言われたことしかしないって・・・

「業務改善の問題地図」を読破してから、ファンになってしまいました・・・抱腹絶倒。。。報復絶叫＞＞＞（笑）

沢渡あまねさん・・・的確なコメントと腹を抱えて笑える文章。。。

以下、ダイヤモンドオンラインの記事。。。まさに、どこの組織にもあるよね。「思考停止した組織って」・・・「あるある」・・・首肯して、３連休で更に心が軽くなった。

目的意識が悪気なくズレている組織

　マネージャーがメンバーに仕事を依頼する際、あるいは経営陣や管理職が社内に通達や伝達を行うとき、目的や背景が共有されない、または悪気なく省略される。あなたの職場ではそのような景色が常態化していないだろうか。

　また、依頼される側も、相手に目的を問うことを躊躇していないだろうか。

　目的を共有しない、確認しない。
　その慣習は以下の3つの観点から、組織文化そのものをじわりじわり曇らせる。

①すれ違い、手戻り、相互不信が常態化する

　目的を伝えられないまま（確認しないまま）に仕事を進め、成果物が出てきてから「イメージと違う」とやり直しをさせられる。
　目的がわからないまま方針や指示内容だけが示され、皆考え込んでしまいものごとが進まない。
　あるいは、憶測で進めて後で批判される。

　この景色、控えめに言って不健全である。

　考えてみてほしい。そもそも相手は他人である以上、目的に対する認識は悪気なくズレる。それにもかかわらず目的の伝達や確認を省略するのは、仕事の進め方が楽観的すぎるというか雑すぎる。

　すれ違い、手戻りの繰り返しはやがて相互不信を生む。「どうせダメ出しされるのだから」と受け手の主体性もなくなり、共創どころではない。職場の雰囲気もギスギスする。

②発注者マインド／下請けマインドが染みつく

「いいからやれ」
「察しろ」

　このような目的の伝達を省略する習慣、目的に立ち返らない習慣は、仕事の依頼者と受け手の双方にとってやがて不幸をもたらす。

　まず依頼者側（マネージャーや発注者）には、発注者マインド、ひいては殿様マインドが染みつく。
　丁寧な伝達はもちろん、対話やフラットなコミュニケーションを通じた仕事の仕方がいつまでたっても身につかない。適当に指示を出しても、受け手（メンバーやお取引先）が必死に察して対応してくれるからだ。

　また「目的や背景を伝えない＝相手を作業者扱いする」行為でもある。知らず知らずのうちに相手を下請け扱い、業者扱いして、他者（他社）と協力関係を構築できなくなる。殿様マインドでの仕事しかできない人は組織にとっても扱いが難しく、定年後に転職先が見つからなくて路頭に迷うケースもある。

　受け手側（メンバー）には下請けマインドが染みつく。
　人は目的や背景を伝えられず指示だけされると、作業者扱い、下請け扱いされた気持ちになる。その積み重ねが、細かに指示をされないと動けないマインドを醸成し、目的を想定したり疑ったりして行動を改める思考習慣を奪う。それどころか主体的な意見提案や自分の考えを持つ習慣すらなくなる。

③思考停止癖がつく

　こうして、マネージャーとメンバーともに思考をする習慣が奪われる。

　マネージャーはとにかく指示するだけ、メンバーは言われたことをやるだけ。心ある人が「非効率だ」「不条理だ」と思って異を唱えても、誰も目的に立ち返ることをせず、「ルールだから」「今までそうしてきたから」「皆がやっているから」で同じことを続けよう／続けさせようとする。ルールや慣習を決めてきた上位者にもの申そうともしない。思考停止集団、行動停止集団のできあがりだ。

　これではいつまでたっても、チャレンジもイノベーションも、いや創意工夫や改善さえも生まれない。仕事に対する自律性も主体性も育まれない。育まれるわけがない。

　百歩譲ってお互いがお互いをよくわかっていて、いわゆる「阿吽の呼吸」で意思疎通が成り立つ環境であれば、あるいはマネージャーや依頼者の指示内容が非の打ちどころのないエクセレントなものであれば、目的などいちいち確認しなくてもよいだろう。言われたことをただやっていれば100点を取ることができる。しかしマネージャーとて万能ではない。それに人材の多様化が進む今の時代、「阿吽の呼吸」や「察しろ」の文化で回る職場がどれだけあるだろうか。

仕事の要素を分解して確認する

　繰り返しになるが、目的の捉え方や意識、すなわち仕事に対する景色の見え方は悪気なく相手とズレる。目的の言い忘れや伝え漏れも発生する。なぜなら我々は人間だからである。

　筆者は仕事を「5つの要素」に分解し、相手と景色合わせをする行動を推奨している。どんな仕事（あるいは会議の議題など）も、以下の5つの要素に分解できる。

　①目的
　その仕事は、なんのためにするのか

　②インプット
　原材料。データや参照すべき情報、意見照会先など

　③成果物
　その仕事の成果の具体的なイメージや完了状態

　④関係者
　その仕事に直接または間接的に関係する人。成果物の提供を受ける人。成果物を評価する人。意見照会先、インプットの提供元なども含む

　⑤効率
　目標とする所要時間、コスト、歩留まりなど。結果としてかかった分も振り返る

　仕事を依頼する際、受ける際、あるいは組織の方針や指示などを伝達する際、相手と対話しながらこの5つの要素を確認しよう。

相手と一緒に、仕事の景色を合わせる

　あるいは仕事の進め方や慣習について「おやっ？」と思ったとき、仕事の5つの要素の図を見返してほしい。5つの要素を書きながら、あるいは相手と一緒に指差ししながら、抜け漏れや認識ズレがないか、ひいてはより良い方法がないか対話によって確認する習慣を身につけてほしい。

依頼者が完璧である必要はない。5つの要素を書き出しながら、受け手と一緒に悩む、一緒に考える。その景色がもっとあってよい。そうすればいつの間にか、発注者と下請けの関係から、ともに同じゴールを目指す共創パートナーへとお互いの関係が変わっていく。その景色の変化が、組織にマインドシフトとカルチャーシフトをもたらす。

　人間ゆえの弱さに仕組み・仕掛けで向き合い、克服することもマネジメントだ。相手の気合・根性やエスパー能力に依存するのではなく、マネジメントで解決しよう。

一歩踏みだす！

　・仕事を「5つの要素」に分解して確認する
　・相手と一緒に要素を確認しながら背景を合わせていく

（本稿は、書籍『組織の体質を現場から変える100の方法』の内容を一部抜粋・編集して作成した記事です）

沢渡さん・・・思わず、上記の書籍をアマゾンで「ポチ」ってしまいました。。。

とにかく、どこの会社、組織も「働き方改革」の号令のもと、いろんな取組をしてるけど、効果のほどは、どうなんだろう＞＞＞

所詮、人間同士だし。。。色んな考え方があるし。。。

最小公倍数ではなく、最大公約数で、考えてみようっと・・・

では、また。。。。