『End State』の著者ジェイムズ・プランケットのAIと技術革新の対処。
MediumのWeekend Readとして、2023年07月30日に『End State』の著者ジェイムズ・プランケット(James Plunkett)のTwitterフィードから察するに、AIは現在、およそ24時間に1回の割合であらゆるものを変化させている。このため、社会がAIによる急速な技術革新にどう対処するかという問題に関心を持つようになったと伝えている。
彼は、このジャンルの古典である1970年に出版されたアルビン・トフラー(Alvin Toffler)の『フューチャー・ショック(Future Shock)』を読み終えた。
私は、1970年頃から、未来予測をまとめた本を古本屋で集めていた。
また、私が作っていたマルチメディア・インターネット事典の記事として竹野さんの「竹野萬雪編の未来年表/近未来編PDF」「竹野萬雪編の未来年表/遠未来編PDF」を「公開していた。
何でも口を出す、怪しい大学教授が、「竹野萬雪編の未来年表」を間違い塗れだと言い出したので、竹野さんは全部知っているよ。そのような項目で、どれだけ当たっていたかも調査しているので、その批判はピントが狂っている。といったことがある。
AIもそうだが、未来は読み方によって、全く違った結果になる有機的なデータと言える。
そこに確実性を求めると、全てが陳腐化し、間違った方区に迷い込む。
ジェイムズ・プランケットは、トフラーの『フューチャー・ショック]』の読後感として、トフラーはフューチャーショックを、変化に心理的・システム的に圧倒され、一種の社会的乗り物酔い、あるいは集団的吐き気を経験する倦怠感と定義していると報告した。
変化に適応したり、技術革新に乗ったりするのではなく、コントロールする感覚を失ってしまう。
変化のあまりの速さ、多様性、活気は、発作に似たものを引き起こし、私たちは目を見開き、麻痺したまま、急流に沿って浮遊し、好ましくない方向、理解できないかもしれない方向へと進んでいく。
このコンセプトは、不快なほどタイムリーである。
そして実際、この本全体は、そのもっといかがわしい予測の面白さだけでも、一読の価値がある（私たちが海底の広大な都市に住むことになるなんて、なぜ誰も考えたことがなかったのだろう？）
ジェイムズ・プランケットが『フューチャー・ショック』で最も興味深いと思うのは、トフラーが提案する救済策であるという。
では、AIの止めどない熱狂に吐き気を感じているのは彼だけではないかもしれないので、トフラーはどんな薬を処方するのだろうか？ということに注目した。
トフラーが提唱する未来への衝撃に対する改善策の第一は、基本的にマネジメントのあり方に関するものである。
トフラーは、変化の速い複雑な環境でも継続的に適応できるように、組織の運営方法を変える必要があると考えている。
この本を読んでいて。彼が好きなったのは、アジャイルな手法が生まれる様子を生で見ているような気分になれることだったと書いている。
例えば、旧態依然とした企業が予測不可能で、急速な変化に苦戦する理由について、トフラーは次のように語っている。ただし、これは、1970年に書かれたものであることを忘れてはならない。
「ますます不安定になる環境は、より多くの非プログラム的な意思決定を下層部に要求する。即座のフィードバックが必要なため、ラインとスタッフの区別が曖昧になり、ヒエラルキーがよろめく。プランナーはあまりに遠く、現地の状況を知らなさすぎ、変化への対応が遅すぎる。トップダウンの統制は機能しないという疑念が広がるにつれ、プレーナーたちは意思決定に参加する権利を求めて騒ぎ始める。」
この段落から、デジタル・プロダクト・チームの原則を一直線に引くことができるだろう：意思決定を可能な限り作業の近くに押しやり、自律的なプロダクト・チームを納品単位とみなし、学習と実行を反復の迅速なサイクルに統合する。
もちろん、1970年当時は、このようなことは何一つ結晶化していなかったし、今日組織で利用できるような実践、儀式、ツールの成文化もされていなかった。
しかし、どちらかと言えば、ジェイムズ・プランケットが非常に印象的だと思うのは、我々がどれだけ進歩したかではなく、特に政府機関において、これらの新しい慣行を採用するのがいかに遅かったかということであると書いている。
以前から、私が書いているように、政治家や企業の運営者は、その機関において、『素人』であるということである。
わたしは、NTTで携帯電話を売り出した時、その責任として、上層部は全員引退すべきであると書いた。
残念ながら、スタートレックの中に、NTTの上層部が生き残る空間はもうなかった。
普通に考えれば、当たり前のことである。