マネージャーは「複利」で効く施策に注力しよう

社内用。
社内のマネージャー向けに、「複利」で効く施策にフォーカスするといいよ～という話をたまにするので、その話のまとめ。

マネージャーは「複利」が効く仕事をやろう

マネージャーは「複利」が効く仕事をやるとよい。
ざっくりと説明すると、以下のようなイメージだ。

• 単利：自分ひとりで2倍の成果を生み出す

• 複利：自分以外の人が2倍の成果を出せるようにする

例えば、チームメンバーが10人いるとする。現状一人ひとりが10社毎月新規受注できている。

このときに、新規顧客を増やすときに、

• 自分ひとりの能力を上げて、新規顧客を10社から15社に増やす（単利）

• 自分以外の人を研修して10社から11社に獲得件数を増やす（複利）

という意思決定ができるはずだ。

もし単利の意思決定をする場合、(10人-1人) * 10社 + 1人 * 15社 = 105社
もし複利の意思決定をする場合、10人 * 11社 = 110社

と、複利の意思決定をしたほうが新規受注が+5社見込めるのだ。

また、「複利」で効く施策を選んだ場合、「強烈な掛け算」が作用する。
例えば、仮に100人採用した場合、単利と複利の意思決定をした場合以下のように新規受注数に大幅な差がでる。

• 単利：(110人-1人) * 10社 + 1人 * 15社 = 1090 + 15 = 1105社

• 福利：110人 * 11社 = 1210社

• 福利 - 単利 =  1210 - 1105 = 105社

「自分でやったほうがよいマネジメント」をする場合、「単利」の意思決定になるため、成果が出づらい。この場合、新規受注できる件数は1105社になる。

逆に「自分が最終的に介在しなくても成果が出るマネジメント」をする場合、複利の意思決定をしやすくなり、成果が出やすい。1210社になる。

複利の意思決定ができていれば、+105社の新規受注が見込めたわけだ。

マネージャーとして成果を出す場合、この複利の視点が求められる。

マネージャー視点で複利を考える

では、マネージャー視点で福利で得られる成果とは何か。
成果は以下3つでとらえるとよい。（なおこれはマーケや営業などの獲得系の場合）

1. 施策数：施策を打てる数

2. 施策の打率：施策全体の成功確率

3. 施策の影響度：その施策が成功したときのビジネスへの寄与

①施策数

施策を打てる総量。
人の数と、その人1人あたりが実行できる施策数＝生産性によって、施策数は決まる。先ほどの例だと、100人採用する、みたいなイメージ。
施策数をマネージャー視点で増やすためには、以下のことができる

• ヒト：

  • 採用

  • 外部委託

  • 自動化

• 施策数/1人

  • オペレーション改善：業務時間を短くするためにオペレーションを改善する

②施策の打率

施策がうまくいく可能性を上げる。
営業だったら、自分以外の人が自分と同じように話せたりするなどのアプローチだろう。打率を上げるためには、基本的には、

• チーム全体の成果の平均点を上げていくアプローチ

必要がある。この場合マネージャー視点で考えるべきなのは以下の観点。

• ヒト：

  • 採用：最初から能力がある人を採用する OR 育成して伸びる人を採用する

  • 研修：施策の打率が上がる一定のレベルまで研修を行う

• オペレーション：

  • 仕組み：ヒトを育成しなくてもだれでもできる形でマニュアルに落とし込み、成功確率を上げる

• 意思決定：

  • 市場選定：勝てる市場を選ぶ。勝てないところで戦わない。

また、打率については、まだ未知数のものもあるだろう。
その場合、マネージャーがやるべきことは打率の検証になる。
例えばまず自分のトークスクリプトでちゃんと売れるのか、など検証したうえで、打率がどれくらいいくのか見たうえで打率の標準化をしていくとよい。

③施策の影響度

ある施策が成功したときに、どれくらいビジネスに寄与するかに当たる。
マネージャーがやることは、基本的には以下の通り。

値上げ

1件100万で受注していたものを、200万にすれば実質2件獲得したのと同じになる。

商材選定

1件100万で販売していた商材から、200万の商材に変更すれば、純粋に2件獲得したのと同じになる。

最後に

• マネージャーは複利で効く仕事に注力するとよい