ブックレビュー「キリンを作った男　マーケッティングの天才・前田仁の生涯」

(通常ブックレビューは私のプライベートnoteであるKeith Kakehashi名義に掲載していますが、本レビューはHIRAKUコンサルタンシーサービシズの業務にも関連しますので重複して掲載しました。）

私が新卒で入社したメーカーは、住友の名前は冠されていないものの住友財閥の一員で、街中から外れた社員寮にはアサヒビールの自販機しか無くビールの選択肢はアサヒビールしか無かった。信じられないかもしれないが当時のアサヒビールの味はその後のスーパードライでの隆盛が嘘のように本当に美味しくなかった。

確か入社した頃はレゲエっぽいデザインの缶ビールだったが、何しろ量が売れていないものだからそのビール自体には新鮮さの欠片も無かった。入社した1985年と言えば阪神タイガースが優勝した年で、その勢いをかってアサヒビールは阪神タイガースラベルの缶がよく売れたが、その味も旨くはなかった、と記憶している。

数年後、私に造り酒屋の親戚が出来て、「ビールはエビス、お酒はXXX」という純粋原料志向のスローガンをその子供に教え込む様子を見る中、自分自身もエビスビールに傾倒していった。当時その親戚筋によると他の日本のビールはテイスティングマップで言うとほとんど同じような味の範囲内で勝負しているに過ぎない、と言っていた。

そういう私が上京した後にたまたま飲んだビールだけは本当に美味しくて、すぐに気に入ってしまった。それが本書の前田氏がキリンがこだわる「ラガー」をぶちこわすために作った「ハートランドビール」だ。

ラガーが重厚な「苦い」ビールで、男性を中心に人気だったのに対して、ハートランドは、高価だが香りが華やかなアルマホップだけを使用し、エビスと同様麦芽100％ながらスッキリした味わいを目指したものだった。今でも根強い人気があり、近くのスーパーマーケットでも入手できるので特別な機会にはハートランドの瓶を買っている。

前田氏は、実はこの「ハートランド」以外にも「一番搾り」、「淡麗」、「淡麗グリーンラベル」、「のどごし」、「氷結」というキリンがスーパードライ以降のアサヒビールとの長いシェア争いの中生んだヒット商品すべてを作った人だという。

超名門大学出身者ばかりのキリンの中で、関西の私大出身という異色の前田氏は、ラガーの成功に安住し社内抗争にあけくれるキリン本社という魑魅魍魎の巣窟にいる役員を前にしても、若い頃から忖度せず顧客第一主義を貫いた。

しかし社内の師として仰いでいた桑原常務の社長就任が無くなり、桑原派と見られていた前田氏は、90年の「一番搾り」開発後に、規模の小さいワイン事業に左遷され、さらにキリン・シーグラムへの出向を命じられる。

雌伏の時代にも、ワインの勉強、スコットランドやドイツへの海外出張を楽しんでいた前田氏だが、その間キリンがラガーの生ビール化による失敗、PB商品による価格破壊やサントリーによる発泡酒発売などの影響で迷走、ついに前田氏は本社マーケッティング本部商品開発部長として復活する。

その後前田氏は「淡麗」をはじめとするヒット商品を連発、キリンHD常務執行役員からキリンビバレッジ社長に就任したが、09年のキリンとサントリーの統合発表、そしてその翌年の白紙化を経て、12年に退任しキリンを離れる。14年には亀田製菓の社外取締役に就任したが、20年6月にすい臓がんで70年の一生を終えている。

実は私が本書を知ったのはMSNの「突然の子会社への左遷…不遇の7年半を耐えた「キリンの半沢直樹」の痛快すぎる”倍返し”の中身」という記事だった（註：元々はプレジデントオンラインの記事）。当時私はFBで次のように述べた。

面白い話だとは思う…しかし半沢直樹をロールモデル化するのは耐え忍ぶサラリーマンを美化することになることをよく理解しておくべき…「選び選ばれる関係」が成立するには就社意識終焉とキャリアオーナーシップが必要不可欠…それが出来なければ日本のエンゲージメントスコアはいつまで経っても世界で低位を続けることになるだろう…

「突然の子会社への左遷…不遇の7年半を耐えた「キリンの半沢直樹」の痛快すぎる”倍返し”の中身」プレジデントオンライン

しかし本書を読む限り「半沢直樹」のようなエピソードは皆無と言って良い。むしろ著者であるジャーナリストの永井隆氏が繰り返し指摘するのはキリン本社エリート軍団の同質性による足の引っ張り合いであり、対照的に前田氏が親会社・子会社出身の区分無く一番優秀なタレントを活用していく多様性の実現だった。

異質な人財をチームに入れると、意見の衝突が起こったり、文化の違いに戸惑ったりして、物事が進まなくなると思われがちだ。
特に、伝統のある日本企業ほど、そうした考え方が根強い。
だが、実際にはむしろ逆のことが多い。同質性の強い組織のほうが、「足の引っ張り合い」に終始し、一致団結できない。そのため、斬新なアイデアを形にできず、長期的に見れば売上を低下させてしまう。
一方、多様性のある組織のほうが、自然にお互いを尊重する空気が生まれる。その結果、自由な発想をもとに斬新な新商品を開発し、売上を伸ばすことができる。

「キリンを作った男　マーケッティングの天才・前田仁の生涯」永井隆　著　プレジデント社

スーパードライ一本でキリンを追い越したアサヒビールも、スーパードライ前の不振期に有名大学から社員を採用できなかった。このためバブル崩壊後のスーパードライ拡販時期には、金融・不動産などの他業界から中途採用し組織の多様化を図ったことが会社を強くしていった、という。

一方のキリンも、不振のキリン・シーグラムを統合する際にも、将来の「総合種類化」を睨み、キリン・シーグラムの優秀な人財のモーチベーションを落とさないように最大限の配慮をし、それがウオッカベースの「氷結」の開発に結実する。

まさに多様性こそがイノベーションを生むことを証明したのがキリンのシェア奪回にあったといえるのではないか。

実は私の父が親友だったことから、私の結婚披露宴の主賓はアサヒビールの瀬戸雄三氏だった。当時はまだ社長に就任する前だったが、その後樋口前社長の残した負の遺産の清算に帆走し、キリンを抜いてシェア首位に立つのを社員と涙を流して喜んだ様が本書にも描かれている。

そういうアサヒビールだが、20年上期に11年ぶりにキリンに首位を奪回された。最近はM＆Aをした欧州事業が業績を牽引しているものの、日本ではヒット商品がスーパードライ以降出ていないし、商品開発やマーケッティング面で多様な人材の活用ができているようには見えない。

アサヒビールの復活には、キリンがラガーの呪縛を払拭するのに苦心したように、スーパードライの呪縛の払拭と組織と人財の多様性の実現が必要なのではないかと思われてならない。本書を読んで、38年前の自販機ビールのことを想い出しながら改めて多様性とイノベーションについて考えるキッカケとなった。