行動を役職に落とし込む

「何のために」を役職に落とし込む、と言い換えてもいいと思います。

それぞれの役職者に期待する仕事内容、それから会議の開催頻度や内容など、やはりまずは「何のために」という目的があって、そこから逆算して構築していくものだと考えています。

ところが、その目的を明確にしていないと、部下たちに振る仕事内容の采配も、会議の開催頻度も、開催内容も、まったくもって整合性がつかない状態になって、結果として組織は機能しなくなります。

何のためにやっているのか分からない仕事、何のために頻繁に開催しているのか分からない会議、そこに費やす人と時間。

一旦交通整理をするのであれば、やはり原点である「何のために」そして「どうしたいのか」をベースに再構築していく必要があります。

まず役職者に仕事を振る際に考えなくてはいけないのは、今から振ろうとしている仕事は本当にその役割の人がするような内容の仕事なのか、という点。

こういう言い方をすると語弊があるかもしれませんが、「誰もができる内容」の仕事や作業をしていただくのが役職や肩書のついていないスタッフとなります。

にもかかわらず、そういった内容を役職者にさせるのであれば、そこには何かしらの意図が含まれていなければなりません。

入社時の同行研修であったり、あえて部下の苦労を知る機会を設けるとか、原点回帰とか。

ところが、何も考えなしにそういう仕事の振り方をしているのだとすれば、それは単に同じ作業を給与の高い職員にさせている、という無駄でしかありません。

また、指示を受けて全てを自分で行おうとする役職者も同じ過ちを犯します。

本当にその全てを自分でする必要があるのかどうか。自分でなくても部下に振れる仕事や作業がそこには含まれていないかどうか。

それは単なる作業なのか、それとも創造や課題の抽出や決定なのか。

自分の役職に求められているのはどのような役割なのか。

その辺りを明確にしておかないと、作業に労力をかけて、時間と費用を浪費してしまいます。

会議もそうですね。

役職者の会議は、課題の抽出と、仮定からの決定。
まずは大きな動きを決めるのがここですから、そんなに何度も開催する必要はありません。

そして、現場の会議は、行動の落とし込みと行動結果の報告と再検証。
行動の結果がどのようになっているのか、成果が出ていなければ細かく行動を修正していく必要がありますから、毎週の検証も必要となってきます。

ところが、この辺りも目的を明確にしておかないと、幹部の会議は毎週開催しているのに、重点部門や重点拠点の検証会議は月に一度、など開催頻度が逆転してしまっていたりといった組織もあったりします。

「何のために」を明確にしておくことで、初めて「どのように」という具体的な組織や体制の組み立てが可能となります。

皆がやっているから何となくそうしている、引継ぐ前からこの体制でやっている、というのは考えることをやめて原因や責任を第三者のせいにしているリーダーの怠慢に他なりません。

今日も読んでくださいまして、ありがとうございます。