SaaSはなぜ分業するのか
こんにちは。へびそるです。
今後のキャリアに絶賛葛藤中の40代です。
今日は「SaaSはなぜ分業するのか」と称して綴ります。
こちら私の自己紹介です。お時間許す方は覗いていってくださるとうれしいです！
画像の出典：Trang LeさんによるPixabayからの画像
転職活動をするなかでSaaS系の企業も見ています。
通常セールスといえば、アポイントの取得からクロージング、アフターフォローまで一人で一気通貫で担当することが多いと思います。少なくとも私のなかではそれが一般的ですし、自分が今携わっているエンジニアの人材派遣も同様です。
いっぽうSaaSのセールスの場合は、マーケティング、インサイドセールス（IS）、フィールドセールス（FS）、カスタマーサクセス（CS）と分業制になります。
各部門がそれぞれの役割を全うし、次の部門に引き継いでいくイメージです。
SaaSはなぜ分業制なのか？
ではなぜSaaSは分業制なのでしょうか？
一気通貫でできてしまうところを敢えて分業制にするからにはメリットがあるはずです。
そこが腹落ちできていないとなんだか気持ち悪いですよね。
私なりに考えてみました。
①役割範囲が限定されることで未経験や微経験でも入りやすく、短期で立ち上げられる
②ISからスタートしてSMBのFS、エンタープライズのFS営業、のようなキャリアパスを描きやすくなる
③役割範囲が限定されることで余計な雑務に煩わされることが減り、仕事の効率が上がる
④部門ごとにKPIを設定することで、好調・不調時問わずその要因を突き止めやすくなり、再現性が期待できる
これらが思いつきました。
分業制の弊害を防ぐためには？
とはいえ、分業制だと自分たちの部門のことだけをやっていればよいとなりがちです。部門同士も決して仲が悪いわけではないんだけども、何かうまく物事が進まなかったときに他部門のせいにしがちです。
こういった弊害を防ぐためにはどうしたらよいのでしょうか？
マーケ、IS、FS、CS全部門に共通する目標を置き、自部門の目標達成が全部門共通の目標達成に繋がるような設計をする。
あるいは、マーケ→IS→FS→CSという通常の流れと逆の流れを意識すること。
例えばCSが顧客からの不満をヒアリングしたら、それをマーケやFSにフィードバックするなど。
ここからはマーケ、IS、FS、CSの各部門におけるポイントを拾ってみます。
マーケティング
インターネットを通じて得られる情報が圧倒的に増えた現代において、BtoBのセールスにおいて企業の担当者は、営業と接点を持つ前に情報収集の大半を終えている状態です。
サービスの購入における主導権が企業から顧客に移っているなか、顧客がいまどの段階にいて、どの段階まで来たらインサイドセールス（IS）にパスするかの線引きがポイントといえる。
インサイドセールス（IS）
インサイドセールスは、リードにコンタクトできる時間に限りがあります。おおよそ1日8時間、1週間40時間という時間的制約の中でどれだけ効率よくコールして成果を出せるかがポイントといえる。
一般的にISは金額を追うことができないため、数を追うしかない。
とはいえ、数を追いかけて質の低いヒアリングでFSにパスしてしまってもよくない。その線引きをどうみるか。
フィールドセールス（FS）
フィールドセールスは実際に顧客に対峙して受注するところまでが仕事となる。いわゆる営業に該当する。
FSでのポイントは商談のフェーズを管理すること。それぞれどういった商談の状態にあるのかを定義して管理すること。
そしていくら数字で表現されているとしても、そのメンバーの特徴やクセを見抜き、血の通った数字として捉えること。
カスタマーサクセス（CS）
カスタマーサクセスは比較的新しい概念である。文字通り「顧客の成功」を目的にする組織であるが、何を持って「顧客の成功」かを定義する必要がある。ISやFSはどの企業もやることは似通ってくるものだと思うが、新しい概念だけにカスタマーサクセスのそれは、企業ごとに色が出てくるもの。
自社の文化がおのずから現れる。
「顧客の成功」とは何か、「自社におけるカスタマーサクセス」とは何かを定義し、それを体現するKPIを設定すること。
チャーン（解約率）がKPIになることも多いと思うが、顧客が契約継続・解約の判断を下す際の最前線にいるCSとして、自らがハブとして営業やコンサルタント、カスタマーサポート、マーケティングやエンジニアと連携しながら仕事を進める必要がある。
ここまでお読みいただき、ありがとうございました！