プラットフォームビジネスの5つの特性から考える衰退の理由 | HBR2019.1より
今回はハーバード・ビジネス・レビューから「プラットフォームビジネスの5つの特性」という記事の翻訳をお届けします。
AmazonやFacebookなど、プラットフォーム型企業の繁栄が著しい昨今ですが、一方で繁栄できていないものも存在します。
これはなぜなのでしょうか？
今回の記事ではプラットフォームビジネスが失敗する理由として、
・ネットワーク効果
・ネットワーク・クラスター化
・ディスインターミディエーション
・マルチホーミングへの脆弱性
・ネットワーク・ブリッジングの不足
という5つのプラットフォームビジネスの特性から語っています。
自分もこういったプラットフォームビジネスの要素を全く知らず、目から鱗だったので、ぜひ共有したいと思い、翻訳をしました。
なぜプラットフォームビジネスに成功と失敗が存在するのか。それらを事例を交えあがら体系的にまとまめられている、非常に面白い記事です。ぜひご覧ください。
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それでは以下本編です。
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Introduction
2016年、Didiは世界最大のライドシェア企業となり、中国での1日の利用回数が2,500万回に達し、世界の他のライドシェア企業の1日の利用回数の合計を上回りました。Didiは、2015年に国内のライバル企業であるKuaidiと合併し、費用をかけた激しい戦いの末にUberを中国市場から追い出したことで、このマイルストーンに到達しました。競争相手がいなくなったDidiは、ドライバーや乗客への補助金を減らすことで、徐々に利益率を高めていきました。
しかし、同社が黒字化を達成し始めた頃、2018年初めに、フードデリバリー、映画チケット、旅行予約などのオンライン・トゥ・オフラインのサービスで巨大なプレーヤーであるMeituanが、上海で独自のライドヘイリング事業を開始しました。
Meituanは最初の3カ月間、ドライバーに自社プラットフォームの利用料を請求せず、その後も収入の8％しか取りませんでしたが、一方で、Didiは20％を取りました。ドライバーと乗客はこのMeituanという新しいサービスに集まりました。一方で4月、Didiは上海に近い無錫市でフードデリバリー市場に参入し、反撃に出ました。
その結果、両社が多額の補助金を出したため、多くの食事がゼロ円で販売され、コストのかかる価格競争が繰り広げられ、Didiは大きな売上の減少を経験しました、
Didiは他にも打撃を受けていました。2018年3月、アリババの地図部門である中国最大のナビゲーションサービス「Gaode Map」が、成都と武漢で相乗りビジネスを開始しました。そこでは、ドライバーには一切料金を請求せず、7月には乗客が複数のライドヘイリングサービスから注文できるようにしました。一方、中国最大のオンライン旅行サービスであるCtripは、4月に中国全土での配車サービスのライセンスを取得したことを発表していました。
なぜ、Didiの巨大なスケールは、中国でのライドサービスの競争を止めなかったのでしょうか？多くのアナリストが予想していたように、なぜ勝者総取りの市場にならなかったのでしょうか。また、アリババ、フェイスブック、Airbnbなどのプラットフォームビジネスが繁栄している一方で、Uber、Didi、Meituanなどが資金を失っているのはなぜなのでしょうか。デジタルプラットフォームが競争に打ち勝ち、利益を上げるためには一体何が必要なのでしょうか。
これらの疑問に答えるには、プラットフォームが組み込まれているネットワークを理解する必要があります。
そのネットワークの構造は、プラットフォーム企業（およびデジタル・オペレーティング・モデル全般）の成長と持続性に大きな影響を与えます。
まず、多くのデジタルネットワークでは、1人のユーザーにサービスを提供するためのコストはごくわずかであり、ビジネスのスケールアップが容易であるという事実があります。
また、ネットワーク企業のオペレーションの複雑さの多くは、プラットフォーム上のサービスプロバイダーにアウトソースされていたり、ソフトウェアによって処理されているため、価値創造や成長のボトルネックは通常、人的・組織的な要因とは無縁であり、これも従来のモデルとは大きく異なる点です。デジタルネットワークビジネスでは、従業員は製品やサービスを提供するのではなく、自動化されたアルゴリズム駆動のオペレーションを設計・監督するだけです。競争上の優位性を維持するには、企業の内部要因ではなく、プラットフォームとそれを仲介するネットワークの相互作用が重要になります。
言い換えれば、デジタルでつながった経済において、製品やサービスの長期的な成功は、その製品やサービスを運営するエコシステムの健全性、防御力、優位性に大きく依存しています。
Didiが学んでいるように、デジタルプラットフォームにとっては、規模を維持することよりも規模を達成することの方が容易であることが多いのです。そして、プラットフォームが迅速に拡大できる利点は、競合他社や市場に参入しようとする他の誰にとっても有効なのです。
あるプラットフォームが成功し、他のプラットフォームが苦戦する理由は、ネットワークの5つの基本的な特性である「ネットワーク効果」「ネットワーク・クラスター化」「ディスインターメディエーション」「マルチホーミングに対する脆弱性」「ネットワーク・ブリッジング」を管理する能力にあります。これらを以下で詳細に解説します。
ネットワーク効果の強さ
ネットワーク効果の重要性はよく知られています。経済学者たちは、Facebookのようなデジタルプラットフォームには、同一方向の（直接的な）ネットワーク効果があることを長い間理解してきました。Facebookの友達が増えれば増えるほど、その友達のつながりでさらに友達が増える可能性が高くなります。
また、Facebookでは、ユーザーとアプリ開発者という異なるグループが互いに惹かれ合うクロスサイド（間接的）なネットワーク効果も活用しています。Uberも同様にクロスサイド効果を利用しています。これは、より多くのドライバーがより多くのライダーを惹きつけ、その逆も同様です。
しかし、ネットワーク効果の強さが劇的に変化し、価値の創造と獲得の両方を形成するという事実はあまり知られていません。ネットワーク効果が強ければ、プラットフォームが提供する価値は、参加者の数に応じて急激に上昇し続けます。例えば、Facebookでは、ユーザー数が増えれば増えるほど、面白いコンテンツの量や種類が増えていきます。一方、ゲーム機の場合は、ネットワーク効果が弱いということが調査でわかりました。これは、ゲーム機がヒット商品を生み出すビジネスであり、プラットフォームが成功するためには比較的少ないヒット商品しか必要としないためです。ゲーム機の販売においては、ゲームタイトルの数は重要ではなく、適切なゲームをいくつか持っているかどうかが重要なのです。
実際、わずかな技術的優位性（と優れたビジネス開発チーム）を持つだけの参入企業でも、既存企業から大きなシェアを奪うことができます。2001年にマイクロソフトが発売した「Xbox」が、当時圧倒的な強さを誇っていたソニーの「プレイステーション2」を脅かしたのも、それぞれのゲーム機がシェアを上げたり下げたりしながら、何年にもわたってトップを走り続けてきたのも、そのためです。
さらに重要なことは、ネットワーク効果の強さは時間とともに変化するということです。Windowsがその典型例です。1990年代のパーソナルコンピュータ全盛期には、ほとんどのPCアプリケーションは「クライアントベース」で、実際にコンピュータ上で動作していました。Windowsの価値は、アプリケーションを開発する開発者の数が増えるにつれて飛躍的に高まり、ピーク時には600万人を超えていました。1990年代後半には、Windowsはプラットフォームとしての地位を確立していました。
しかし、OSを超えたインターネット上のアプリが普及すると、Windowsのネットワーク効果が薄れて参入障壁が下がり、AndroidやChrome、iOSなどのOSがPCやタブレットで力を発揮するようになりました。また、2000年代半ばからはMacの出荷台数が増加し、10年後には5倍以上に増えています。このように、既存企業のネットワーク効果が弱まると、市場での地位も低下することがわかります。
しかし、企業がネットワーク効果を強化する機能を設計することは可能です。例えば、Amazonは、長年にわたり、複数のタイプの効果をビジネスモデルに組み込んできました。
当初、アマゾンのレビューシステムは同一サイドの効果を生み出していました。レビューの数が増えると、ユーザーはレビューを書くためだけでなく、レビューを読むためにアマゾンを訪れるようになりました。その後、第三者がAmazonのユーザーに商品を販売することができるAmazonのマーケットプレイスは、買い手と第三者の売り手が互いに引き合うクロスサイドネットワーク効果を生み出しました。
一方、過去の購買行動に基づいて商品を提案するアマゾンのレコメンデーションシステムは、消費者の嗜好を継続的に学習することで、企業規模の影響を増幅させました。消費者がサイトを利用すればするほど、アマゾンが提供するレコメンデーションの精度は高まります。
通常、ネットワーク効果として認識されていませんが、学習効果は同一側面効果に似ており、参入障壁を高める可能性があります。
ネットワーク・クラスター化
コネチカット大学のXinxin Li氏とハーバード・ビジネス・スクールの博士課程に在籍するEhsan Valavi氏との研究プロジェクトでは、ネットワークの構造がプラットフォームビジネスの規模を維持する能力に影響を与えることを発見しました。ネットワークが地域のクラスターに細分化され、そのクラスターが互いに孤立すればするほど、ビジネスは課題に対して脆弱になります。
Uberを考えてみましょう。ボストンのドライバーは、ボストンのライダーの数を気にし、ボストンのライダーは、ボストンのドライバーを気にしています。頻繁に旅行する人を除いて、ボストンにいる人は、例えばサンフランシスコのドライバーやライダーの数をあまり気にしません。このような状況では、他のライドシェアサービスがローカル市場でクリティカルマスに達し、低価格などの差別化されたサービスを提供することで、簡単に市場を独占することができます。実際、Uberは全国レベルでのライバルであるLyftに加えて、地域レベルでも多くの脅威に直面しています。例えば、ニューヨークでは、JunoやVia、そして地元のタクシー会社がUberと競争しています。Didiも同様に、複数の都市で多くの強力な競争相手に直面しています。
では、Uberの市場とAirbnbの市場を比較してみましょう。旅行者は、自分が住んでいる都市のAirbnbホストの数にはあまり関心がなく、自分が訪れる予定の都市にどれだけホストがいるかを気にしています。そのため、ネットワークはほぼ一つの大きなクラスターになっています。Airbnbへの真の挑戦者は、グローバルな規模で市場に参入する必要があります。つまり、世界中でブランド認知度を高め、大量の旅行者とホストを惹きつける必要があります。つまり、Airbnbの市場に参入するには、より多くのコストがかかるということです。
ローカルなクラスターの上にグローバルなクラスターを構築することで、ネットワークを強化することができます。
広告サイトのCraigslistは、主にローカル市場のユーザーと商品やサービスの提供者を結びつけていますが、住宅情報や求人情報には他の市場のユーザーが集まってきます。Facebookのソーシャルゲーム（FarmVilleなど）は、見ず知らずのプレイヤーの間に新たなつながりを構築し、より高密度で、よりグローバルで、より統合されたネットワークを構築し、競争から守りやすくしています。Facebookと、中国で人気のソーシャルネットワーキングアプリであるWeChatは、国内はもちろん、国際的にも人気のあるブランドや有名人にアカウントを作成してもらい、投稿してもらったり、ユーザーと交流してもらうことで、ネットワークを強化してきました。
ディスインターミディエーション
ネットワーク上のメンバーがハブを経由せずに直接つながる「ディスインターミディエーション」は、マッチングや取引の促進によって直接価値を得るプラットフォームにとって大きな問題となります。
例えば、Homejoyのようなプラットフォームでハウスクリーナーを雇い、そのサービスに満足したとします。同じ人をまた雇うために、本当にHomejoyに戻ってくるでしょうか？ユーザーが適切な相手を見つけた場合、そのプラットフォームに戻るインセンティブはほとんどありません。
さらに、あるプラットフォームから自分のスケジュールを満たすだけの顧客を獲得した後は、ハウスクリーニング業者はそのプラットフォームを必要としなくなります。創業から5年後の2015年に閉鎖されたHomejoyは、まさにこの問題に直面していました。
プラットフォームは、ユーザーがプラットフォーム外で取引を行うことを禁止する利用規約を設けたり、ユーザーが連絡先を交換できないようにしたりするなど、さまざまな仕組みで中間化を阻止しています。例えば、Airbnbでは、支払いが完了するまでホストの正確な所在地や電話番号を公開しています。しかし、このような戦略は必ずしも有効ではありません。プラットフォームの利用が煩雑になると、より合理的な利用方法を提供する競合他社の影響を受けやすくなります。
プラットフォームの中には、そのプラットフォームでビジネスを行うことの価値を高めることで、ディスインターメディエーションを回避しようとするものもあります。保険、支払いのエスクロー、コミュニケーションツールなどを提供して取引を促進したり、紛争を解決したり、活動を監視したりします。しかし、これらのサービスは、プラットフォームの利用者の間に信頼が生まれると価値が下がり、プラットフォームの必要性が減ると戦略が裏目に出ることもあります。
私たちの一人であるFengとハーバード・ビジネス・スクールの博士課程に在籍するGrace Guは、あるオンライン・フリーランス・マーケットプレイスを調査して、この効果を確認しました。このプラットフォームが評価システムを改善するにつれ、クライアントとフリーランサーの間の信頼関係が強まり、中間者が頻繁に発生するようになり、マッチングの改善による収益の向上が相殺されてしまったのです。
プラットフォームの中には、価値を獲得するためのさまざまな戦略を導入することで、相互媒介のリスクに対処しているものもありますが、その結果はさまざまです。
Thumbtackは、電気技師やギター教師などの地元のサービス業者と消費者をつなぐマーケットプレイスで、リードジェネレーションに課金しています。これは、顧客がサイト上にリクエストを投稿すると、サービス提供者は見積もりを送り、顧客がそれに応じればThumbtackに料金を支払うと言うモデルになっています。このモデルは、両者が協力関係を結ぶ前に価値を獲得するもので、Homejoyのような衰退を防ぐのに役立っています。Thumbtackは現在、年間10億ドル以上の取引を行っている。しかし、この収益モデルの欠点は、マッチング後に双方がプラットフォーム外で長期的な関係を築くことを妨げないことです。
アリババは、電子商取引プラットフォーム「タオバオ」で、異なるアプローチをとりました。淘宝網が参入した2003年当時、中国の消費者向け市場ではeBayのEachNetが85％以上のシェアを占めていました。しかし、タオバオは出品料や取引料を請求せず、さらにインスタントメッセージングサービス「Wangwang」を設けて、買い手が売り手に直接質問したり、リアルタイムで交渉したりできるようにしました。一方、EachNetは出品者に取引手数料を請求し、また、ディスインターミディエーションを懸念して、販売が確定するまで買い手と売り手が直接やりとりすることを認めていませんでした。当然のことながら、タオバオは瞬く間に市場の主導権を握り、2006年末にはeBayが中国のサイトを閉鎖しました。現在、タオバオはC2Cマーケットプレイスサービスを無料で提供し、広告収入やオンラインビジネスの管理を支援するストアフロントソフトウェアの販売を通じて価値を獲得しています。
2006年にサービスを開始した中国のアウトソーシング・マーケットプレイス「ZBJ」は、20％の手数料を徴収するモデルを採用していましたが、ディスインターメディエーションの影響でビジネスの90％を失う可能性があると試算し、新たな収益源を探し始めました。2014年、ZBJは、多くの新規事業主がロゴデザインを依頼するためにサイトを利用することを発見しました。そして、そのような顧客が次に必要とするのは、ビジネス登録や商標登録であり、それを提供するようになったのです。
現在、ZBJは中国で最大の商標登録サービスを提供しており、同社の年間収益は7,000万ドルを超えています。また、同社は取引手数料を大幅に削減し、ディスインターミディエーションに対抗するのではなく、ユーザーベースの拡大にリソースを集中させています。現在15億ドル以上の評価を受けているZBJの経験が示すように、インターメディエーションが脅威となっている場合、補完的なサービスを提供することは、取引手数料を徴収するよりもはるかに効果的です。
マルチホーミングへの脆弱性
マルチホーミングとは、ユーザーやサービスプロバイダー（ネットワークの「ノード」）が、複数のプラットフォーム（または「ハブ」）と同時に関係を結ぶことです。これは一般的に、追加のプラットフォームを採用するためのコストが低い場合に起こります。
例えば、ライドヘイリング業界では、多くのドライバーとライダーがLyftとUberの両方を利用しています。ライダーは価格や待ち時間を比較し、ドライバーはアイドルタイムを短縮するために利用しています。同様に、商人は複数のグループ購入サイトを利用し、レストランは複数の配膳プラットフォームを利用します。また、アプリ開発者にとっても、iOSとAndroidの両方のシステムに対応した製品を開発することは、コスト的にも決して安いものではありません。
UberやLyftのように、マルチホーミングがプラットフォームの両側に蔓延すると、プラットフォームが本業で利益を上げることが非常に難しくなります。UberとLyftは、ライダーとドライバーを獲得するために、常にお互いに切磋琢磨しています。
既存のプラットフォーム所有者は、市場の片側（あるいは両側）を独占することで、マルチホーミングを減らすことができます。UberとLyftは、独占を奨励するために、多くの市場で、拒否やキャンセルをせず、ピーク時にオフラインになることなく、連続して一定数の旅行を完了した人にボーナスを与えました。また、UberとLyftは乗車中に、乗客が降車する場所のすぐ近くで新たな乗車リクエストをドライバーに伝えることで、ドライバーのアイドルタイムを減らし、他のプラットフォームを利用する誘惑を減らしています。しかし、複数のプラットフォームを採用するコストが低いため、ライドシェアではマルチホーミングが未だに横行しています。
また、マルチホーミングを防止しようとすると、意図しない副作用が生じることがあります。カーネギーメロン大学のFengとHui Liは、2011年にGrouponがディールカウンター（サイト上で特定のオファーに申し込んだ人の数を記録するもの）を正確な数字ではなく曖昧な範囲で表示するように変更したときに何が起こったかを調べました。これにより、LivingSocialはGrouponで人気のある加盟店を特定して奪い取ることが難しくなりました。その結果、LivingSocialは、より多くの独占的な取引を行うようになりました。グルーポンが加盟店側のマルチホーミングを減らすことができた一方で、消費者は両方のサイトにアクセスする可能性が高くなったことが調査でわかりました。この結果は、プラットフォーム企業が直面している重要な課題を示しています。市場の片側でのマルチホーミングを減らすと、反対側でのマルチホーミングが増えてしまうのです。
他のアプローチの方がうまくいくようです。ゲーム業界の例を見てみましょう。ゲーム機メーカーは、ゲームソフトメーカーと独占契約を結ぶことが多いです。プラットフォームのユーザー側では、ゲーム機やXbox LiveやPlayStation Plusなどの定額制サービスの価格が高いため、プレイヤーのマルチホーミングに対するインセンティブが低下しています。両者のマルチホーミングを下げることで、競争力が低下し、ゲーム機メーカーが利益を出せるようになった。第三者の販売者にフルフィルメントサービスを提供しているAmazonは、Amazonのマーケットプレイスからの注文でない場合、より高い手数料を請求し、アマゾンでの独占販売にインセンティブを与えている。また、多くの商品を2日以内に発送する「Amazon Prime」は、ネットショッピングでの多店舗展開を抑制するのに役立っています。
ネットワーク・ブリッジング
多くの場合、プラットフォームの最適な成長戦略は、異なるネットワーク同士をつなぐことかもしれません。プラットフォームビジネスの成功には、多くのユーザーを獲得し、彼らの交流に関するデータを蓄積することが重要です。このような資産は、さまざまな場面や市場で必ず価値を発揮します。このような資産を活用することで、1つの産業分野で成功した企業は、異なる事業分野に多角化し、経済性を高めることができます。Amazonやアリババが多くの市場に進出しているのも、これが基本的な理由です。
プラットフォームの所有者が複数のネットワークと接続することで、重要な相乗効果を生み出すことができます。アリババは、自社の決済プラットフォームであるアリペイと、自社の電子商取引プラットフォームであるタオバオやTmallとの橋渡しに成功し、買い手と売り手の双方に必要なサービスを提供し、両者の信頼関係を醸成しました。また、アリババは、淘宝網とTmallの取引データとユーザーデータを活用して、金融サービス部門であるAnt Financialを通じて、商人や消費者向けの信用格付けシステムなどの新しいサービスを開始しました。この格付けシステムから得られた情報により、アント・フィナンシャルは、非常に低い貸し倒れ率で消費者や商人に短期融資を行うことができました。これらのローンにより、消費者はアリババのEコマースプラットフォームでより多くの商品を購入することができ、アリババの加盟店はより多くの在庫を調達することができます。これらのネットワークが相互に市場での地位を強化することで、それぞれのネットワークが規模を維持することができるのです。実際、ライバルのプラットフォームであるTencentが自社のアプリWeChatを通じて競合するデジタルウォレットサービスWeChat Payを提供した後も、Alipayが消費者や加盟店にとって魅力的な存在であり続けたのは、AlibabaやAnt Financialの他のサービスとの緊密な橋渡しをしているからだと考えられます。
最も成功しているプラットフォームは、より多くの市場を横断して接続しているため、産業を結びつける効果が高まっています。アリババグループが商取引から金融サービスに移行したように、Amazonも小売業からエンターテインメントや家電製品に移行しています。このように、プラットフォームはグローバル経済の重要なハブとなりつつあるのです。
おわりに
起業家（および投資家）は、プラットフォームを利用する機会を評価する際に、利用するネットワークの基本的な特性を分析し、ネットワーク効果を強化する方法を検討する必要があります。また、マルチホーミングを最小限に抑え、グローバルなネットワーク構造を構築し、ネットワークブリッジングを利用して規模を拡大しつつ、ディスインターメディエーションのリスクを軽減することの実現可能性を評価することも重要である。これにより、プラットフォームを成長させ、維持するための重要な課題が明らかになり、ビジネスパーソンはプラットフォームの価値獲得の可能性をより現実的に評価することができます。
DidiとUberについては、我々の分析ではあまり期待できません。両者のネットワークは、多くの高度にローカルなクラスターで構成されています。両社ともにマルチホーミングが横行しており、ライバル企業の参入が増えれば悪化する可能性があります。またこれまでのところ、彼らの最大の希望であるネットワーク・ブリッジングの機会は、限られた成功しか収めていません。
これまでに橋渡しできたのは、フードデリバリーやスナックの自動販売機など、競争の激しい他のビジネスだけでした。（例えば、2018年にUberはCargoのスナック自動販売機を車内に設置する契約を結びました）
また、自動運転タクシーの台頭は避けられないため、DidiやUberがその時価総額を維持することはおそらく困難になるでしょう。ネットワークの特性は、プラットフォームの規模に勝るのです。
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