組織構築に悩む経営者へのアドバイス：成長フェーズとマネジメント階層の構築
はじめに
先日、筆者が気になる動画を拝聴しました。この動画では、組織構築に悩む経営者へのアドバイスとして、ビジョナル（ビズリーチ）南 壮一郎社長とサイバーエージェント藤田社長からのフィードバックが紹介されていました。以下にその内容をまとめます。
【サントリーHD新浪社長×サイバー藤田社長】モチベーションが続く理由／ビジネスの金メダルを取りたい／新規事業の要諦／組織マネジメントは一貫性／組織の壁の越え方／イズムの強さ／CEOに完璧さはいらない
質問者の問い
弊社はアパレル業を営んでおり、昨年IPOを果たしました。現在、従業員数が100人規模となり、これまでのノリと楽しさだけでは経営が難しくなってきていると感じています。そこで、以下の点についてお聞きしたいです。
1. 100人規模になったときに、経営者として明確に変えたことは何ですか？
2. その変更により、組織のムードや雰囲気はどのように変わりましたか？
3. 変更後のムードや雰囲気はどれくらいの期間持続しましたか？
回答
南 壮一郎社長からのアドバイス
1. 「1」「3」の法則
• 南社長は、企業の成長フェーズにおいて必ず訪れる「組織の壁」として「1」「3」の法則を紹介しました。この法則は、1人から3人、10人から30人、100人から300人という段階で特有の課題が生じることを示しています。
2. 「ヒト」「ヒト」「ヒト」の時代
• ビズリーチの立ち上げ当初、南社長が直面した最も大きな課題は人材の採用でした。現代において、優れた人材がいれば「モノ」や「カネ」は後からついてくるという考え方を強調しています。
3. 成長フェーズに応じた具体的な組織構築策
• 各成長フェーズにおける課題と対策を具体的に示し、事前に予測し準備を整えることが成功の鍵であると語りました。
藤田社長からのアドバイス
1. 早期の優秀な人材採用
• サイバーエージェントの藤田社長は、企業の成長を見据えて早い段階で優秀な人材を採用することの重要性を強調しました。初期段階での人材確保が、その後の企業成長に大きな影響を与えると述べています。
2. 権限委譲とガバナンス
• 100人規模を超えると、権限委譲やガバナンスの重要性が増すと指摘しています。中間管理職を育成し、組織全体の効率化を図ることが必要です。
3. 子会社の設立と分権管理
• 組織が大きくなると、初期メンバーが成長についていけなくなる場合があります。その際は、子会社を設立し、初期メンバーをそこの社長にすることで彼らの能力を活かす方法も有効です。
3. 成長フェーズに応じた組織構築の具体策
お二人のお話やお二人が参考にされている情報を踏まえて成長フェーズに応じた組織構築の具体策をまとめました。
各成長フェーズにおける具体的な対策を以下にまとめます。
初期フェーズ（1人から3人）
• 課題: 人材の採用
• 対策: 事業のビジョンとミッションを明確にし、それに共感できる人材を見つけることが重要です。また、初期メンバーは多様なスキルセットを持つことが求められます。
小規模フェーズ（10人から30人）
• 課題: 組織階層の形成
• 対策: 役割と責任を明確にし、リーダーシップを発揮できる人材を育成します。オープンなコミュニケーション文化を促進し、情報共有を円滑にするための仕組みを整えます。
中規模フェーズ（100人から300人）
• 課題: 権限委譲とガバナンス
• 対策: マネジメントチームを形成し、権限を委譲します。中間管理職を育成し、自発的に動けるように支援します。また、規則やガバナンスを策定し、組織の安定運営を図ります。
大規模フェーズ（1000人以上）
• 課題: 大規模運営の効率化
• 対策: 権限委譲を徹底し、各部門の独立性を高めます。報告体制を簡素化し、経営層と現場の直接的なコミュニケーションを推進します。大企業との協働を通じて、リスクマネジメントや報酬体系の最適化を図ります。
4. 5000人規模の会社構築
5000人規模の会社を作るためには、以下のポイントが重要です。
マネジメントの中枢レイヤーの構築
• トップレベルの採用: 5000人規模の会社のトップとなる人材を早期に採用します。これは、将来の成長を見据えた長期的な人材戦略の一環です。
• 中間管理職の育成: 自発的に動ける中間管理職を育成し、権限委譲を進めます。これにより、組織全体の効率化と柔軟性を高めます。
• コミュニケーションの確保: オープンなコミュニケーション文化を維持し、経営層と現場の間でスムーズな情報共有を実現します。
子会社の活用
• 子会社の設立: 会社が大きくなるにつれて、初期メンバーが成長についていけなくなる場合があります。そうした場合、子会社を設立し、初期メンバーをそこの社長として移動させることで、彼らの能力を最大限に活かしつつ、新たな挑戦をさせることができます。
• 分権管理: 子会社を利用して、分権管理を行います。これにより、各事業部門が独立して運営できる体制を整え、全体の統制を保ちながら、柔軟性と創造性を高めます。
5. 事前の準備と予測
各成長フェーズにおける課題を事前に予測し、対策を講じることが成功の鍵です。「組織の壁」に直面してから対策を講じるのではなく、成長を見据えて逆算し、早期に準備を整えることが重要です。
6. 経営者としての心構え
最終的には、経営者自身のリーダーシップが重要です。組織が成長するにつれて、権限を委譲し、信頼できるマネジメントチームを育成することが必要です。また、オープンなコミュニケーションと柔軟な組織運営を心がけ、常に変化に対応できる体制を整えましょう。
以上のポイントを参考にし、組織の成長フェーズに応じた戦略的な組織構築を実現してください。
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