10年以上も続くメンタリング制度&研修
全てをかけて作ったメンタリング
★それは社長が怒ったことから始まった
🔴私は色々あって2008年某SIerの人材育成部門を希望して異動した。
初めての育成部門だったけど、3つの教育免許と、卒業後も参加した齋藤孝ゼミでの学び、営業担当育成の経験もあるので、やるべきことを打ち始めたら50ページを超えてしまったぐらい、気合いが入ってた。
最初に扱ったのは四年めの
若手向け「ネクストリーダー研修」を開発した。
🔴メンタリングってなんだ？
次の大仕事がメンタリング制度改革。実は社長の一言が激震となった。「新入社員が一人で机にいたので、何してるんだ？と聞いたら、上司にこれ読んどけと資料渡されたので読んでます」
私が社長でも責任者をぶっ飛ばすレベル、社長は優しいので責めはしなかってけどね。
もっといい会社が山ほどあるのに、
こんな会社に来てくれたのに
お前らちゃんと面倒見てないのか！
そんなことなら、この組織の新入社員は撤収させるぞって意味ね。
（こんなガラは悪くない）
言っちゃ悪いが、私のような既存社員よりも、新入社員の方が将来性が高いのだ。
メンターは何やってんだという話になるわな
メンターは係長だから、最も忙しい人たちだ、新人なんで見てる暇などない、そう業務設計が破綻してる。
まー外向けに色々アピールしてるけれども、どの企業も4月の最初は頑張るものの早い時期に形骸化する。
これを形骸化させず会社の文化として定着させるのが目的だ。
「人が育つ風土」の構築だ
このメンタリングがやがて、あらゆる部下育成の基本となり社内の共通言語となる。
記事には書かれていないが
私はまず「福島正伸」さんを
尋ねた、『メンタリングマネジメント」という本を、書かれているからだ。（この人すごくてさ、EXILEとか菊池雄星くんとかを指導してる。）
その結果『見本信頼支援」を国是と定めた。
ゴールを自立型人材と定めた。
次に私が一番こだわったのは、
新人のストレスを無くすこと、
トレーナーとか指導的な名称を排除して、メンター（支援者）に統一。
ちなみに、本来メンターとは尊敬できる人でなければならない、会社が指定するものでは無く自らが求めるもの。
メンターの孤独をゼロにするため「ファミリー制度」『メンターグループ』という秘策をつくりあげた。
実際は初年度のメンターたちが私のアイデアを、実現してくれた形になる。
全て、私のチューターとかトレーナーとかの経験から来ている改善策だ。
そして極めつけは「メンターの不安を解消する」施策を考えた。
新人と馬が追わなかったら、怒られるのはメンターだからだ。
でも、どんな奴が来るかわからないから、手が打てない、これを解決したのが「ハーマンモデル効き脳診断」だ。
それからメンターにそう言った最新の育成ノウハウを教えると、昭和の上司が理解できずに、指導を始めるのだ、そんなに手をかけなくって自然と育つんだよとかね。
メンターたちから苦情ご殺到した。とにかく考えが古すぎる。
だから、メンタリング研修に参加必須とした。メンターと同じことを学ぶのだ。
ちなみにエンジニアの多いこの会社は特にオリジナルの『メンタリングガイド」を印刷して配った。
エンジニアって独特の先輩後輩関係がある、なんてのかな先輩の権限強いから、全てが指導になりがち。
自分で考えさせる指導法が身についてないことが多い。
すると、指示待ち人財が育ちまくる。
🔴手掛けたのは2009年
この時私が作ったメンター研修は、コロナ以降、動画に変わったらしいが骨格は変わってないと聞いた。
涙が出る、魂が受け継がれてるのね😭
この施策を支えるのは
以前紹介した
ハーマンモデル「効き脳診断」だ
詳しくは別途、
大事なことは新入社員の指導に気を取られがちな育成担当や受け入れ組織の意識を完全に変えることから始める。
★大事なのは新入社員指導ではなく、受け入れ側のレベルアップだ。
ここが多くの企業が間違っているところ、「新入社員の世代は分けがわからん」のは、あなたの理解力や対応力のレベルが低いと言ってるのと同じだし、自分の新人時代の気持ちを忘れているということ、まーいずれにしろ問題は新人ではなく在校生の側だ。
（参考）
↓この説を披露したイベント
どんな新人が来ようと、慌てることなく安定した環境を提供し、「見本信頼支援」を実践すること。これができなければ新人育成など怖くて任せられない。
やめちゃったりメンタルになるわけだね。
🔴参考
🔴中身じゃ無くて画像の質問が多いのだけど
ここ見てね👇