The Power of Transformational Metaphor | DMN & Ziba
消費者の気まぐれに右往左往して自分らしさを見失う企業。成功体験が忘れられず同道往来して顧客の変化を見失う企業。業種、規模、地域を問わず、多くの企業が、顧客の欲求と企業のDNAをコントロールできずに、ゴールを見失っています。
2008年4月に、DMNとZIBAは、企業がこの厄介な問題を解決するための新たな視座を提供しようと、画期的なコーチングスクールを日本でプロデースしました。AUTHENTICITY(オーセンティシティ)。らしさ。真実味。ふさわしさ。製品・サービスの開発やブランディングのコンサルティングにおいて、ZIBAが、クライアントのめざましい成功を次々にもたらしているのはなぜか。それは、AUTHENTICITY(オーセンティシティ)をつかむための創造性に満ちた、そして、用意周到なプログラムを開発して、このメソッドを、クライアントの担当者たちが思うままに展開できるような、素晴らしいコーチングをしているからです。
顧客の欲求と、企業のDNA をコントロールして、企業にふさわしいデザインソーシンを発見する糸口をつかむための≪ZIBAコーチングスクール≫特別公開レッスンは、次代をになうトップマネジメント、ブランドマネジャー、プロダクトマネジャー、デザインマネジャー、そしてクエイターのために、ZIBAのCEOソラブ・ボソジ氏とスティーブ・マカオン氏(ZIBAエグゼクティブ・クエイティブ・ディレクター)が来日により、『AUTHENTICITY(ふさわしさ)の創造』(セミナー&ワークシップ)として実現しました。
今年の1月にDMNではミラノ工科大学教授のロベルト・ベルガンティ氏による「意味ののイノベーションワークショップ INNOVATION LEADERSHIP」を開催しましたが、その中でベルガンティ氏は、「アイデアが溢れ、コモディティ化する事で価値が失われつつある現代では、複雑な背景の中で意味を探索し説得力のあるビジョンを創造することが不可欠だ」と説いています。そして、そのためには、人々が愛する製品を創造するために自らが愛する事から始める「内から外へイノベーション」が重要で、問題解決的な商品・サービス開発ではなく、自ら提案意味や、なぜ顧客が愛着を持つかに焦点を当て、ビジョンを掘り下げる事が大切だということを明確に示しました。外のユーザー（人々）に意見を聞く以前に、組織内の人間（作り手）が「本当に作りたいも」をまず探索し、内から発想し、組織内で建設的な批判を交わすことが、ビジョンを急進的に強固する。そしてそこから創出した「新しい意味」を人々に提供することが、人々の心を虜にするような新商品や新事業を創出する、というベルガンティ氏の考えは、12年前にDMNのワークショップでZIBAが示した「顧客の欲求と企業のDNAをつなげる“オーセンティックデザインソリューション”」とも通じる、企業がイノベーションを実現するための真実を含んでいると言えるでしょう。
The Power of Transformational Metaphors
市場で成功する変革のメタファー
DMN/ZibaDesignワークショップ Ziba Design Workshop in Tokyo
市場で成功する変革のメタファー The Power of Transformational Metaphors
顧客の欲求と企業のDNAをつなげる“オーセンティックデザインソリューション”
ゲスト：
ソラブ・ボソジ氏 Shrab Vssoughi / Ziba CEO
スティーブ・マカリオン氏 Steve McCallion / Ziba エグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクター
サブリナ・ジェットンさん Sabrina Jetton / Ziba アソシエイト・クリエイティブ・ディレクター
Part.1
ZIBA がつくりだす
“コンシューマーエクスペリエンス”とは
前半第1部のレクチャーセッションでは、ZIBA Designがコンサルティングにおいて利用している２つのモデルを紹介します。
「ＢＴＣモデル」はビジネス、テクノロジー、コンシューマー・エクスペリエンス・イノベーションのダイナミックな関係を定義づけるもので、成功をおさめるコンシューマー・エクスペリエンスに必要な文脈の概要をつくります。
「コンシューマー・エクスペリエンス・ストラテジー（CES）モデル」は、ZIBA Designが、どのように革新的なコンシューマーエクスペリエンスを作り出すのかを定義するもので、ここでは、６つの要素を紹介します：コンシューマーの心と気持ち、ブランドDNA、トレンド、ポジショニング、エクスペリエンス・コンセプト、エクスペリエンス・ストラテジーの６つです。
ソラブ・ボソジ氏の講演
Ziba CEOのソラブ・ボソジ氏
シリウス社の衛星ラジオ
本日は、ビジネスにおける変革のメタファー(Transformational Metaphor)についてお話します。市場環境が厳しい中、多くのノイズがある中で、突き抜けた製品やサービスを生み出すにはどうしたらよいのか。どのようにしたら消費者と製品をつなぐことができるのか。そのために、どのようにして変革のメタファーを使用すればよいのか、というお話をします。
最初に私たちが変革のメタファーを使って、ビジネスで成功を収めたケースを紹介しましょう。まず、ポータブル衛星ラジオのケースです。衛星ラジオは日本では馴染みがないかもしれませんが、アメリカは広いですし、車社会なので、人々はよくラジオを聴きます。そのため、どこでも聴ける衛星ラジオの需要があります。衛星ラジオは加入登録制でコマーシャルのない番組が放送されており、そのコンテンツはたいへん豊富です。
アメリカで衛星ラジオを提供している会社には、シリウス社とXM社があり、XM社が先に市場に参入していました。私たちがシリウス社と話を始めた頃、シリウス社はXM社の半分しか顧客を持っていませんでした。その後、さまざまな施策を行った結果、シリウス社の加入者は97%増加しました。2006年クリスマスの休暇シーズンには、シリウス社とXM社の売上高は4対1となり、その後、シリウス社はXM社を買収しました。
コールマン社の煙感知器
次の例はコールマン社の煙感知器です。コールマン社はキャンプ用品メーカーで、ストーブやテントなど屋外の安全を確保する製品を販売しています。屋外から屋内へ進出すると決めたときに、煙感知器を発売することを決めました。当初、市場シェアは0%でしたが、40%まで拡大しました。現在、コールマン社の煙感知器のシェアは、アメリカでトップです。
アンプクア銀行の成功
次はオレゴン州南部にあるアンプクア銀行のケースです。小さな地方銀行です。この銀行が私たちとプロジェクトを始めた頃、年商は1億2000万ドルでしたが、それを80億ドルまで伸ばすことができました。
この3社は、どのようにして成功を収めることができたのでしょう。ビジネスでのイノベーション、科学技術におけるイノベーションに加えて、消費者の体験に着目してプロジェクトを進めました。つまり、変革のメタファーの力を使って、消費者の気持ちと製品・サービスのつながりをさらに強化することができたのです。
スティーブ・マカリオン氏の講演
スティーブ・マカリオン氏
変革のメタファーによる価値創造
変革のメタファーは、消費者体験の持つ意味を、以前のものからまったく新しいものに根本的にシフトさせます。アップル社のあるコンピュータのケースでは、ヒマワリを変革のメタファーとしています。アップル社はコンピュータという機械に人間味を加えようという考えを持っており、自らの製品をヒマワリのような製品として位置づけたわけです。
変革のメタファーというのは、歴史を振り返れば、それほど新しいものではありません。過去にも使われてきました。今、なぜ新しいのかというと、その新しさは変革のメタファーを使ってブランドと消費者をつなぐことができることにあります。新しい商品やサービスにおいて、変革のメタファーを使って新たな価値を創造できるからです。
シンプルに伝える手法
たとえば、衛星ラジオについては、人々はとてもテクニカルなものと感じており、当初は、魚群探知機のようなイメージを持っていました。魚群探知機はコンセプトとして難しいものですが、変革のメタファーとしてトランジスタラジオを使って、難解なコンセプトをシンプルにすることにしました。
次にコールマン社の煙探知機のケースでは、煙探知機というのは救命安全装置というカテゴリーに入りますから、その意味をシンプルに伝えるために変革のメタファーとして救命用の浮き輪を使いました。変革のメタファーで重要なのは、見た目が対象となる製品に似ているというだけではなくて、社会的もしくは個人的な体験に基づいているかどうかが重要になります。
先ほどボソジから話がありましたが、現代の消費者は、多くのメッセージ、ブランド、製品に囲まれています。そのようなノイズに埋もれがちな市場の中から、自分たちの製品やサービスを際立たせていくためには、その価値をさらに高めていくための手法が必要なのです。そのために変革のメタファーを使うわけです。
コンセプトをシンプルに
市場の中で変革のメタファーから利益を得ているのは、私たちZibaだけではありません。アップル社も変革のメタファーの力をきちんと理解して、それを用いてビジネスで成功しています。たとえば、アップルストアの中には「ジーニアス・バー(Genius Bar)」と呼ばれるヘルプデスクがあります。バーが持つ要素をヘルプデスクに取り入れているのです。
成功する変革のメタファーには3つの要素があります。一つは難解なコンセプトをシンプルにすること。アップルのヘルプデスクのコンセプトは、実はあまりシンプルではありません。親しみやすいサービス、テクニカルな質問への回答、シンプルでわかりやすい紹介というコンセプトがあります。
そのようなコンセプトの代わりにジーニアス・バーという変革のメタファーを使うことによって、消費者の理解を促進したわけです。バーには常にバーテンダーがいてお客様の話を聞き、必要があればアドバイスをして、親しみやすいサービスをします。それがコンセプトを象徴しているわけです。
感情的なメリットを届ける
変革のメタファーの2番目の要素は、感情的なメリットを届けることです。現代の消費者というのは機能的なメリットを求めてサービスや製品を使うわけではありません。その製品やサービスとの深いつながりを求めています。各社が使った変革のメタファーは、消費者が助けを求めたいという感情的なニーズが強くあることに着目して設定されたものです。助けを求めている人は、バーテンダーのように自分の悩みや問題を聞いてくれる人を常に欲しいと思っている傾向があります。
期待をシフトすること
変革のメタファーに関する3番目の要素になりますが、それは期待をシフトすることです。このジーニアス・バーというのは新しいことではありません。これは単なるヘルプデスクです。どのようなお店にも足を踏み入れると、ヘルプデスクはあります。ですが、アップル社はバーの意味をヘルプデスクに導入することによって、人々もしくは社会、コミュニティが今まで定義づけてきたバーの意味を、小売のスペースに新しく入れることに成功しました。
このようにして変革のメタファーを使うことによって製品やサービスの価値を向上させることができるのです。アップル社の場合は、1平方フィート当たりの売上高が10倍になりました。
メタファーの見つけ方
今までの話をお聞きになって、皆さんはどうしたら適切なメタファーを見つけることができるのか、という疑問をお持ちでしょう。意味のある変革のメタファーを特定するにあたって、いくつか具体的なやり方があります。最初に製品やサービスを購入される人、もしくは所属する社会の経験が何であるのか、を特定します。
次に、製品やサービスを提供している会社の社風、ブランドのDNAを特定します。そして3つ目が製品やサービスの価値提案は何なのか、を理解する必要があります。そして、最後に、変革のメタファーを実際に使用する市場の状況を理解する必要があります。
社会的、個人的経験を理解する
それではアンプクア銀行のケースを使って、どのようにメタファーを設定するのか説明します。この銀行の戦略的ターゲットを理解して、個人的、社会的経験を特定するところから始めます。最初に銀行のターゲットとなる人が誰なのか、を確認します。この場合は、地元に根ざした人々がターゲットです。このターゲットの社会的、個人的経験を理解し、それに加えて彼らの持つニーズが何なのか、を特定します。このターゲットの持つ社会的な経験をもとに、ブティックホテルという変革のメタファーが彼らにとって、大変重要な意義を持つだろうということが分かってきました。
ブランドのDNAを知る
次は会社の社風を理解して、ブランドのDNAを知ることです。その変革のメタファーは会社がきちんと提供できるもので、消費者にとって信頼できるモノでなくてはなりません。アンプクア銀行の場合は「とても配慮がある。気配りがきく」という社風がありました。
ブランドのDNAをより深く理解するためには、ここにあるアーキタイプのフレームワークを使うこともあります。フレークワークには、ブランドの要素、エッセンス、キャラクタなどが含まれます。私たちが特定した結果、この銀行は、探検者と、ケアを与えるモノという2つの領域に渡っていることがわかりました。それは踏まえた上で、このブティックホテルのメタファーを使えるかと考えたときに、それは使えると判断したわけです。
会社の価値提案を検討する
変革のメタファーを特定していく3つ目のプロセスは、価値提案を探るということです。この銀行のステートメントはシンプルで「コミュニティを大切に思う人のために、素晴らしいカスタマーサービスを提供する」です。この価値提案を頭に入れた上で、この変革のメタファーがきちんと機能するのかを考えたときに、それはきちんと機能すると判断できます。我々は、ほかにも変革のメタファーを設定したのですが、やはりブティックホテルが最適なメタファーであることが分かりました。
市場を理解する
最適な変革のメタファーを特定するために必要なことは、市場を理解することです。変革のメタファーが効率的に機能するためには、過去から現在の文脈において、このメタファーによって、効果が出るかどうかを調査することです。それをすることによって、どのようなメタファーまで、市場が許容できるのかどうか、が分かってきます。
銀行のケースは、その許容範囲が極めて狭いということが言えます。人々が想像してきたイメージとかけ離れてしまうと、受け入れられません。たとえば、アンプクア銀行のケースにレストランという変革のメタファーを設定してしまうと、人々は違和感を抱くことが分かります。
変革のメタファーの評価
私たちが変革のメタファーを評価するポイントは3つあります。1つは関連性(RELEVANCY)。ターゲットとなる消費者に対して、それは関連があるものか。それは消費者と製品をつなぐものになるのか。その商品やサービスは、価値提案を具現化できるものなのか、ということを評価します。
2つ目の要素が差異性(DIFFERENTIATION)。 それが市場でユニークであり得るのか、ということを調べます。同じ市場の中で同じような変革のメタファーが使われていないかどうかを検証します。
3つ目の要素が信憑性(AUTHENTICITY)。この信憑性と言うのは、ブランドのDNAの解釈につながってきます。ブランドのDNAと合致した正確なメタファーであれば、さらに確実に機能します。変革のメタファーというのはお客様が理解できるような形で、社風を物理的に象徴していくことです。
Q&A
Q:関連性に関する調査はどうしていますか。
マカリオン:機能的なニーズを探るだけでなく、感情的、情緒的なニーズを知る必要があります。また、ターゲットとなる方たちを理解するために、年代的な調査やライフステージ的な調査を行います。
Q:変革のメタファーは、どういう意味で捉えたらよいでしょうか。
マカリオン:メタファーとは、説明の対象物を、別のモノの記憶や定義を借りて、その対象物を表現することです。シンプルな形でわかりやすい表現ができます。変革のメタファーがなぜ画期的なのかと言うと、限られた具体的な文脈の中で使われているからです。変革のメタファーを使うことによって、関連性、差異性、信憑性という3つの要素を同時に表現できます。このメタファーの中に入っている要素によって、価値やサービスを高められることが新しいのです。
河嶋(DMN):「Transformational Metaphor」については、どのように翻訳するかが議論になりました。そのまま訳すと「形を変えるメタファー」なのですが、それを製品開発、デザイン、ビジネスなど広義に捉えると「変革のメタファー」と表現すると理解しやすいのではないか、と判断しました。
Q:同じ業種の中で複数の会社についてコンサルタントしますか。
マカリオン:同じカテゴリーでも1社以上を担当することはあります。たとえば、ヒューレット・パッカード社とアップル社は一般には同じカテゴリーとされますが、それぞれが持っているモノは違います。ヒューレット・パッカード社がアップル社のマネをして何かを提供しようとしても、ヒューレット・パッカード社のターゲットの人たちは、それを信じてくれません。ブランドのDNAに合致しない、ただの模倣だからです。ですから、同じカテゴリーだとしても、コンサルタントが可能な場合もあるのです。
ボソジ:製品やサービスが、どのような人たちとつながって欲しいか、という観点から、ターゲットを明確に決めていく必要があります。シリウス社の衛星ラジオの話をしましたが、このケースではターゲットは一般的な消費者でした。ですから、トランジスタラジオというわかりやすい変革のメタファーを使いました。これが革新的な人や、アーリーアダプタのような新規なモノに飛びつくような人だったら、メタファーは短波ラジオのような、もう少し複雑でコントルール機能がたくさんあるモノにしていました。
マカリオン:関連性と差異性と信憑性に関して選べるオプションは数限りなくあります。信憑性に関してはブランドのDNAに一致しなくてはいけません。我々は毎回、消費者に何が欲しいのかと聞いてまわるわけにはいきません。調査を通じて、どのようものを、どのようにコーディングをするのか。この3つをどのように組み合わせていけば、一番よい価値を効果的に生み出せるのか、と考えます。三位一体のコンビネーションによって、最適な変革のメタファーを探すわけです。
後編に続く…
（DMN編集部）
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GUEST PROFILE
ソラブ・ボソジ氏 Sohrab Vossoughi
ZIBA Design Inc. 創設者／社長。Sohrab Vossoughiは、 ZIBA Design の創設者であり、社長。起業してまもない会社から、Fortune50に名を連ねる会社までを含む大規模なクライアントリストを有し、プロジェクトの指揮をとる。商品開発における彼の仕事はコンシューマー製品、家電、コンピューター、医療機器、家庭用品、研究室用精密測定設備、家具、フィットネス設備、インテリア、オフィス・システムにいたるまでさまざまな分野を網羅。ソラブは1956年にテヘラン（イラン）に）に生まれ、1971年にアメリカに移る。機械工学を勉強した後、1979年にサンノゼ州立大学の工業デザイン科を卒業し、ヒューレッド・パッカード社に入社。1984年に、商品開発会社ZIBA Designを立ち上げる。
彼は多数の特許と賞も取得していて、1990年以降、ZIBA Designは世界でも最も高くランク付けされ受賞数を誇る、戦略的ブランディング／デザイン会社となった。ビジネスウィーク誌とIDSAは継続的にアメリカ最高デザイン会社トップ3の1社としてZIBA Designをランクインさせている。
1992年、ビジネスウィーク誌によって92年度ベスト起業家に選出。94年、グローバルリーダー・オブ・トゥモロー100に選出、ジュネーブ（スイス）の世界経済フォーラム会員に選出。94年、インターナショナル・デザイン・マガジンによってアメリカで最も有望なデザイナー40に選出。2000年には、ワールド・テクノロジー・ネットワークのデザイン分野のメンバーに選出。05年には、ビジネスウィーク誌によってアメリカのイノベーション・マスターベスト5に選出。
スティーブ・マカリオン氏 Steve McCallion
ZIBA Design Inc. エグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクター。ZIBAのエグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクターとして、戦略的なブランディングとデザインを通してクライアントがビジネスゴールを達成するサポートを行う。熟練した革新的建築家そしてブランド戦略家として、複雑なプロジェクトや要求の多いプロジェクト・チームを抱えるクライアントにデザイン感覚と戦略的思考のまれなバランスをもたらしている。ゼロックス、ブラック＆デッカー、ワールプール（Whirlpool）、アンプクア、フェデックス、マクドナルド、コールマン、ケンウッド、コンパックなどさまざまなクライアントのために意味深いブランド・エクスペリエンスとイノベーション・プログラムの開発を導いてきた。
サブリナ・ジェットンさん Sabrina Jetton
ZIBA Design Inc. アソシエイト・クリエイティブ・ディレクター。コンシューマー・インタラクション・デザインの専門家であり、ZIBAのクライアントがビジョンをリアリティに変えるためのコラボレーションを行う。人の心を引きつける豊かなコンシューマー・エクスペリエンスを作ることに日々情熱を注いでいる。彼女はつねに意味のあるデザインとイノベーションに関する新しい観点をクライアントチームに提供するための新しいツールを探している。インテル、シリウス衛星ラジオ、P&G、シティバンク、ハスブロ、マテル、テキサス・インスツルメンツを含む多くのクライアントのためにデザインチームを指揮してきた。
（プロフィールは開催当時）
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