中村健太郎×小山龍介「コンサル脳をつくるー3大基本スキルを身につけて市場価値を最大化する」ーBMIAリスキリング・セッション（3）
中村健太郎×小山龍介「コンサル脳をつくるー3大基本スキルを身につけて市場価値を最大化する」ーBMIAリスキリング・セッション（2）の続きです。
日本の独自性を活かす
中村 では、日本はどうすればいいのか。めちゃくちゃいろんなことができます。これはビジネスモデル、事業モデルをつくるときに、絶対に忘れてはいけない、われわれがやって気持ちいいのか心地いいのかを考えるうえで、「できるか」「勝てるか」「儲かるか」っていう要素を強く入れていくといいかなと思ってます。
われわれが勝てない要因、特殊性って、熟考であり、選択したくない、捨てられない。行動しなくてもいい。それから「道」へのこだわりですね。坂本龍馬が剣は人を切るためじゃなくて心を磨くものだ、と言ったそうですが、これ、ヨーロッパではありえないですから。剣は人を殺すためにあるので。われわれ日本人は、なんでもかんでも「道」にしてしまう。
それから、よく言いますね、「ピンとこない」とか「腹落ちしない」とか。あとは、現状維持が大好きで、忖度したり、不自然、自然じゃないということが社会悪を意味する。これ、日本だけです。自然体で自分らしく生きたい、みたいなところって、変えようがない価値観ですよね［図13］。コンサルティングファームが、アメリカで流行った経営メソッドを日本企業に入れてもほとんど機能しない、というのもよく聞く話です。
中村 日本の独自性をさらにまとめると、これは松岡正剛とか内田樹とか、いろんな社会学者が書いています。「アワセとキソイ」、異なるものを合わせる、融合させる、選ばない、全部入れる。矛盾を許容する。「オモカゲとウツロイ」、ないのにあるを連想する、花も紅葉もなかりけり［編集注 （1）に掲載］。そして、自然を良しとする。勤勉である［図14］。
中村 こういうところだと日本って、ものすごくドライブがかかります。たとえば文字。日本語以外は、文字って選択の歴史で、韓国は漢字を捨てるんですけど、日本は漢字に音読み、訓読みもあるし、ひらがな、カタカナもある。
真名序、仮名序といって、昔の歌でも、漢字とひらがな両方で書かれています［図15］。音読み、訓読み両方で書きます。お寺の中に鳥居があったりもします。枯山水は、水がないところで水を見せる［図16］。こういうところに非常に美しさを感じます。「選択すること」はできないけど、空想したり混ぜたりすることは非常に得意だし、好きですよね。
中村 われわれ日本人は、先ほど申し上げたように、農耕より先んじた定住、自然崇拝、八百万の神から転じて、不自然というのは作為的であり、社会的な悪であると感じる。「自分らしく」「本来の自分」が学ぶ動機になったり、神様より自分を信じる。
右側のグレーの部分はそれがネガティブに表れるという例です［図17］。
中村 地震、台風、天変地異というのはめちゃくちゃシビアなので、自然を恐れて、いつの間にか受け入れてしまう。すぐ受け入れて、他責にできちゃうんですよね。「自然のせいでしょ。しょうがないよね」みたいな。「できてもできなくてもいいよね。しょうがないわ」につながっていってしまう。善し悪しですよね。
日本企業の戦い方
中村 これを日本企業で当てはめたときに、「多様性」は戦略としては追求している［図18］。日本は、単一民族といいながら、多様性ってめちゃくちゃ追求してるんです。言葉自体が多義性を排除しないので。漢字もカタカナもひらがなも使うし、神様だって仏様だって全部一緒でいいじゃん。明太子スパゲッティもいいじゃんって、かなり融合しています。
中村 それから、トップダウンが効かないんだったら、逆手にとってボトムアップでやっていく。みなさん、企業っていう有形無形のものを「オモカゲ」としながら身近なヒーローをすごく求めてません？ しかも、社長がすごいっていうより、隣りの営業マンがすごいっていうほうがけっこう響いたりするんですよね。なので、社長をヒーローにする必要はまったくなくて、現場からなにかしていこうとする。
小山 日本のドラマも、そういうパターンばっかりですよね。社長はちょっと悪い奴だったりして、それと現場が戦う、みたいな。
中村 そうですよね。あとは、規模を確保する。ここは、欧米の勝ち方に学ばなきゃいけないんですけど、規模だけは日本って非常に昔から下手くそなんです。これは欧米から学ぶべきかなと思ってます。
こういうことが日本の文化と欧米の勝ち方、アングロサクソンまたプロテスタンティズムの勝ち方をさらに融合して日本らしくいけるんじゃないかと思ってます。
中村 ビジネスモデルについては、いくつか定義はあると思うんですけど、要は喧嘩の勝ち方、収益の取り方、企業のあり方ですよね。これって、いままでのベストプラクティスをコピーして使おうとしても、日本は特殊すぎるんで、はまらない。
Googleの真似して勝てる、アクセンチュアの真似して勝てる、ということはほとんどないので、そうではなくて、日本的な文化に立脚した勝ち方、そういうところまで持ってくと非常にいいんじゃないかなと思います。
ここまで、ビジネスモデルをつくるうえで、日本語を武器にしたわれわれの戦い方という話でした。
小山 ありがとうございます。すごくおもしろいですね。冒頭、日本語の話で、曖昧な日本語の使い方について自覚的にならないと、コンサルとしてやっていくにはかなり問題がある。それが使えてない人が多いんだという話がありました。その背景には日本文化がある。砂漠の文化、森の文化のところは（書籍では）コラム的に取り扱っているものの、本ではそこまで深く取り扱ってないところをすごく掘り下げていただいて、非常に得した感じです。
日本型コンサルティングの圧倒的な強み
小山 ひとつ伺ってみたいのが、欧米型のコンサルタントと、日本型のコンサルタントがあるとしたら、やっぱり強みが違いますよね。
中村 はい。そうですね。
小山 われわれ（これを見てる方もほとんどの方が日本の文化をバックグラウンドに持ってるので）、日本人としてコンサルをやっていくときに、こういうコンサル像だったら、たとえば欧米の補完的な役割ができる、あるいは、ある部分だったら欧米以上のパフォーマンスが出せる、みたいな、そういう日本型コンサルみたいなものってあるんでしょうか。
中村 あるんですよ。グローバル化で日本企業が苦戦してますというなかで、唯一と言ってもいいかもしれない。ちょっと特殊なんですけど、コンサルの能力って日本のほうが優れてるんですね。
これはBCG時代、アクセンチュア時代もそうでしたが、ドイツ人とアメリカ人と僕と電話会議してるときに何度も言われました。「健太郎はドイツに来ても活躍できるよ。アメリカ来ても活躍できる。英語ちょっと下手だけどね」って（笑）。ドイツ人の彼が、「仮に僕がお前と同じ能力があっても日本では絶対にパフォーマンス出せない」って言うんですよ。
コンテクストのレベルが違いすぎるんですね。抽象的な思考をしてる人は、具体的にできるんです。コンテクストが強い、慮って相手を読むっていうことができる人って、具体の指示は簡単にできます。向こうの人って、たとえば、太ってる人が白い服着てると「それやめたほうがいいですよ」って本当に言いますからね（笑）。「もうちょっと色の濃い服を着たほうがよろしいですよ」って。
小山 ダイレクトなコミュニケーションですからね。
中村 簡単にできるでしょ？ だけど、たとえばオランダ人は「この部屋ちょっと寒くない？」って言われたら、単にエアコンの温度を上げにいきます。だけど、われわれの場合って、「ちょっと寒くない？」って言われたら、話がつまらないのかなとか考えるでしょう？「温かいお茶出せ」ってことなのかな、とか、いろいろ考えるじゃないですか。そういうのが、向こうの人にはないんですよね。このコンテクストレベルって、高い人が低い人に合わせざるを得ないんですね。
抽象思考、コンテクストレベルが高いところができる人は低い人に合わせられますが、逆は絶対できないので、ここにアドバンテージがあります。めちゃくちゃ、あります。
日本型のコンサルティングで重宝されたり、必要事項と言ってもいいかもしれないのは、「相手の真意を理解することができる」能力です。というのは、企業の目的って、たったひとつじゃないですよね。これが日本企業の特殊なところで、部門があったら部門の数だけ、部署があったら部署の数だけ、いろんなねらいが、ごちゃ混ぜにしてあるわけです。これ自体、善し悪しあるんですが。
企業コンサルティングをするときに、人によっては、企業の価値を上げることを目的にする方もいれば、対面のバイヤーの方、お客さんのトラステッドアドバイザーになるという方もいて、後者が主流なんですね。そうすると、たとえばですよ、部署間で競争してます。もっと具体的に言うと出世競争してます、というときに、彼のメインアジェンダは企業価値を上げることではなくて、「社内の相手に」勝つことなんです。だから、勝つための作戦を教えてくれと。ただそれを、明瞭には言いませんけどね、絶対に。だけど、いろんな文脈のなかでこの人の真意をしっかり汲み取って、かつそれを「明示しないでお伝え、提供できる」っていうのは非常に日本型のコンサルタントが重宝されるところです。
小山 なるほど〜（笑）。
中村 欧米との対比ですよ。もちろん、正しく戦略を立てる、組織をつくる、ビジネスケースを書く……。こういうのはベースとして必要です。
ご質問いただいた欧米と日本の対比でいうと、欧米は目的が明示されるので、それを解決する最適なソリューションを提示できると、ほとんど生き残れる。またはお客さんに評価される。
だけど、日本だとこの非文アジェンダを解くっていうところまでリーチできると、さらに重宝されたり、信頼が深まるってところがあります。
日本のサービスデザイン
小山 ちょっと話がずれるかもしれないんですけど、たとえば「サービスデザイン」、お客さんが消費者だったりすると直接声には出さないけれど、またアンケートには出てこないけれども、いろいろ配慮して考えないといけない、「おもてなし」みたいな世界がありますけども、そういった世界だと日本人のサービスデザインコンサルタントが有利だ、とか、そういうことってありますか。
中村 そこはやっぱり難しいところですね。先ほどまでの事例は、一対一のコミュニケーションで深く理解する、というお話です。多くのサービスデザイン、特にtoC型のサービスデザインって、要するに、最大公約数的な多くの要素を詰め込まなきゃいけないじゃないですか。そうすると、こっちにはウケるけど、こっちではウケないというなかで、万人に受ける共通要素を抽出していかなきゃいけない。とくにいまは価値観が多様化しすぎちゃって、アンケートや調査でも出てこないんですね。
なので、唯一の正解は「たくさんやる」っていうことに、いまはなってます。思考の良し悪しというよりは、その検証トライアルをどれぐらい早く、数多く回せるかかっていう回数の論理になってきちゃってますね。正解を定義するというよりは、実際に試してみるスピードのほうが重要になってきているので、サービスデザインだけのことを言えば、若干不利ですね。
小山 なるほど。大量データでAIでやるみたいな感じですね。
中村 黒澤明監督じゃないですけど、開けない引き出しの中にも物を入れたくなるじゃないですか。ちゃぶ台に食わない飯もちゃんとセットする、みたいな。
小山 なるほど。リアリティを追求する、というところですか。
中村 不完全なものを外に出すっていうことを、心のなかで受け入れられない。不完全なものって、なんだか、その作品の質が自分の人間性を損ねているようなところがあるので。だから、プロトタイプをガンガン出しますっていうところになかなか踏み入れられないところがありますよね。
その点、外国人は、ぜんぜん違いますね。出しちゃえ、出しちゃえ、で、出すと、やっぱりいろんなクレームが来るわけですよ。それに対しても「だから、出したんだ」ぐらいでまったく怯まない。だから、一定期間における累積の経験量っていうのは、日本はかなり少なくなっちゃう傾向にあるんですよね。
行動のスピードをどうつけるか
小山 いま、サービスデザインの話を自分で出しておいて自分で気づいたんですけども、日本でサービスデザインの話をするときに、けっこう現場力に頼っちゃう部分もありますよね。現場にも、ちゃんとお客さんの真意を読み解く力があるので、そんなにデザインしなくても現場が動く。そういう意味では、標準化についてあまり細かく規定する必要はない。けれども、欧米は、むしろ標準化命。それこそトライアルをするがゆえに結果的にはその量によって、行き届かせることができる。
そういう点でいうと、やっぱりスピードをいかに上げるかっていうのは、もう本当に日本のコンサルタントの大きな課題ですね。
中村 大きな課題ですね。われわれとしても、欧米の勝ち筋、日本の独自性とか言いますけど、スピードは両方で絶対必要です。意思決定、行動のスピードを企業にどうつけていくのか、それはわれわれコンサルタントに求められる大きな要件です。
小山 私も、メーカーに、半分コンサル、半分教育みたいなプログラムで入ること多いんですけれども、アメリカのIDEOと取引をしたことがある会社にも行ったことがあるんです。彼らは、IDEOのなににいちばん驚いたかというと、プロトタイプをつくってくる時間がめちゃくちゃ短い、ということなんですね。二日後にはプロトタイプが出てくる。あれが、われわれにはできないんだって話をしてました。日本人がプロトタイプつくると、二ヶ月とかかかっちゃうんですね。二日と二ヶ月って、もうぜんぜん勝負にならないんだと。
ところが、その「二日でつくる！」という衝撃を受けても、それが企業の文化として定着しないらしいですよね。そのときは、「すごい！俺たちもやろう！」と言うけれども、結局やっぱり二ヶ月かかっちゃうと。これは本当に、文化的な背景というか、「やっぱりこれ出すにはちょっと問題がある」みたいな社内のプレッシャーが非常強いっていうところがあるんだなと思います。
中村 それは私も本当にそう思います。それをどう打破するかということを何度かやらせていただいて、打破の仕方はいくつかあるんです。
仕事の質＝人間性の質？
中村 文化としては、江戸時代ぐらいからですね、日本人が完璧主義になったのは。石門心学とかいわれますけど、江戸時代、日本は鎖国してたので、GDPが上がらない。だけど生産性はガンガン上がってくわけですよ。同じことを繰り返してやっていると技能が上がりますからね。GDPが上がらないのに生産性が上がると、時間が余るわけです。時間が余るし、技能が習熟するけど、それが富に変わらない。自分の技能は上がってるのに給料が上がらないんです。
ここでモチベーションをどう維持するかが社会問題になってきた。このときに、「仕事すなわち仏行なり」という仏教の用語で、「仕事はお金のためにするものではなく、自分の人間性を鍛えるものなのである」という考えをバーっと普及させたみたいなんです。
グラスの裏にこんな彫り物を入れた、とかね。過剰品質でもあったりするんですが、とにかく品質が高いことが、人間性の証であると刷り込んだんですね。それからガンガンガンガン過剰品質に舵を切っていった。それだけで済めばよかったんですけど。
日本人って、テーゼ、アンチテーゼを非常にフリップして思考するので、「人間性を高めるために仕事の質を上げます」という思考が、いつの間にか、「仕事の質が低いやつは人間的にも低いやつなんだ」という思考が広まってしまった。われわれも、「あいつ仕事雑だよね」とか、「細かくないんだよね」「几帳面じゃないんだよね」って、単なる仕事の取り組み姿勢のことを人間性をさす言葉として使ってしまいますよね。
でも、正しく言うと、「彼がやった仕事には落ち度が多い」ってことなんですね。主体であり対象は、「仕事」であるのに、いつの間にかそこがバサッと切られて、「あいつは雑なやつだ」って。僕も嫁に言われますけども（笑）
小山 そこは切り分けてほしい、と（笑）
中村 僕が雑なんじゃなくて、雑にやってるだけなんだ、ということなんですけど、通じません（笑）。
小山 日本語は、主語が曖昧なところがあって、述語論理だけでいっちゃうから、やってることがその人、本人のようになってしまう。そこの境界が、なくなっちゃうんですよね。
中村 はい。メーカーのスピードが上がらない、プロトタイプを許容しないのは、江戸時代からわれわれに染みついているんだって、まず認識しておきたいところです。
（4）につづく
【BMIA会員限定】BMIAリスキリング・セッション動画をご視聴いただけます。
BMIAホームページにログインしていただき「限定動画」からご覧ください。
BMIA会員入会案内はこちらです。
中村健太郎
株式会社FIELD MANAGEMENT STRATEGY 代表取締役
大学卒業後、ベンチャーのITコンサルティングファーム、フューチャーに入社。
その後、ドイツを本拠とする外資系戦略コンサルティングファーム、ローランド・ベルガー、アメリカを本拠とするボストン・コンサルティング・グループを経て、2016年にアクセンチュアに参画。
通信・メディア・自動車・鉄道業界をはじめとする多数企業の成長戦略、新規事業戦略策定などを手掛け、技術トレンドにも精通し、ロボティクスや AI を活用した新規事業戦略策定/実行支援にも従事。
2022年9月にフィールドマネージメントに参画し、2023年1月1日よりFIELD MANAGEMENT STRATEGYの代表取締役を務める。
小山龍介（BMIA代表理事）
株式会社ブルームコンセプト 代表取締役
名古屋商科大学ビジネススクール 准教授
京都芸術大学 非常勤講師
ビジネスモデル学会 プリンシパル
一般社団法人Japan Innovation Network フェロー
一般社団法人日本能楽謡隊協会 理事
一般社団法人きりぶえ 監事
1975年福岡県生まれ。AB型。1998年、京都大学文学部哲学科美学美術史卒業。大手広告代理店勤務を経て、サンダーバード国際経営大学院でMBAを取得。卒業後、松竹株式会社新規事業プロデューサーとして歌舞伎をテーマに広告メディア事業、また兼務した松竹芸能株式会社事業開発室長として動画事業を立ち上げた。2010年、株式会社ブルームコンセプトを設立し、現職。
コンセプトクリエイターとして、新規事業、新商品などの企画立案に携わり、さまざまな商品、事業を世に送り出す。メンバーの自発性を引き出しながら商品・事業を生み出す、確度の高いイノベーションプロセスに定評がある。また、ビジネス、哲学、芸術など人間の幅を感じさせる、エネルギーあふれる講演会、自分自身の知性を呼び覚ます開発型体験セミナーは好評を博す。そのテーマは創造的思考法（小山式）、時間管理術、勉強術、整理術と多岐に渡り、大手企業の企業内研修としても継続的に取り入れられている。翻訳を手がけた『ビジネスモデル・ジェネレーション』に基づくビジネスモデル構築ワークショップを実施、ビジネスモデル・キャンバスは多くの企業で新商品、新規事業を考えるためのフレームワークとして採用されている。
2013年より名古屋商科大学ビジネススクール客員教授、2015年より准教授として「ビジネスモデルイノベーション」を教える。さらに2014年には一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会を立ち上げ、4年間代表理事を務め、地域おこしにおけるビジネスモデル思考の普及活動に取り組む。2014年〜2016年沖縄県健康食品産業元気復活支援事業評価会員。2016年より3年間、文化庁嘱託日本遺産プロデューサーとして日本遺産認定地域へのアドバイス業務。2019年〜2021年大分県文化財保存活用大綱策定委員。2020年〜大分県文化財保護審議会委員。2020年〜亀岡市で芸術を使った地域活性化に取り組む一般社団法人きりぶえの立ち上げに携わる。
2018年京都芸術大学大学院 芸術環境研究領域 芸術教育専攻 修了・MFA（芸術学修士）取得。2021年京都芸術大学大学院 芸術研究科 芸術専攻 博士課程 単位取得満期退学。2021年京都芸術大学 非常勤講師。
著書に『IDEA HACKS!』『TIME HACKS!』などのハックシリーズ。訳書に『ビジネスモデル・ジェネレーション』など。著書20冊、累計50万部を超える。最新刊『名古屋商科大学ビジネススクール ケースメソッドMBA実況中継 03 ビジネスモデル 』。
2013年より宝生流シテ方能楽師の佐野登に師事、能を通じて日本文化の真髄に触れる。2015年11月『土蜘』、2020年11月『高砂』を演能。2011年には音楽活動を開始、J-POPを中心にバンドSTARS IN BLOOMで年2回のライブを行う。ギターとボーカルを担当。2018年からフォトグラファーとしても活動を開始。2018、2019年12月グループ展覧会『和中庵を読む』に作品を出展。
写真・編集 片岡峰子（BMIA事務局長）
いいなと思ったら応援しよう！
