時代の荒波を乗り越えられる羅針盤を持つ！「バックキャスティングで行こう」スタート。
バックキャスティングって何？っていう方もいるかもしれません。簡単にいうと方針設定や目標設定のやり方です。数年後、10年後といった未来のありたい姿を最初に定義して、そこから現在へ逆算して施策を考えるアプローチのことです。このnoteではバックキャスティングをテーマに組織運営Tipsを不定期に紹介していく予定です。初回は自己紹介と私がなぜバックキャスティングに注力しているのか、その問題意識を共有しておきます。なおこのnoteの対象者は中堅企業の経営者、マネジメント層、大手企業の新規事業開発、経営企画部様向けに作成しておりますが、バックキャスティングにご関心ある方ならどなたでもOKです。
バックキャスティングについて興味あるかたは弊社メディア「バックキャスティングラボ」もご覧ください。
自己紹介
こんにちは。矢吹（ブッキー）です。湘南在住の50歳。趣味はランニングとツーリング。目下の目標はフルマラソンでサブスリーを達成することでしてす。仕事は株式会社HackCampという会社でハッカソン運営を通じて企業のイノベーションや組織変革の支援を、株式会社ラーニングプロセスで合意形成ができるファシリテーション手法「視覚会議」の企画開発やファシリテーター育成を行っています。 専門としては、ビジョン策定、アイデア創発、合意形成を目的とした組織変革ワークショップ開発です。矢吹のプロフィール詳細はこちらをご覧ください。
HackCampはハッカソンを専門に提供する会社？
代表の関と共同経営するHackCampは大手企業や官公庁、自治体様向けにアイデアソン、ハッカソン、組織変革ワークショップなどをオンライン、リアル双方で提供しており、2014年設立で今年７年目を迎える会社です。社員数は8名と小さいですが、代表の関治之を筆頭に個性豊かな仲間が集まったユニークな会社です。HackCampのメンバー紹介はこちらから。
なぜハッカソンで新規事業は生まれないのか？
7年前の設立時期はハッカソン運営をメインにやってきたHackCampですが、最近では、ハッカソンのニーズは以前よりもめっきり少なくなっています。
理由としては、ハッカソンの実情がわかってきたからかもしれません。それはこうです。
ハッカソンからは新規事業は生まれない。
と分かってきたからです。
私は断言します。ハッカソンから新規事業や新規サービスは生まれることを期待すべきではないと。大手企業だとまず不可能でしょう。そもそもハッカソンイベント一つやったところで、新規事業の種が生まれる程度。
仮にビジネスの種が生まれても、それを持続させて、育てる風土や仕組がなければ無理というもの。イベント前後の仕組づくりが、上層部ふくめた巻き込み方が重要になるのです。
イベント実施だけを弊社に依頼してくる段階で、実はほぼ失敗する確率が高い状況です。
新規事業開発はうまくいっていない所が多い
正直言いますと、当社も2－3年ハッカソンを運営してみて「ああ、ハッカソン単体では新規事業はうまれないよね」とわかってきました。
なので、問い合わせしてきた企業様には真の目的、期待値を確認したうえで、新規事業が生まれないこと、前後のビジョンやプロセスの必要性を説いています。
まあ、イベント実施を依頼したいのにその企画やめたほうがいいですよと言われた会社はここ数年は多いと思いますね。
ただし、新規事業が生まれにくいというのはなにもハッカソンに限ったことではありません。
新規事業開発の手法はハッカソン以外にもいろいろあります。大手企業とベンチャーのオープンイノベーションによる事業開発、アクセラレーションプログラム、アイデアコンテスト、社内公募など。リクルートやサーバーエージェントのような新規事業を立ち上げる風土や仕組がある組織でもない限り、すぐに何か生まれるなんてことは少ないのです。
まずビジョンをメンバー間で握れていますか？
不確実で先行き不透明な現代、経営者やマネージャーは今後の方向性やビジョンに悩んでいます。例えば、
>これまでのやり方が通用しない。
>市場が激変。自社の強みや存在意義そのものが揺らいでいる。
>新規事業をつくりたいがどうしていいかわらない。
>DX推進といわれても何をゴールにすればよいか不明確。
どの課題もSaaSなどのソリューションを導入すれば解決するという単純な問題ではありません。ツールや手段といったHowの議論ではなく、その前提からしっかり議論することが必要です。
>1.どこを目指すのか？
>2.なぜするのか？
>3.何をテーマに検討すべきか？
>4.どうやって進めるか？
>5.何を意思決定基準にするか？
>6.不確実性をどうやって管理するか？
>7.どうやって社員の主体性を引き出すか？
上記の問いに対する仮説検証をしながら進めることが求められています。
これらは誰とどのように決めるのがいいと思いますか？とても抽象度が高く、まとめたり整理することが困難なテーマばかりですよね。
私たちはここに経営者や担当役員を入れた形で、チームで探求し、ビジョンや方針を合意形成し、仕組やガイドラインを作る必要性を痛感しています。答えのないテーマで十分な支援もなく孤軍奮闘する企業の担当者様を数多く目の当たりにして感じた思いです。
VUCAという荒波を航海するための羅針盤を持とう！
私が目指しているのは、この不確実で先行き不透明なVUCA時代に自分でコンパスや羅針盤を手に持ち、方針を決めて舵を切り、船を前に進める技術の提供に他なりません。
これには自らが荒波を切り抜けながら、航海できるスキル、航海術が必要です。また航海は決して一人ではできません。組織、部門、チーム単位で航海術を学ぶべきだと考えます。
目的地のない航海はありません。ただVUCA時代では船に乗った段階ではだれもどこが目的地かをあまり知らされていないこともあります。船長ですら明確でないことも珍しくありません。未知の航海において未踏の大陸を目指し進むことことが求められています。
断っておきますが、なにもこれらの話は新規事業創出に限った話ではありません。DX推進をする上での議論、業務改善をする上での議論、新しい付加価値を検討する場面、全社員があらゆる場面で求められる航海術です。
どうするかの議論の前に、どこを目指すか？
このnoteではバックキャスティングについて語っていく予定です。
ありたい姿を探求する
ありたい姿を合意形成
ありたい姿から戦略を定める
バックキャスティングでアクションプランを作る。
G-PDCAサイクルを回す（ISO56002の中で運用）
不確実性を管理する
だれもが不確実な状況でのマネジメントができるようになるには？
探求・質問づくりについては以前このようなnoteを書いてます。
以上のようなテーマを中心にnoteをアップしていきたいと思います。
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