サービスデザインのミッシングミドルを埋める4つのアプローチ
ピーター・ホーバスさん サービスデザイン・UXデザイナー
The Four Approaches to Fill the Missing Middle
of Service Design
サービスデザインは、その成長の過程で、定義とツールキットに大きく焦点を当てました。しかし、これらのエンドポイントの間にあるものを定義することはできませんでした。 実務家にとってはこれで十分なのですが、役員会では不十分なのです。そこで私たちは、通常の「方法」ではなく「理由」に注目することで、この欠落した部分を埋めることを提案します。その結果、ビジネスとサービスデザインの専門家の間の議論を促進するために、サービスデザインの任務と4つのアプローチ（インサイドアウト、アウトサイドイン、トップダウン、ボトムアップ）を定義しています。
サービスデザインとは何か？
サービスデザインは比較的若く、野心的な人間中心の学問であり、サービス部門の重要性が増すにつれて活気を帯びてきました。サービスのライフサイクルを通じて、サービス利用者とサービス提供者の双方に価値をもたらすために、包括的かつ協働的なアプローチを用います。サービスデザインは、サービスを提供するためのプロセス、テクノロジー、インタラクションを体系化するものです。サービスデザインには、ニールセン・ノーマン・グループ、インタラクションデザイン財団、英国政府、UX Collectiveなど、多くの定義があり、その定義をまとめた本もあるほどです。
何かが足りない
サービスデザイン（SD）に何かが足りないと感じたことはありませんか？サービスデザインはすでに組織のほとんどすべての側面を網羅している、あるいは触れているのに、どうして何かが足りないのでしょうか？それなのに、何かが変なんです。サービスデザインは一言で紹介できますが、そのあとすぐにツールキットの中に飛び込んでいかなければなりません。拡張し続ける、詳細で実践的なツールキットです。
しかし、展開されるストーリーには崖があります。ハイレベルな定義と詳細なツールキットの間に、サービスデザインの真ん中が欠けているように見えるのです。
私たちはそれを解決しようとしました。このために、私たちは先に述べた多くのサービスデザインの定義、アプローチ、ツールキットを検討し、この「ミッシングミドル」を埋めるための私たち自身の提案を提供しました。しかし、これはほんの始まりに過ぎません。この記事の最後にある私たちの行動への呼びかけをご覧ください。
サービスデザインには多くの課題があります。
それはしばしば他分野との融合であると表現されます。例えば、「サービスデザインはあらゆるものから借りて問題を解決する」など、「デザインをめぐる混乱と不明確さが山のようにある」と指摘されています。このように、独自の領域を持たず、計画を実現することができず、その実現は他の学問分野とその好意に依存しています。
それは、引き算ではなく、足し算です。サービスデザインは当初、組織と顧客とのタッチポイントに着目していました。やがて、従業員へのフォーカスが加わりました。そして、組織が運営するエコシステムにも焦点が当てられるようになりました。今日、より多くの実務家が、自分たちの活動を組織そのものをデザインしていると表現しています。そして、サービスデザイナーが、ほとんどすべてのプロジェクトに対して、「SDは関与すべきではない」と言うのを聞くのは難しいでしょう。その包括的な性質は、この領域の魅力の1つです。しかし、こうしてみると、サービスデザインは自らの責任領域を欠いており、現状では相談される学問に過ぎません（これについては後述します）。
それは「どのように」に不釣り合いに焦点を当てています。サービスデザインの戦略的アプローチに関するリソースよりも、サービスデザインのツールキットに関する書籍や記事を見つける方がずっと簡単です。そして、確かに、どのツールをいつ使うかを知ることは非常に重要ですが、しかしそれは物語の一面に過ぎません。焦点はすぐに実践的な細部に移ってしまうため、サービスデザインは役員会での議論には適さないのです。サービスデザインはこのように、受益者ではなくサービスデザイナーに焦点を当てるという、インサイドアウトの大罪を犯しがちです。
上記の結果、サービスデザイナーはしばしば自分たちをサービスデザイナーと呼びません。組織内にその肩書きが存在しないか、コンサルタントの場合、「サービスデザイン」という言葉の認知度が低く、営業活動がしにくいからです。実務家は、戦略、組織開発、ユーザーエクスペリエンス、あるいはマーケティングなど、確立された用語を使っていることが多いです。このように、サービスデザインは上記のような課題を抱えているだけでなく、自らの領域を主張することもあまりできていないのが現状です。
サービスデザインに関する現在のほとんどの視覚化は、1つの特定のツール（ジャーニーマップ）、アプローチ（ダブル／トリプル／クアドラプルダイアモンド）、他の分野との重複、またはプロセスの「オブジェクト」に焦点を当てています。それらは、SDの骨に肉があることを説明することになっていますが、高いレベルで立ち往生するか、細部に引きずり込まれるかのどちらかです。しかし、どちらの場合でも、大罪を犯しています。
なぜならば、インサイドアウトで、受益者ではなく、サービスデザイナーに焦点を当てているからです。
なぜ、ミッシングミドルを埋めるのか？
何かを提案する前に、立ち止まって考えてみましょう。いったいなぜこのミッシングミドルが必要なのでしょうか？サービスデザイナーはよく、自分たちはサービスデザインの定義について心配していないと主張します。彼らは、分野間の違いではなく、類似性という観点から考えます。つまり、パートナーとの共通点さえ見つかれば、すべてがうまくいくということですよね。
さて、これには一つ問題があります。一部のすごい組織や個々の事例、あるいは理想郷ではうまくいくかもしれません。しかし、どんなドメインでも、成長するためには、注意を払い、責任範囲を決め、専用の予算を確保し、理想的にはP&Lの責任を負う必要があります。なぜなら、ある領域が他の部門の好意と予算に依存している限り、いざとなれば、その他の部門は自分たちの特定の任務を優先するからです。
そして、SDの定義が必須でないとしても、任務の明確化は確実に必要です。
ですから、サービスデザインが進化し、学問分野としてより地位を確立するためには、その権限が定義される必要があります。そうでなければ、上記の4つの課題のために、サービスデザインは「何でも屋だが、何も得意でない」と見られる危険性があります。最悪の場合、他の学問分野の戦略や戦術を利用してSDの権威を押し付けようとする迷惑な存在になってしまいます。
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では、どうすればいいのでしょうか？4つのステップがあります。(I.) まず、分析。サービスデザインに関する既存の見解を各要素に分解し、ギャップを特定します。(II.) 第二に、統合。最も重要な要素を使用して物語を構築します。(III.)第三に、この物語をナビゲートするためのガイダンスです。そして最後に、任務と責任を定義します。
活動のブレイクダウンとギャップ分析
私たちが見つけたサービスデザインの定義と視覚化のほとんどは、いくつかの共通したテーマに焦点を当てています（上の図にいくつか示されています）。これらのテーマは以下のように分類されます。
関連する分野との重複（例：マーケティング、建築、UX）
アプローチ、ツール、プロセス（例：包括的、共感、カスタマージャーニー）
活動（例：リサーチ、アイデア出し、プロトタイピング、オーケストレーション）
デザインの対象（例：小道具、顧客、スタッフ、プロセス）
モデル（例：ダブルダイヤモンド、フロントステージ＆バックステージ）
無形の成果（例：役に立つ、使いやすい、効果的、効率的、など）
営利・非営利を問わず、ほとんどの組織は「どのように」、つまり最初の5つのカテゴリーを気にしていません。(サービスデザインマニアでなければ。）しかし、6番目のカテゴリーである「無形の成果」は、彼らが気にするところでしょう。そこで、この項目に焦点を当て、他の項目はひとまず無視することにしましょう。
次に、上記6つのサービスデザインテーマのギャップについて見てみましょう。これは、組織の戦略的な焦点によって推進されるべきものです。私たちは、そのようなテーマを4つ特定しました。
ビジネス成果
提供される（ビジネス以外の）価値
部門と社内ステークホルダー
社外のステークホルダー
私たちは、シニアおよびビジネス上の意思決定者を巻き込むための物語は、この4つのカテゴリーと、最初のリストにある「無形の成果」に焦点を当てるべきであると考えています。しかし、その物語はどのようなものであるべきなのでしょうか。
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物語を構築する
サービスデザインの説明は、要素が表面化するにつれて、徐々に展開する必要があります。
主人公は、お客様、社員、そしてリーダーです。
まず始めに、あなたの好きな（あるいはあなた自身の）サービスデザインの定義を選んでください。そして、物語の主人公である顧客、従業員、そして、組織そのものを紹介します。
もしこれが、「望ましさ-実行可能性-実現可能性」の図（IDEOやStrategyzerのような）を思い起こさせるなら、その直感を信じることです。この円は、組織のさまざまな領域をカバーしており、私たちは、3つの円の重なりの中にのみ価値があるとは考えていません。
役に立つこと、使いやすいこと、直感的であること、楽しいこと、効率的であること、ユニークであることが、いかに主人公に合致しているかということです。
次の段階として、価値あるものを提供する必要があります。これらは、先に述べた無形の成果であり、具体的には以下の通りです。
顧客にとって役に立ち、使いやすく、直感的で、気持ちのよいサービスであること
従業員にとって効率的なサービスであること
組織の視点から見て、ユニークなサービスであること
望ましい、アクセスできる、持続可能、効果的、意味がある、信頼できる、が主人公の組み合わせにどのように合致するか。
しかし、それだけにとどまらず、主人公たちの間にある無形の成果が重なり合っていることを説明し続けています。すなわち、
顧客と組織の組み合わせにおいて望ましく、アクセスでき、持続可能であること
組織と従業員の組み合わせにおいて効果的であること
従業員と顧客の組み合わせにおいて意味があり、信頼できること
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重要なユーザーフローを最初に見つける
ベストプラクティスは、主要なユースケース（すなわちレッドルート）を特定し、必要であれば二次的、三次的なユースケースを犠牲にしてそのインタラクションコストを削減することです。
レッドルート分析（RRA）を使って、どのユースケースのインタラクションフローが主要なユーザーにとって最も重要であるかを評価することができます。
レッドルートは、重要で、複数のステップからなるエンドツーエンドのタスクを含み、頻繁に使用され、多くの人が使用するために構築され、最も価値を提供し、明確な成功基準を持ち、製品の指標と結びついている傾向があります。
二次的な登場人物は、候補者、パートナー、エコシステムです。
どんな良い物語でもそうですが、主要な登場人物をより鮮明にする二次的な登場人物や敵役についても考慮しなければなりません。候補者、パートナー、そしてより広いエコシステム（社会と環境の両方）です。主要なステークホルダーと二次的なステークホルダーの間で、無形の成果がいかに意味を持ってに重なっているかに注目してください。
関連する組織部門は、企業によって異なります。ここでは、カスタマーサービス、セールス、マーケティング、IT、オペレーション、HRを示しています。
最後に、組織内の関連部署をいくつか取り上げて、図を完成させましょう。これは、その業界やビジネスに精通していることを示す機会であり、また、聴衆を物語に織り込むことにもなります。
このステップでは、SDで取り組むべき3つの分野、すなわち、顧客サービス、顧客体験、従業員体験も特定します。
二次的な参加者として競合他社を追加します。
そしてもう一人参加者が残っています。重要な人物です。この物語の宿敵、そう、競合他社です！
組織は他のプレイヤーよりも自分自身に焦点を当てるべきですが、ベンチマークやSWOT分析、その他のビジネスツールは競合他社も考慮に入れています - そしてSDも見逃してはならないのです。
ビジネス成果と提供される価値をマップ全体に整合させます。
このような宿敵に対して、サービスデザインは組織のビジネス成果を達成する（提供される価値を達成する）ために役立つのです。
エクスペリエンス向上（満足度向上とWoMの追求）
ワークプレイスの変革（定着率と満足度の向上に向けて）
産業界からアリーナへの移行（連携強化のため）
良き企業市民であること（ロイヤリティ向上のため）
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III. 物語を読み解く - 4つのアプローチ
すべての登場人物とその相互関係が明確に描かれた今、社内で会話を交わし、サービスデザインのアプローチに適したlow-hanging fruitと戦略的な賭けを特定し、優先順位を定義することができます。
この話し合いが進むにつれて、サービスデザインの4つのアプローチが展開されます。点線の矢印で示したように、これらのアプローチはそれぞれ、開始点と終了点、および事前に定義された方向性を持つ一連の小規模なプロジェクトです。
編集部注：直訳すると「低いところにぶら下がっている果物」つまり、大した努力をしなくとも達成できる目標、の比喩。
サービスデザインの4つのアプローチ -アウトサイドイン、インサイドアウト、トップダウン、ボトムアップ
アウトサイドインのアプローチ - 古典的で顧客に焦点をあてたものです。プロジェクトは顧客側から始まり、従業員に渡り、パートナーに触れ、組織を含め、そこで終わるか、あるいはさらに一歩進んでエコシステムにまで踏み込みます。
トップダウンのアプローチでは、組織が取り組むべきと認識しているエコシステムによって変革が推進されます。この競争圧力によって、変革は組織内で始まり、次に従業員とともにパートナーが関与し、プロジェクトは顧客に焦点を当てた要素で最高潮に達します。
インサイドアウトのアプローチは、組織自体の中から発せられる唯一のものです。産業がアリーナに取って代わられつつある今日の現実（HBR）では、パートナーなしには実現できません。そこで、私たちのプロジェクトシリーズの矢印は、より目立つようにこの領域を通過しています。先ほどのアプローチと同様、顧客志向の活動は一番最後に取り組むべき活動であり、そうでなければ持続可能性はないのです。
ボトムアップのアプローチは、従業員から始まる社内の草の根的なものです。これは、顧客に向けた小さなパイロットプロジェクトで始まるかもしれません。しかし、この場合、組織が社内のイノベーションを可能にし、従業員の後押しを受け入れ、最終的に顧客へと拡大していく場合にのみ、持続的な変化が可能となるのです。
私たちは、さらなるアプローチがサービスデザインの権限であるべきだとは考えていません。これはシステム的な規律であり、パイロットや単発のプロジェクトから始まるかもしれませんが、戦略的なゴールは最初から念頭に置いておく必要があります。参加者を上記の順序で踏襲しなかったり、方向性を逆転させたりすることは、持続的な成果を生み出すレシピにはならないと考えています。
これらのアプローチは、一度に1つしか検討してはいけないのでしょうか？必ずしもそうではありません。もしあなたが野心的で手段があるならば、複数のアプローチを組み合わせたり、エコシステムやポートフォリオ・アプローチで並行して実行することも可能でしょう。国連開発計画やフィンランド・イノベーション・ファンドのコンテンツは、これを始めるきっかけになるでしょう（リンクを提供してくれたKevin Richardに感謝します）。
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任務と責任の明確化
サービスデザインを要素に分解し、そのギャップを特定し、そして物語を構築した後、私たちは提案の最終部分にたどり着きました。任務と責任を定義することです。
それは、顧客、従業員、組織、そしてエコシステムをバランスよく考慮した上で、オーケストレーションとコ・クリエーションを行うことです。
もちろん、この考えは新しいものではありません。Tricia Wang氏は、デザイナーは“案内人”ではなく“第一人者”であるべきだと主張しています。また、「デザイン：ビジネスケース」という本では、サービスデザインはビジネス思考とデザイン思考をつなぐ最も効果的な橋渡しであると論じています。私たちの提案は、サービスデザインでこれを倍増させ、オーケストレーションとコ・クリエーションを主要な責任分野として選択することです。
しかし、これは新しいことではありません。私たちは、サービスデザインを再発明しようとしたわけではなく、その「ミッシングミドル」の物語を定義しようとしただけなのです。社内外のステークホルダーとのオーケストレーションとコ・クリエーションは、この学問が支持される明確な主要任務です。そして、この分野の責任は、現在、他のどのチームにも主張されていません。
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フィードバックループの導入
これが私たちの提案です。最初のイテレーションとお考えください。そして、他のデザインプロセスと同様に、テストとフィードバックを通じて進化していくはずです。現在、サービスデザイナーやビジネスリーダーの方々と相談しながら、この提案を検証しており、すでに様々なコメントで指摘された内容を追加しています。そして、皆さんのご意見を伺いたいと思っています。これは、ビジネスとの議論をリードするためにどのように役立つのでしょうか？何が欠けているのでしょうか？あなたは、サービスデザインのミッシングミドルをどのように埋めていますか？
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編集部注：一連の工程を短期間で繰り返す、開発サイクルのこと。
英語版参照：
https://uxdesign.cc/the-four-approaches-to-fill-the-missing-middle-of-service-design-8d32be5fa443
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