ともに一緒です」
久保利「なるほど」
小路「中東のヨーロッパ事業を買収した時にですね。買収前にそこの７カ国を統括するエリアの責任者で、買収が成功すれば、買収後の我々の、中東、ヨーロッパの責任者、CEOになる人物と、４時間ほど腹をわって話しました。
その時に私があえて「君たちはずっとヨーロッパの中で事業をし、アジア圏の人間とはお付き合いもなく、ましてやアジア圏の人間が事業のオーナーになったこともないんだけど、もしこの買収が成功して日本の、我々がオーナーになったら、君たちは一緒にやっていけるか」と、あえて愚問なんですけど投げかけてみたんですね」
久保利「いやいや」
小路「彼らの答えはですね「ノープロブレム」だと。
「ビジネスフィロソフィーが一緒であれば、日本人がオーナーでもアジア人がオーナーでも、ヨーロッパ人がオーナーでも、自分も自分たちの社員も、それはまったく問題ではありません」と言われました。
やはりビジネスを進める上において、日本と海外の違いというのはないなと改めて感じましたですね」
久保利「なるほど」
小路「逆に日本人の方がなんかこう」
久保利「そう」
小路「意識をしすぎてるんじゃないかなと」
久保利「それ、感じません？（笑）」
小路「（笑）感じましたですね」
久保利「オーナーシップがどういうふうになろうと「ここで飲料を売れるのは僕らでしょう」という自信があれば、いや誰とでもパーパスが一緒だったら、ミッションが同じだったらやれますよ。というのは、国際的には正しい答えだと思うんだけど」
小路「そうですね。昔、豊田佐吉さんの本を読んだとき「障子を開けてみよ、外は広いぞ」と。これはまだ、日本人がもっともっと意識をしなきゃいけないんじゃないかなと思うんです。
日本の現在、将来を考えると、これは私見ですけれど、日本というのは技術立国になっていかなければならないし、貿易立国であらねばならないし、それからまた、プラスアルファとして観光立国と、こういうことが必要になってくるのではないのかなと思います。
その為には、国際協調って、私は必須だと思ってるんです」
久保利「うん」
小路「国際協調が必須であるならば、海外の歴史文化を含めた海外の異文化理解、この異文化理解度をものすごく高めていかなくてはいけない」
久保利「うんうん」
小路「そのためには、多様性を受け入れていくということが必要だなと思ってます」
久保利「なるほど」
小路「いろんな意見が戦いあって、それから話し合って、そこから新たな発想って生まれてくるんであって」
久保利「うんうん」
小路「いわゆる金太郎飴じゃなくて、うん、金太郎飴のようなですね」
久保利「そこからは出てこないですね、切っても切っても全部（笑）」
小路「日本人の同質性っていうんですかね、同質性からはイノベーションは生まれずらいと」
久保利「確かに」
小路「これが今のGAFAから遅れをとっている日本の技術面での私は弱さじゃないかな。というふうに思っております」
久保利「僕もそう思いますね」
小路「自分のグループをですね、海外展開へとドンドンしていったというのは、二つの理由がありましてですね。
一つは、実は、技術立国になっていくためです。アサヒグループのビール事業で海外展開を積極的にやっていったんですけど、ビール事業のイノベーションとか新たな技術を得るためには、海外の技術をどんどん学びこんで、それを日本にローカライズしていくということをしていかないといけない。
日本人による日本人のための日本人が作ったビールだけではですね、限界があるというふうに感じたんですね」
久保利「ビールでもそうですか」
小路「ビールでもそうです」
小路「日本の我々の会社のみならず、日本の国内の会社のビール醸造技術は世界一だと技術陣から言われてきたんですね。で、西ヨーロッパ、東ヨーロッパ、豪州、買収してみたら、とんでもないことでした」
久保利「（笑）面白いな」
小路「ものによっては、スーパードライより素晴らしい技術の工場がたくさんありました」
久保利「うん、でしょう」
小路「去年、ローマ工場で、スーパードライを、日本のスーパードライと全く同じ基準で作ることができて、これは日本の技術者が現地に行かなくて、リモートワークで作っちゃったんです」
久保利「行かなくて。ほぉ」
小路「それだけ現地の技術者の技術力というのは高くて、また設備水準も高い。日本の技術者が海外に行かなくても、スーパードライを日本の基準と同じで作ったというのは、初めてなんです」
久保利「ほぉ」
小路「一部、生産効率とか醸造技術もですね。東ヨーロッパの工場の方が、ものによっては高いというのはありました」
久保利「当たり前ですよね、どっちかというとビールって（笑）」
小路「日本でもその技術を学ぶことがたくさんありまして。技術のみならず、財務的なことでもですね、学ぶところたくさんありました」
久保利「なるほど」
小路「やっぱり「Think Globally,Act Locally（シンク・グローバリー,アクト・ローカリー）」と私は言ってるんですけれども、全世界に出ていくことによって、アサヒの技術がより高まって、イノベーティブな発想による技術革新ができる。
技術革新によって、新たな商品を独自価値として、全世界の顧客、また日本の顧客にも提供することが出来るというふうに思ったことが一つなんです」
久保利「はい」
小路「もう一つは、２０１４年にスーパードライが、初めてアメリカの有名なビールコンテストで金賞をとりました。翌年、ベルギーのビールコンテストで金賞をとりました。
スーパードライが、世界の醸造家のコンテストで金賞をとるということは、我々の醸造技術が世界で通用すると、また、スーパードライというブランドがですね、世界で通用するブランドにやっとなりえたということです。
世界で競争できる、スタートラインに立つことが出来たということを、そこで私は感じました。これはもうマーケットのボーダレスだと思いまして、スーパードライを全世界に打って出るぞと思い海外展開をしたんです」
久保利「なるほど」
小路「海外展開をするということに、経営の舵を切っていきました」
久保利「なるほどなるほど。今、どこの店に行っても、ノンアルコールビールしか飲むものがないので（笑）大変な時代なんですけど。昔、何年か前に小路さんが「ヨーロッパのノンアルコールビールって美味いぞ」とおっしゃって、僕はそれを聞いて「えー、そんな美味いノンアルコールビールがヨーロッパにあるなら、なんでそれを輸入しないんですか」と聞いたことが確かあったんですけども。
あの頃日本はノンアルコールビールが盛んなわけではなかったけれど、だけど小路さんは、そういう点に全くこだわらないで、美味いものは美味いと言ってましたね。こういう評価をする人なんだなぁと思いました。
中には、自社製品しか食わない、飲まない。で「うちのが美味いんだ。うちのが美味いんだ」という人がいますけど、やっぱり海外に進出していこうというトップは、海外のいいものをちゃんとわかった上で、それをどうするかというふうにお考えなんだなぁというふうに、あの時思ったんですよ」
小路「そうですね。そういう考えが私は強めにあります。海外のノンアルコールビールが美味しいというのは、発酵してアルコールを除去するという技術に長けておりましてですね。ノンアルコールビールと言えども、発酵するというところが、ビールの美味しさを醸し出します。発酵しない調合ビールを、彼らはノンアルコールビールとは呼ばないんです」
久保利「ビールじゃないんだ（笑）」
小路「ビールという概念で消費者も見ないんです」
小路「ですから発酵するノンアルと発酵しないノンアル、ノンアルビールではやっぱり味が違います。当社も今回0.5%の「ビアリー（BEERY）」という」
久保利「あれ美味しいですよね」
小路「ありがとうございます。アルコールを除去して、これはヨーロッパの技術をある程度導入して作ったものです」
久保利「なるほど」
小路「いろんな技術革新によって、アルコールを出さない酵母というのも発見することができまして」
久保利「ほぉ」
小路「発酵はするけど、アルコールを出さない」
久保利「発酵するけど、アルコールを出さない」
小路「はい。酵母でも、これからノンアルコールビールを作っていこうと思ってます。
そういった意味では５千年の歴史がある、全世界のビール事業、ビール産業は、この数年間はとくに、革新の時代に入ってくると思います。
海外の人たちというのはですね。ビール事業というのは、歴史と伝統に裏付けられた事業なんだと言うけど、僕は、歴史と伝統は大事にするけれども、革新ということをそこにいれていかないと、本当に消費者が望む商品はできないよということを言ってるんです」
久保利「なるほど」
小路「昔、ヘンリー・フォード（注：アメリカの自動車会社、フォード・モーター創業者）の本を読んだ時にですね。これ釈迦に説法の話ですけど。ヘンリー・フォードが当時、自動車を作っていましたが、それは富裕層だけのものだったんです。それをT型フォードで大衆化するときに、一般の人たちに、移動手段で何が欲しいと聞いたら一番速く走れる馬が欲しいと」
久保利「ああ」
小路「もしそのニーズを聞いていたら、フォードは一番早く走れる馬を育種してたはずなんですけど。消費者、顧客は、本質的な欲求をわかることも話すこともできないと」
久保利「わからないんですよね」
小路「はい。いわゆる潜在ニーズというやつを、消費者は具体的にしゃべることができないんですよね。で、T型フォードの安い車を作って、それで、提供していく。
確か、アップルのスティーブ・ジョブスさんもおっしゃってたのはですね、顧客は本質的な価値というものを、具体的な欲求として話すことができない。
彼は既にご存知の、iPhoneとかiPadを発明しています。多分あの時スティーブ・ジョブスさんが顧客に「通信技術で何が欲しい？」と聞いたら、雑音のない電話、それから画質のいいテレビが欲しいと、あるいは無線電話が欲しいと、多分そんなニーズしか出てこなかったと思うんですね。
彼はやっぱりそこで止まらず、その潜在ニーズが何なのか、本質的欲求は何なのかということで、iPhone、iPadの、ああいう世界に手を入れ、技術革新で今日がある。まさに今もう全世界で、iPhone、iPadがなければ、インフラが成り立たない、生活が成り立たないというふうになっている。
ビール事業一つとってもですね。私はそれと同じことが言えるのではないのかなというふうに思います。
トヨタさんも、ガソリンの4サイクルから水素燃料電池というのに乗り換えている。タバコのフィリップモリスも、紙巻タバコからアイコスの加熱式に切り替えてきている。この間の新聞では、日本市場では紙巻タバコをやめて加熱式一本にしますと書かれていました。
車とかタバコの世界でも、大変大きな技術革新が起こっているということで、
我々ビールの世界でもですね。顧客の本質的な価値というのを我々自身が見つけ出して、それを商品として具現化していかなきゃいけないというふうに思ってます。
小路「実は過去に２回ほどそういうことやってまして。スーパードライも、実はですね。苦くて重いビールからスッキリとした辛口という、抽象的な概念ですけどそういったビールも出して、顧客の潜在ニーズに合致して、今日こういった評価をいただいたんです。２０１０年には氷点下２度のビール」
久保利「はい、はい」
小路「スーパードライを出したんですね。あれもお客様がまさか、氷点下のビールを作れるとは思ってないわけです。
当然のことながら、氷点下のビールが美味しいなんてことは一切思っていなかったわけです。しかし亜熱帯化する日本の中で、どこのビールも美味しいんだけど、もうちょっとなんか、清涼感のあるビールが欲しいということになり、
うちの技術陣が、生ビールサーバーを作るサーバー会社と、丁々発止の議論をして、
ビールって氷点下2.9℃で凍るんですけど、ひょっとして、凍る直前のビールを凍らさずに液体のままで出したらば、お客さんの「もっと清涼感がある」というニーズに応えられるんじゃないか？ということで、作って出したんですね。
そうしたら大変な反響を得て、今でも氷点下のビールって他社が追随できずに、我々だけがお客さんに提供することができています」
久保利「美味しいですもん、だってねえ」
小路「（笑）人気なんです。そういったその、なんて言うんですかね。潜在ニーズを技術革新によって常に商品化して、お客様のニーズを満たしていきたい。
そのためにはやはり、技術立国の日本の中では、多様性によるイノベーションが必要なんです。イノベーションによって技術革新をし、その技術革新によって、商品を作って提供していく。このようなことが必要なんだと感じています」
久保利「いやぁ、おっしゃるとおりですね。基本的には専門家って保守的なんです。弁護士もそうなんです」
小路「なるほど（笑）」
久保利「僕がいつも言ってるのは、お客さんがどうしたいか、こうしたいかと聞くのはいいんだけども、そのどうしたいかを実現しようと思うよりは、何でそれが欲しいと言っているのか、何でそういうふうにしてほしいのか、そこの何での理由までさかのぼって、そこから、実はそうじゃなくて、あなたが欲しいのはこういうことなんでしょうと」
小路「そうですね」
久保利「という具合に提言する。提案、提言はね。プロフェッショナルがやるべきことなんだ」
小路「おっしゃるとおりだと思いますね」
久保利「アンケートじゃないんだと」
小路「はいはい」
久保利「アンケートをひいて、大勢の人がこう思ってますというようなことをやってみたってうまくはいかない。僕は、総会指導もそうでしたけど、みなさんが欲しいと声に出しているものじゃなくて、心の底で何をwantsしているか、欲望は何なんだと。それをこうこれじゃないですかと見せてあげるのが、僕ら弁護士のプロフェショナル性だと思っています」
小路「そうですね」
久保利「あんた、ほんとは飲みたかったのこれでしょう。というものをやるためには、保守的なプロばかりが集まって議論してもダメだと思うんですよ。ビールも、同じですね。
僕が昔いた法律事務所、森綜合というところは、合議、合議と言ったんですね。合議って何かというと、弁護士だけでやるんじゃないんです。
クライアントを引っ張り込んで「あんた、困ってるのこうだと言ってるけど、本当に困っていることはどうなの。このことが解決したら、もうOKなの？」「いや、そうじゃなくて」「何なのよ」というのを聞きながら、
この人のwantsは何かということを探るというのがね、これがほんとは僕はマーケティングではないのかと」
小路「おっしゃるとおりですね」
小路「最近ですね。経営レベルで１年ぐらい前からやり始めてるのはですね。
顧客のwantsを知るために、マーケティング部門で主にやってもらうんですけど、どういった経営を志向していったらいいかということをですね。一言で言うと「未来創造型経営」というのを志向していきたいと思って、２０５０年の社会がどうなっているのかというメガトレンド分析というのを、社内でも取締役会でも力を入れてやってるんです」
久保利「なるほど」
久保利「３０年計画ですね」
小路「３０年計画ですね。２０５０年の全世界の社会環境がどうなっているのか、生活環境がどうなっているのか、人口動態がどうなっているのか、政治的な関係はどうなっているのか、国際協調がどうなっているのか、また、たとえば、我々でいったら、お酒に対する価値観って３０年後どう変化しているのか」
久保利「そうだよねえ」
小路「それから食生活への体質というか、価値観ってどう変化しているのか、そういうようなことをですね、外部の専門機関も入れてですね、分析をして、その多分２０５０年は、こんな社会とこんな価値観になってるんだろうと」
久保利「（笑）」
小路「そこに至るために、どういう大きな潮流の変化というものが起こっていくんだろうかということも、分析、研究しておりましてですね。
端的に言ったら、今まで足元の課題、いわゆるフォアキャスティング系的な、足元の課題を単年度、中期でどう解決していくのかというような経営だったのをですね。バックキャスティング経営、バックキャストして未来からその未来に」
久保利「なるほど」
小路「到達するために今、何をしたらいいのかと。こういうような経営を志向し始めております。
そういう未来を想像することによって、生活者のwantsというのがですね、見えてくるのではないのかなと」
久保利「うんうん」
小路「現時点の生活だけを見ていたら、ひょっとしてwantsというのは見えないんじゃないかなと」
久保利「出てきませんよね。wantsってね。みんな腹の底にしまってあるだけであって」
小路「そうですね」
久保利「本人も気が付いてないんだから」
【小路明善 PROFILE】
アサヒグループホールディングス株式会社 取締役会長兼取締役会議長
1951年 生まれ
1975年 朝日麦酒株式会社入社
2001年 執行役員就任
2003年 アサヒ飲料株式会社 常務取締役企画本部長
2011年 アサヒグループホールディングス株式会社 取締役
アサヒビール株式会社 代表取締役社長就任
2016年 同社 代表取締役社長兼COO
2018年 同社 代表取締役社長兼CEO
2021年 同社 取締役会長兼取締役会議長