一色顕さん（後編）区別したがる世の中に、「あいまい」の大切さを【Creative Journey】
戦略クリエイティブファーム「GREAT WORKS TOKYO」の山下紘雅による対談連載企画。さまざまな分野のプロフェッショナルの方との、クリエイティブな思考の「旅」を楽しむようなトークを通して、予測不能かつ正解もない現代＝「あいまいな世界」を進むためのヒントを探っていきます。
後編も引き続き、Cross Border Learning 株式会社（CBL）代表取締役の一色顕さんをゲストにお迎えしています。企業の文化・風土とは何かを言語化していった前編から、後編では社会へと視野を広げていきました。
「企業に文化が育たないのは、社会全体が文化を重視しなくなっているからではないか」。山下が日ごろ抱えていた問いは、一色さんと言葉を交わすなかで、どんどんロジカルに整理されていきました。クリエイティブとファシリテーションというそれぞれの手法で、これからの社会のためにできることを語り合った時間をお楽しみください。
（前編はこちら）
プロフィール
一色顕（いっしき・あきら）さん
早稲田大学卒業後、1998年にソニー株式会社入社。バルセロナ工場の駐在などを経て、2006年に株式会社リンクアンドモチベーションへ転職。研修部門の運営責任者を担いながら、講師・ファシリテーターとして活躍し、2010年にグループ会社のリンクツーリスト（現・リンクイベントプロデュース）代表取締役に就任。リンクアンドモチベーションなどを歴任し、2020年にCross Border Learning 株式会社を立ち上げ。異世代や異性別、異業種といったさまざまな境界から、お互いの「文化」「らしさ」を育む“Cross Border x Learning“を掲げて、組織・集団の課題解決に取り組んでいる。
山下紘雅（やました・ひろまさ）
1982年生まれ、東京都出身。早稲田大学大学院理工学研究科修士課程修了後、デロイト トーマツ コンサルティング株式会社に就職。2012年、住所不定無職で１年間の世界一周旅行へ。スタートアップ参画を経て、2015年に「ビジネスの世界に、もっと編集力を」との想いから、株式会社ペントノートを設立。2020年、グレートワークス株式会社取締役社長に就任。ロジックとクリエイティブのジャンプを繰り返す“戦略的着想“を提唱し、クライアントが抱えるさまざまな課題解決をサポートしている。
成長を図る企業が抱えてしまう矛盾
山下 ここから少し、一色さんの個人のお話を伺いたいんですが、もともと組織・人材開発を行う会社に勤めていらっしゃいましたよね。そこから独立して５年前にCBLを立ち上げたのは、どんな経緯からですか？
一色 自分の年齢とこれからのキャリアを考えたことなど、経緯や理由を語り出せばいろいろありますが、もっとも大きな理由は、会社が抱える構造的な矛盾に、僕自身が耐えられなくなったことです。組織を大きくし、維持しようとすると当然、新人を採用して育成することが必要不可欠になりますよね。僕がいた会社も例外ではなかったのですが、クライアントの人財育成を生業にしているにもかかわらず、自社の人財育成を優先せざるを得なくなるという矛盾が、そこに生じてしまうんです。これは決して前職の批判ではなく、人材コンサルティングに関わる企業が規模拡大を図る際に避けがたい、宿命的ともいえる矛盾だと思っています。
山下 たしかに、現場で人材を育てることは重要ですが、提供する価値を下げることで自社の成長を図るという図式になってしまうとすると、それは微妙なところがありますよね。
一色 そうなんです。その矛盾を抱えながら、クライアントと向き合うことが、だんだんと辛くなってしまって……。もうひとつ感じていた矛盾は、HR業界全体におけるテック系サービスの拡大です。たとえば、サーベイをとって組織エンゲージメントを調査します、というものですね。これは働き方改革や人的資本経営などの流れもあって、ニーズは大きいし利益効率も非常に高い。
山下 そこに投資するのもまた、会社としては当然と言えますね。
一色 その通りです。僕がいた会社は上場もしていて、事業会社としての側面もある企業体ですから、標準化を重視し、スケールを狙うのは適切な判断だったと思います。ただ、どうしても一律的なサービスの側面はあるので、一社一社違う文化や風土を、競争優位性の源泉にするという発想とは違ってきてしまいます。人事システムには、企業の文化が色濃く反映された独自化が重要だと思ってきた僕としては、その矛盾も耐えられないものに映ったわけです。
山下 だから独立して、本当にクライアントが求める価値を提供しようと考えられたんですね。
一色 はい。会社が大きくなっていく時に、あるところまではよくても、一定のラインを超えるとクオリティの低下が起きてしまうというのは、クリエイティブエージェンシーも同じじゃないですか？
山下 まさに、今後を考えた時の悩みどころがそれです。一色さんもそうだと思うんですが、「あなただから仕事をお願いしたい」という個人指名の力が大きい仕事ですよね。メンバー全員が同じように個人指名をもらえるくらいのクオリティで仕事をしていけるのが理想ですが、そのレベルに達している社員なら、むしろ独立した方がよくなってしまうわけで、これもひとつの矛盾だなと。そんななかで、どんな風に組織をつくっていくべきか、悩み続けています。
一色 それは僕も自社の課題として認識しています。CBLは、この秋に設立５年目を迎えるのですが、企業組織というより、個人事務所という状態です。これから組織を大きくしていくとしても、僕自身が考え方をガラッと変えない限りは数名の採用が限界じゃないかとは思っていますね。でも、クリエイティブという目に見えるアウトプットをつくっていくグレートワークスさんなら、50人、60人くらいまではクオリティの向上と増員を両立していけるんじゃないかと見ていますよ。
山下 そうですね、それには私自身の変革も必要ですね（笑）。前職のコンサルティング会社を辞めてから、私も最初は個人事務所のような形をとっていたんです。その期間のなかで、会社がよくなるも悪くなるも自己責任で、すべての仕事を自分でコントロールしなければいけないという意識が根っこに染みついてしまって。そのマインドは、組織化を進めていった時に、ひとつの障壁になるだろうなと感じています。
一色 たとえば、企業に対するクリエイティブは山下さん、それ以外はほかのメンバーの管轄という風に、事業を分けてしまうのはどうですか？
山下 ありかもしれませんね。現状のグレートワークスでは、BtoB領域を中心として、比較的経営サイドに近い仕事に携わることが多いのですが、たとえば個人の生活実感に寄り添った企画を生み出すような事業領域をつくっていけば、私の管轄とは分けていけそうです。実際、そういった事業にも取り組みはじめているところです。
文明の追求がもたらした文化の衰退
山下 経営していくなかで常に課題は山積していますが、チャレンジすべきことがどんどんやってくる環境にあるのは、人生をジャーニーと捉えれば、すごくありがたいことだと思っています。一色さんは、個人の幸福の追求という観点では、どんな考えをお持ちですか？
一色 僕は人生のテーマが「生涯現役」なんですよ。誤解を招くような極端な物言いだというのを承知で言うと、理想とする人生の幕引きは、過労死です（笑）。
山下 なんと……。最後の最後まで人に求められ続けて、それに応えることにエネルギーを使っていきたい、という風に解釈しましたが、合っていますか？
一色 そうそう、合っています。定年を誰かに決められるのでもなく、老後や余生をどう過ごすかということにエネルギーを割くのでもなく、最後までプロフェッショナリティを磨き、人に求められ、発揮していきたい、という想いです。まあ、家族の理解があるからこそ、こんなことを言えるくらい仕事に集中できているわけで、それがなければ難しいですけどね。
山下 家庭と仕事のバランスで言うと、都市に生きる家庭、特に共働き子育て世帯を支えるには、今の社会システムは限界を迎えている気がします。たとえばですが、時間の余裕があって人とのつながりを持ちたい元気な高齢者の方に、地域の子どもたちのシッター的な役割を担ってもらい、それにきちんと対価をお支払いするような仕組みができれば、みんながもっと幸せになるのではないかと考えるんです。
一色 そういう仕組みをサービスとして確立するなど、経済で社会システムを成り立たせるという考え方もありますが、僕は最近、思想家の内田樹さんが言う「コモン（公共）」が大事なんじゃないかな、と思っています。個の利益追求ではなく、公共を育むことにみんなが協力するという考え方です。地縁を大切にしたり、公共のインフラや教育、芸術を育んでいったり。そういうプロセスを通じて、互助機能を取り戻していかなければ、社会は幸せになれないのかなと。こういう取り組みって、つまりは文化をつくっていくことだと思うんです。
山下 なるほど。共通の価値観のもとで集団の営みを成立させるということですから、まさに文化ですね。
一色 文明は発達しているのに、文化という大切なものが荒廃している。それが山下さんのおっしゃる問題意識の根っこにあることなのかもしれません。
山下 文明と文化、そこにはどんな違いがあるのでしょうか。文明にはテクノロジーや利便性といったニュアンスも含まれているように感じますが。
一色 おっしゃるように、文明というのは技術的な進歩や物質的・経済的な繁栄をめざすものとされています。一方の文化は、特定の地域や共同体などの構成員が持つ、内面的な価値観や行動様式が反映されたものです。普遍性や標準化を伴うのが文明で、アイデンティティ、つまり「違い」を保つものが文化だという言い方もなされていますね。問題なのは、文明が発達しすぎると効率性や合理性ばかり追求して、すべてを経済的な価値に置き換える社会になってしまうということです。
山下 逆に、経済的な価値の増加が見込めないことは、どんどん衰退していく。それが先ほどの「文化の荒廃」という言葉につながるわけですね。
一色 その通りです。とはいえ、経済性にかかわらず、残るものは残ると信じています。文化はある意味で非合理なものですが、そこに固有の精神性や情緒的な豊かさがあるわけですから。
山下 そう信じたいですね。ただ、やはり今の社会からは、そうした豊かさが失われているように感じます。効率化や合理性というのは、すべてのものごとや役割を明確化して区別することですよね。だから、文明が発達すると「区切る」社会になる。かつての日本では、縁側に寄り合って住民同士がコミュニケーションをとったように、内と外の間のあいまいな空間を大切にすることで、豊かな営みを維持していたと思うんです。でも今は、同じマンション内でたくさんの人が暮らしているのに、物理的にも心理的にも区切られていますよね。仮にマンションの一室で孤独死が起きていても、隣人の生活には何も影響がない。それは現代社会を象徴する光景に思えます。
一色 本当ですね。結局、日本企業の風土が悪くなってしまったのも、日本社会で起きていることと同じ理屈なんだと思うんです。2000年代に派遣社員をすごく増やして、同じ屋根の下にいる人を正社員と派遣社員に「区別」して管理するようになりましたよね。社員証も給与テーブルも明確に違うものにして。それで利益率はたしかに上がったかもしれないけれど、あいまいさや非合理を徹底的に排した結果、組織風土の荒廃が起きてしまった。
山下 そんな風土の上に「文化」を構築するなんて、できないですよね。
一色 だからこそ僕らは今、あいまいさや非合理に寛容であることの大切さを、そしてその組織らしさを象徴する文化の重要性を、クライアントである企業に伝えていかなくてはいけないんじゃないかな、と思っています。
ルール先行ではカルチャーを育成できない
山下 地域共同体と企業が相似形を成していると考えれば、どちらに対しても改善に向けたアイデアを見出しやすいのかもしれないですね。
一色 さらに言えば、家庭も一緒かもしれません。子どもひとりずつに部屋を設けるなど、個人の生活空間を分けるようになると、家庭内の分断が始まりやすい、という考え方もあるようです。一時的には快適でも、家庭内のコモンが荒廃してしまうということですね。
山下 個人主義が強い西洋的な考え方の影響なんでしょうか。海外では子どもを寝かしつけるにも、早いうちから親が添い寝をしなくなりますよね。
一色 ただ、西洋的な考え方のよい点もあって。たとえば、リビングの空間を重視する点なんかは、家庭内のコモンへの投資だと思います。また、宗教にもよりますが、「子どもは親の所有物ではなく、神からの預かりものだ」という考え方が背景にあるので、子どもが親を離れて自立した人間として生きていけるような子育てをするようですね。
山下 日本の場合、少子化の影響もあって、今は「自分の子ども」だと思って親がコントロールしがちなのかしれません。
一色 そのあたりは難しい問題ですよね。ただ、教育と今回のテーマである文化も、強い関連性があります。どういうことかというと、きちんと教育されて文化が形成されている集団には、細かなルールや規則が要らなくなるんです。
山下 ああ、それは分かりますね。私が中学までを過ごした国立大学の附属校も、そのまま大学へ進学できた高校も、とにかく自主自律を大切にしていて、自由を重んじる教育方針だったんです。ほとんど校則らしい校則はなかった。ルールは自分たちでつくるもの、気に入らなかったら変えればいい。一時が万事そんな感じで、まさに「自分でものを考える」というカルチャーがありました。
一色 素晴らしいですね。また言葉の話になりますが、日本語の「自由」の語源を見ると「自らを由 (よし)とすること」。実は「自由」とは、「解放」といったニュアンスではなく、「自分でものを考える」ことそのものなんですよね。組織や共同体に対する誇りや敬意を育むような教育を施された従業員は、決まりごとに縛られず、語源通りの意味での自由になる。それは会社組織も一緒なのに、まずルールをつくり、強制しようとしてしまうからカルチャーも育たない。
山下 社会に出てから急に自由にしていいと言われても、何をしていいのか分からないという人も多いですよね。大人になってから「自分でものを考える」力を育むのは、簡単ではないのかもしれません。
一色 たしかに一朝一夕にはできませんが、それを諦めたら組織はやっていけない。そこで、何をしていいか分からなくなる人に一定のヒントを与えたり、モチベーションを高めてあげられるのが、山下さんが手掛けられているような、理念やビジョンを表現するクリエイティブの力なんだと思います。
「クリエイティブ×ファシリテーション」が持つ可能性
山下 最後にひとつお聞きしたいのが、今の社会には「これからの時代のコミュニティとは」という大きな問いがあると思うんですが、そもそもコミュニティという言葉もまた、しっかりとした定義のないままバズワード的に使われていると感じています。そこに対する一色さんのご認識を伺いたいです。
一色 コミュニティとは何かについては、それこそCBLが主催したワークショップで話し合ったことがあります。結論には至っていないんですが、「組織」と比較すると見えてくるものがありました。大きな違いは、構成員間の共通目的の有無です。組織にはそれがあって、コミュニティにはない。コミュニティの構成員が、そこに参加したり属したりする目的は、それぞれ違うんです。
山下 だとすると、コミュニティの構成員を結びつけるものは何なのでしょうか？
一色 そこがポイントで、共通の目的はないけれど、ゆるやかなテーマでつながり、相互にそのコミュニティのコモンに貢献し合おうとするのがコミュニティの特徴です。たとえば、「地域で心地よく暮らしたい」というテーマを持って暮らし、路上にゴミがあったら拾おうとする、そんなことです。なのにコミュニティを組織のように捉えて、共通の目的を持たせようとする動きがあるのは、本当によくないと思います。
山下 ゆるやかな結びつきがなくなってしまいますからね。ちなみに、コミュニティは意図してつくれるものなのでしょうか？
一色 どうでしょうか。少なくとも意図してつくるよりは、自然発生的に生まれ、対話によって育まれたコミュニティの方が強いとは思います。
山下 そうですよね。そんななかで、人が集う場とルールさえ用意すれば、勝手にコミュニティができるだろう、という考えが透けて見えるビジネスなんかが世の中には多い気がするのですが、そんな簡単な話ではないですよね。コミュニティも組織も生命体みたいなもので、極めて有機的な営みのなかで育まれるはずですから。
一色 さらに言えば、生命体が生きる条件は「血流」です。コミュニティや組織における血流とはコミュニケーションですから、血流を巡らせるには「心臓」の役割を担う人が不可欠だと思います。
山下 一色さんは、その血流を流す役割を担っていこうとされているわけですね。
一色 はい、そうです。複雑化・不透明化していくこれからの社会や企業組織に必要とされる役割だと思っています。それをやっていこうとする時に、言葉やビジョンでコミュニティの旗印を立てる、クリエイティブの力をぜひお借りしたいですね。
山下 一色さんと一緒に、何か公的な領域でチャレンジをしてみたいですね。企業との仕事もやりがいは大きいのですが、どうしてもクライアントの実利に結びつけることを考えないといけない。一方で、たとえば地域コミュニティに対する支援なら、人々の幸福度のようなフワッとしたものと向き合うことになる。そこに「クリエイティブ×ファシリテーション」で臨んでいったら、どんな価値を生み出せるか。ぜひともチャレンジしてみたいです。
一色 面白いですね。こういう話をしていて思うのは、グレートワークスさんの社名のことなんです。「ワーク」って、いろんな意味がありますよね。働くという意味のワークに限らず、社会の一人ひとりが頑張っていることもワーク。それをかみ合わせて、お互いにうまく機能させることもワーク。ワークが最適にできている「グレート」な状態をつくるのが、“グレートワークス”なのかなと。
山下 なるほど。社名の価値まで高めていただき、ありがとうございます。そうありたいものです。私は常々、社会は「間柄」というあいまいなもので成り立っていて、それを大切にしたいと思っているんです。すべてをはっきりさせようとしがちな今の世の中でこそ、グレートワークスは目に見えないつながりから価値を生み出す存在でありたいですね。一色さんとは、これからもクロスボーダーしながら、変革の旅をご一緒させてください。
（終）
2024年7月26日実施。
編集・執筆：口笛書店
撮影：江森康之