ビジネスモデル方程式Ⅱ〜ビジネスモデル編〜
どうも。おがわです。
突然ですが、オンライン遺書って知ってますか？
その名の通り、
オンラインで遺書を作成できるサービスです。
でもこれ、提供している事業者の目的、わかります？
・・・手数料？・・・顧客情報？
違います。
答えは・・・寄付です。
人間は死を意識したとき、寄付金額が10倍になるそうです。
その心理を活用して、オンライン遺書の利用者に「寄付はいかがですか？」と寄付を募ります。寄付団体が、寄付を集めるためにオンライン遺書というサービスを提供し、利用者に寄付を募る。行動経済学に基づいたモデルなので、寄付をする側は気持ちよくお金を使い、寄付が必要なところにはたくさんお金が集まる（可能性が高い）。
めっちゃ素敵なビジネスモデルだと思いませんか？
このビジネスの技を、副1000ファームでは「目的の手段化」と言います。
（よく言う「手段の目的化」ではなく「目的の手段化」。利用者の「目的」であるオンライン遺書作成サービスを、寄付を募るための「手段」に変えたビジネスモデル。詳細は後述）
閑話休題
ということで、まずは前回の復習から。
前回は、ビジネスモデル方程式Ⅰ〜どんな切り口で考える？〜についてシェアしました。
簡単にいうと、
ビジネスを作るにあたり、最初から「解決したい不」とか「壮大なビジョン」はいらない。大切なのは「ビジネスモデル」「収益モデル」「サービスモデル」の３要素を同時に考え、整合性をとり、競合優位性を生み出すこと
ってかんじの話でした。
今回は、上記３要素の中でも「ビジネスモデル」について深掘りしていきます。
１．超基本のビジネスモデル
まずは基本のビジネスモデルについて。
ビジネスモデルは大きく8つに分類されます。
毎晩のように僕と妻の睡眠時間を奪う動画配信サービスのNetflixは「⑤継続課金モデル」、音楽ストリーミングサービスのSpotifyは「⑧フリーミアムモデル」と「⑤継続課金モデル」の合わせ技。
リクナビとかマイナビのような求人媒体は「⑥広告モデル」のような気もしますが、コンテンツ自体が「求人」であり、企業と求職者のマッチングが前提という観点から「⑦マッチングモデル」に分類できます。
このように、見る角度によって「このサービスはこのモデルだ！」とは厳密に言い切れない部分がありますが、世の中の大体のサービスは上記のどれかに分類されます。
２．ビジネスモデル選定の思考プロセス
超基本のビジネスモデルをパターン分けすることができました。
次はこの超基本モデルをベースにして「自分がやりたい事業はどんなモデルが良さそうか？」を考えるフェーズに入ります。
まず一番最初に考えるのは、その事業で狙うべき課題や機会です。
①既存ビジネスのマーケットをリプレイス（差別化必須）、②誰も狙っていないor気付いていない課題を狙う（なぜ誰も狙わないのか/課題解決の実現性/マネタイズできるのかの検証必要）、③伸びそうな市場に乗る（優位性あるか要検討）の３パターンで考えます。
年商1,000万のスモールビジネスであれば②が圧倒的に有利です。「課題は解決できそうだし、一定ニーズもありそうだな、でもあんまりスケールしなそう」と大企業が却下するような起案にお宝が眠っているといことです。
不の解決が得意なリクルートが対峙しているマーケットで、リクルートがまだ解決できていないちょっと小さめの課題にヒントがありそうだな
なんて思いました。宝探ししてみます(^^)
狙うべき課題や機会を整理できたら、次に考えるのは、そこに対するアプローチです。
簡単に言うと、高付加価値で攻めるのか、低コスト低価格で攻めるのか、競合が狙わないような（真似できないような）ニッチなアプローチで攻めるのかの３パターンで考えます。
なお、ここで大切なのは、
「Willingness To Pay」は「単純に物理的な質の高さではなく、競合と違う切り口で提供価値を高めているか」という点。
「低コスト」は「単に価格を下げるのではなく、構造的に低コストで提供できる仕組みを構築しているか」という点。
ドトールに対するスタバは、まさにWillingness To Payですね。
３．ビジネスモデルの11の秘技
さて、ここからが本番です。
事業で狙うべき課題や機会とアプローチ方法が決まったら、具体的にビジネスモデルに落とし込んでいきます。
でも落とし込むのは超基本のビジネスモデルではありません（これは超基本ですので前提知識です）。
落とし込むのは11の秘技。奥義。必殺技。
これをインプットできただけでも副1000に入って良かったと思いました。
それでは、僕が感動した11の秘技をシェアします。
・バラバラな情報を集約：情報を集めることで価値を出す。食べログとか価格コム、indeedはまさにそうですね。
・As-a-Service化：モノからサービスへ。サブスクリプション。顧客に継続して利用してもらいデータ取得できることが前提。リヒテンシュタインの工具メーカー「ヒルティ」は、自社の工具を単品売り(モノ)から工具のサブスク(サービス)に変更。サービス化することにより、工具の使用状況がわかり、メンテナンスした状態でお客様に提供できる。As-a-Service化の好例。
・ネットワーク化：モノをネットワークでつなぐことで、新たな価値を生み出す。タイムズは駐車場をネットワーク化したことによりダイナミックプライシングを実現し、収益UP。
・ローエンド破壊：既存商品の本質的な部分以外を削ぎ落とし機能特価することにより、低コストを実現。電気ポットに対する電気ケトル（T-fal）、お洒落な美容室に対するQBハウス・・・。
電気ポット→T-falの話は田所雅之さん著『起業の科学』でも「破壊的イノベーション」として触れられていた気が・・・（違っていたらごめんなさい）。これは個人的に大好きなエピソードなので、記憶を辿ってシェア。
象印とタイガーが僅差のリニューアル（設定できる温度増やすとか）で重箱の隅を突くような闘いをしているのを横目に、T-falは「消費者が求める本当の価値は何か」を再考し、保温機能を一切取り払った「早くお湯を沸かせるだけ」のケトルを発売。当初は、関係者が「こんなの誰が使うんだ？保温できないなんて」と鼻で笑っていたが、結果バカ売れ。象印とタイガーは競合しか見ていなかったが、T-falは消費者のインサイトを一番に考えた。これこそ、イノベーション。・・・もちろん、僕の家にもT-falはあるけど電気ポットは無いです。
・非活用リソースの活用：使われていないもの、使いにくいものの使い方を再考。dポイントを投資に使える、dポイント投資が好例。
・需要供給の格差埋め(アービトラージ)：まさに名前の通り需要と供給の格差を埋めて価値を出す方法。例えば、レアジョブ英会話は英語ができるフィリピン人（供給多い）を日本で英語講師（需要多い）として活用。
・中間プロセスの排除：中抜き。メルカリ、CrowdWorks、ビズリーチなど。メルカリは、単なるC to Cではなく中間プロセス(リサイクル業者)を排除した中抜きモデルだという視点で考えるのが大切。
・アンバンドル化(unbundle)：特別な機能を1個だけを抜き出した専門サービス。複雑で多角化している事業のキーとなる機能を抜き出すことで、選択と集中を行い差別化。セブン銀行は銀行からATM業務だけを抜き出した事業。出前館は飲食店から出前業務だけを抜き出した事業。BASEは物販業者からEC機能だけを抜き出した事業。
・自社コストでサービス化：（今回は詳細聞けませんでした。）
・顧客にやってもらう：BBQ型ビジネス（BBQは自分で焼くことに価値がある）。顧客にやってもらうことで、バリューイノベーションと共にコストイノベーションを出すモデル。バリューイノベーションなきコストイノベーションは単なる「コスト削減」なのでここには入らない。Wantedlyは顧客に求人原稿を書いてもらい、シェアしてもらうことにより自社色を出し（バリューイノベーション）、低コスト（コストイノベーション）も実現。
・目的の手段化：「手段の目的化」ではなく「目的の手段化」。冒頭で書いたオンライン遺書のモデル。単独でマネタイズするのではなく、他のビジネスとの組み合わせを考えるのが大切。AKB握手券（CDを売るために握手券をつける）やGmail（Gmailは顧客の情報を得るための手段）もこのモデル。
以上、11個の秘技でした。
ちなみに僕が好きなのは、「ローエンド破壊」「需要供給の格差埋め(アービトラージ)」「顧客にやってもらう」「目的の手段化」です。
早く活用したい！
４．まとめ
今回は「ビジネスモデル」「収益モデル」「サービスモデル」の３要素の中の「ビジネスモデル」についてまとめてみました。
超基本のビジネスモデル８パターンを土台として、どのようなプロセスでモデルを選定し、技（11の秘技）を使っていくか？
終始、ワクワクが止まりませんでした。
さて、次回は、ビジネスを形作る「ビジネスモデル」 「収益モデル」「サービスモデル」中の「収益モデル」についてまとめていきたいと思います。
今後も引き続き、
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それではまた。
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