創業メンバーの集め方

【質問】最初の5名は自分より優秀な5名を採用すべきとあって、ミッションとかビジョンが無い状態でどうやったら優秀な人材を集められるんですかね。元々の知り合い？紹介？あるいは仮で設定するけど適宜変えていきましょうという事でしょうか。

⏩今ある成長している有名なスタートアップ（たとえばココナラ）ではやはり最初にミッションやビジョンをしっかり打ち上げている印象はあります。周りのデザイナー、エンジニアの友人も手を動かすのは同じだから、いかにミッションに共感できるかが大事という人は多いです。

⏩ビジョンやミッションを全く設定しないわけではないが、最初からあまり精密につくらなくていいと思います。最初の人を集めるのは、個人的にはどっちかというとビジョン、ミッションよりも、「解こうとしてる課題」とか、「作ろうとしてる価値」のような具体よりなアイデアの内容の方かなと思います。ビジョンミッションの解像度は実際、取り組み初期の大小さまざまなピボットを通して、最初のアイデアの本質が露わになるのと連動して細かく固まってくるイメージがあります。そもそも採用やカルチャーと鶏卵に近い密接な関係にあるので、それらと同時に初期メンバーによって形成されていくものというイメージです。もちろん創業者の色は一番濃く強く出ますが。

⏩採用時はミッション、ビジョンが必要ですよね。大枠はある程度決めて、後は創業メンバーで叩くイメージかと。ごく早い段階でガチガチに決めてしまうと柔軟性が無くなってしまいますし、改訂も続ける必要ありだと思います。

⏩個人的な経験値として、CI(コーポレートアイデンティティ)と行動指針は割と初期につくったほうが楽派でした！前職で数社合併して会社作ったときは、CIと行動指針、たくさんの社員の合意と納得感が必要なので、かなりコストかかるというか、丁寧にやらないといけなかったです。行動指針はロジカルに作ると、実はそこまでスタートアップの中では内容に差がでなくて、表現の差だったりするので、初期にカチッと決めておいたほうが、意思統一が楽と思います。CIとかサービスのBIは先作っておくと、しばらくデザイン工数下がったりします。一定のかっちりしたルールがあった方が実装側が楽だったりするので。これは永続的なものではないので、初期の数年のデザインの議論を減らして効率化する、という意味で初期に作るのはそれなりに合理性あるなと！逆にビジョン、ミッションは、PMFするまでなくてもいいかと。いう気はしますね。むしろ、最初の10人とかはビジョン、ミッションから一緒につくろという立ち上げメンバー、という意識で採るのも、ひとつの手かなと！原則でいうと、事業があって、その、戦略の最上位としてミッションがあり、それを達成するために行動指針がある、という感じだと思うんですが、スタートアップだと事業が変わることがあり、そうすると全部作り直し、になっちゃうことはよくあります！行動指針は先がいい、という理由の一つとして、こういうことがおこるからというのもあったり

「山賊の頭みたいな連中を連れてきて、それぞれのユニットを戦場に放つと勝手に勝つ組織体制で成果が出た」
↓
「よかったですね」
↓
「でも、そろそろこの戦い方の弊害の方が大きくなってきた。コンプラも守らなきゃいけない」
↓
「正規軍化ですね」
↓
「何をするべきだと思う？」
↓
「よい旅を」

⏩まず事業内容から逆算してミッション・ビジョンを作って、バリュー（行動指針）はある程度初期メンバーが固まってから作りますかね。

⏩ビジョン・ミッションって言うより「我々は、誰のために、何をつくるのか、それはなぜか」は明確になってたほうがいいと思っています。 まぁ、ミッションに近いですが笑 採用にも響くし、初期は特に顧客フィードバックとかで開発方向ブレそうになること多いので上記だけはしっかり初期メンバーで握っておくこと大事だと思う派です。

⏩一回作って終わり、というものでもないので組織の成長に合わせて柔軟に変えても良い、ということを頭の片隅に留めておくと良さそうですね！

⏩個人的には、スタートアップではそこそこ大きい方針転換は早めの段階で必ず何度か起こるので、初期メンバーは特に、ビジョンミッションも、事業内容も、変わるものであることが当たり前だと理解できる人がよい。よって、ビジョンミッションよりは、会社のカルチャー（つまり行動指針やCIみたいな要素を含む、その会社特有の価値判断、意思決定の雰囲気やルール）を先に固めてしまう方が、あとあと組織の一体感や、スピード感が段違いに変わってきます。結局、人のパフォーマンスに一番効くレバーはモチベーションなので。それを最速でやるには、きっかけにしやすいのが、具体的な課題解決内容に対する考え方（価値観）を初期メンバーを集めながら揃えることだなと。初期メンバーを探す作業は

・創業者の考えるカルチャーが共有できる
・さらに発展させてくれるかの仮説検証

が半分くらいの要素で、後の残りがスキルとかだなと思います。

【質問２】行動指針があることも大事ですが、行動指針をいかに醸成するのかも具体的に聞いてみたいです。ビジョカンに行動指針の内容はなんでもよくて、いかにメンバーがそれを信じているかが全てとありました。その信じる状態をどう作るのかが気になります。

⏩シードのアクセラ参加してた時は、プログラム期間内で実績を残そうとサポートしてくれる点は良かったんですが、大企業と支援会社側がビジョンビジョンうるさかったですね。目先の営業活動と中長期の事業開発はかなり目線が異なるのに、支援したい内容が担当者ごとに異なるので色々めんどくさい。
そうじゃない投資家もいるけど、そういう投資家が一定数いるので、起業家側はとりあえず「ビジョンが定まってない」と突っ込まれないように少なくともまる１ページは入れてそこに熱量を持ってるように振る舞わなければいけない場面が多い気がします。「ビジョンだけじゃ飯食えねーよ」と言いたくなること、ぶっちゃけあります。
そんな中、「ビジョンと現状の活動に乖離があって困ってます、〇〇さんはどうしてますか？」みたいな相談がありますが、大体は営業か目先の案件に注力しようって話になるので良いんですが。普段の業務を知らない中で事業計画の話になるんで、現場の肌感を知ってもらうようなコミュニケーションしないとお互い気持ち良くないですし、熱も入らないですよね。

⏩ぼくは結構、「ビジョンでメシは食える」と思っていて。ビジョンが共感・共有されてるとコミュニケーションがラクになって、成果が出やすくなってる実感があります！何よりも、異常な程に優秀な人材が集まりました！

⏩ビジョンにお金を出してくれる投資家さんもおられますし、そこに共感して集まってくれる仲間もおられると思います。時に学生起業はビジョンにお金も人も集まって結果的に、飯代稼げるまでに成長することもあるのかと思います。
ただ、30歳を超えて起業する人達は、銀行や投資家がビジョン推しの事業説明に冷たい視線を刺してくる場面の方が多いと思います。そして具体的な計画の説明に比重おくと、中には「ビジョンが見えない」といってくる人もいる。考えるビジョンの比重に相違があるかもしれないですし。
最近は「給与条件ではなく、ビジョンや環境に共感してくれる従業員の方が長続きしてパフォーマンスも良い」という流れがありますが、共感採用って、やりがい搾取に陥りやすい構造ではあると思うので、応募者はどこかに警戒感を感じてますし、会社にとってパフォーマンスってコスパのことだったりするので、共感採用する会社はしっかり共感採用じゃない場合に比べて良い待遇を出せるというスタンダードを作ってってもらいたいなって個人的に思います。ビジョンに集まった集団が報酬でも報われるという実績が社会全体で積み上がってくといいなという願いです。

⏩信じるかというか、乗ってる船の進路が見える見えないでは、安心感もやるアクションの是非もわからんので、少人数ならコミュニケーションが適切に感じましたし、人数増えてきたらビジョンとかで社内共有は適切かなと思いましたね対外的にはそんなにいらんと思う。