中土井僚 × 小山龍介 『ビジョンプロセシング』出版記念対談 〜生起するビジョンとビジネスモデルのプロセシング〜（5）
中土井僚 × 小山龍介 『ビジョンプロセシング』出版記念対談 〜生起するビジョンとビジネスモデルのプロセシング〜（4）のつづきです。
魅力的なビジョンにはフィクション的なものが入っているんじゃないかという仮説
中土井 「言語っていうものがある」という前提で話が始まってるんですよね。それが前提として置かれないと成り立たない話を聞いてるような感じがしてました。
小山 まずひとつは、言語が存在してるかどうかわからないんだけれども、私の認識としてそういうものが見えてるってことです。そして、仮に、他の人にもそのように世の中が見えているとしたら（ちょっと飛躍があるんですけどね）、ある種のフィクションが人を動かしている。ハラリが言う、認知革命です。（ホモサピエンスが優位に立ったのは認知革命が起こったからだと）
僕は、その認知の問題を取り扱いたいと思ったんです。フィクションでイリュージョンなんだけれども、そういうイリュージョンをわれわれは真に受けている。一億円で命を絶ったりもするし、他者の言葉に傷ついて死んじゃったりもする。そういう現象を見る限りは、みんなが真に受けているんだと考えられる。
であれば、魅力的なビジョンにはフィクション的なものが入り込んでくるだろうし、その「魅力的」っていうことをたどっていったときに、ひとつのソースとして「オリジン」は非常に魅力的なイリュージョンの源泉であるっていうことを言おうとしてる、というか。
中土井 イリュージョンとしての魅力性を語られているんだとしたら、「まっさらなキャンバスからビジョンが出てくる」って言うことに関して、疑わしく思うのはどうしてですか？
言語そのものも存在するかどうかわからないとしたら、まっさらなキャンバスから出てくるものがあるのかないのかも、反対のしようがないんじゃないかなと思うんですけど。「観点のひとつとしてはそうでしょうね」っていう感じではあるんですが、ビジョンにおけるイリュージョン性をそこまで強く訴えられる理由がよくわからないんです……。
ビジョンとしてのビジネスモデル
小山 ちょっと別のことで言うと、ビジネスモデルもイリュージョンなんですよ。
中土井 なるほど。
小山 「こうこうこうやって、サブスクリプションで収益を上げていきましょう」って、モデルとしては理解できる。たとえば製造小売で言えば、ユニクロみたいに小売もやって製造もやって、情報を一気通貫させてすごくニーズに合わせたものを適切なタイミングで販売する。これもひとつの製造小売りとしてのビジネスモデルですよね。
ところがこれも、実態があるように見えて、実はわれわれはそれを"信じて"やってるところがすごく大きいわけです。ビジネスモデルも、そういう意味ではかなりフィクションなんですよ。
中土井 なるほど。
小山 現場にいる人に聞くと、「ビジネスモデルはこうだけど、現実は……」って言うわけです。つまりリアルに現場に下りていくと、イリュージョンの限界が出てくる。けれども、一方でわれわれはその「ビジネスモデル」っていうものを信じてやってるわけですよ。
その「ビジネスモデル」を2.0にバージョンアップするときに、ビジョナリー・ビジネスモデルというか、ビジョンとしてのビジネスモデルっていうのがあるんだと思うんです。それは現実追認の解説型・分析型ビジネスモデルじゃなくて、「こういうビジネスモデルだと信じて活動していこうよ」っていう行動指針。またお客さんに対してこういう価値を提供しようと（お客さんがその価値を認めるかどうかもわからないまま）考える。それが未来に向かってこうやって発展していくんだっていうひとつのビジョン（言葉の定義が違いますけども）を含んでいる。ビジョン・ミッション・バリューみたいなものを信じる、信仰の体系みたいなかたちでビジネスモデルを設計することもできるんですよね。
とくにベンチャーなんかは、「みんなでこのビジネスモデルを信じてやっていこうよ」っていう側面が非常に強いわけです。ゼロからつくるので。そういったことでいうと実はビジネスモデルは、ビジョン的な機能を持っているし、ビジョン的な機能を持たせていくことによって新たなビジネスモデルの役割、ビジネスモデルデザインの可能性が見えてくるだろうって、この本を読んでて思ったんです。
逆に考えると、ビジネスモデルって、顧客がいて、価値があって、リソースがあって、活動があって、っていうように構造化されてるんですね。だとしたら、ビジョンも、もう一段、構造化されて提示されるほうが、よりパワフルになるんじゃないかなと。
中土井 なるほど。ビジョンを構造化するとパワフルになるっていうのはどういう意味ですか？
小山 パワフルなビジョンからインスパイアされるときに、そのビジョンのなかに、なにか欠かせない要素があるような気がするんですよ。まだそれが具体的にどういうものかっていうのはわからないんですけど。でもビジネスモデルに関して言うと、ビジョンのなかにどんな「リソース」を持っているのか、われわれがそれをどう認識するのかっていう言及があったほうが、納得性が高いだろうと思うんです。そこに信じられる要素があるとも思うし。「主要活動」って（ミッションに含まれちゃうんですが）、こういうことをやるんだっていう動詞的なものが入ってたほうが、ビジョンがパワフルになりそうじゃないですか。「顧客との関係」として、顧客、社会とのつながりをどんなふうに実現していくかみたいなことがあったほうがいいだろう、とか。そんな感じでいくつかの欠かせないエレメントがあり、そのエレメントの関係性でビジョンが描かれるとよりパワフルになるんじゃないかなっていう仮説です。
中土井 さきほどからのお話、身体性とか、室町や縄文からのつながりからつくるもの、イリュージョンを共同幻想として持つこと、そしてビジネスモデル自体もビジョンとして提示するっていうことっていうのが、たぶん一連のつながってるものとして捉えられてるんだと思うんですけど、そのことを見出そうとしていることにどんな可能性を感じてらっしゃるんですか。
どんな文脈で、これをすごく伝えようとされているのかがつかみ切れなくて……。そこにあるどんな可能性を見てらっしゃるんですか。なにか真理を見出したいんですかね。
小山 それは、ん……、ちょっと話が飛ぶかな。どうしようかな……。ちょっと話飛んじゃうんですけれども、ロシアの侵攻を国際法違反だと反対しても、これは止めようがないわけですよね。彼らが神話レベルでやってきていることに対して、合理的な話をするのはむずかしい。
一方で、人命は大切だっていう人権の話でももはやないですよね、戦争っていうのは。人の命で人の命を殺していくっていうあの凄惨なところでは。
じゃあ、これを解決をしていこうとするとき、理性的な「国際協調しましょう」以外のアプローチを探索しないとならない。そのことをなんとなく感じてるってことですかね。
中土井 なるほど。そういう意味で言うと、人間が人間であるがゆえに抱えている問題みたいなものに対して、「その人間の一員として、なにかを見いだせるとしたらなんだろうか」っていう問いがあるような感じがします。いまの一連のお話は、龍介さんの祈りとして、自分自身も人類の一員として担おうとしている姿勢なのかなっていうふうに思いました。
小山 そうですね。
フィクションであることに自覚的になる
小山 言語ができたことによって、戦争が生まれたと言ってもいい。もちろんそれまでも、生きていくために食べる分だけ動物は獲っていただろうけど。でも、ホモサピエンスはひどいんですよ。当時、ホモサピエンス以外にも類人猿がいたんですけども、全滅させたんですよ。ひとり残らず。なんでそんな残虐なことが起こったかっていうと、ホモサピエンス同士で言語をつくったんです。その言語によってコミュニケーションすることで、次は、ホモサピエンス同士も大量に虐殺するようになった。
いま、言語起源みたいな話をしていることの背景のひとつには、それがすべての問題を起こしている要因だという可能性を示唆しているというか……。
中土井 なるほど。なんだか私なりに理解できた感じがします。そういう意味で言うと、この書籍はビジョンっていうことをテーマにしているんだけれども、そのビジョンというものが言語を通してつくられるものになった瞬間に、言語がつくる問題があるがゆえに、そのビジョンと言ってるものそのものも、そもそも限界を帯びた、もっと言うと問題を生むかたちでつくられるものになるんじゃないかっていう投げかけですね。
小山 それもありますね。
中土井 それはすごく納得ですね。なるほど、おもしろい観点ですね。
小山 ただ、そう言ったら言語が使えなくなっちゃうんですよね。そういう専門性の問題があって、それは「包丁は人も殺せるけど料理もつくれる」というのと同じで、言語も使いようなんですけれどもね。ポイントは、システム思考的に、言葉そのものじゃなくて、言葉と言葉の関係性を構造的に見ていくことがすごく重要だということなんですよね。
たとえばトヨタの社員は本当にトヨタ生産方式が正しいと思ってやってるし（もちろん正しい部分は当然あって、一方でそれが制約になって新しいことができないみたいなことも起こるわけなんですけれども）、その信念体系みたいなものをビジネスモデルが規定している状況を見ると、ビジネスモデルって、組織を束ねていくためのフィクションとしての役割がすごく大きいんだと思うんです。
そのことに自覚的になって、言語の問題点にも自覚的になって、取り扱い、それも含めてひとつの構造として理解したうえで、合意してこれでやっていきましょう、みたいなことがひとつの落としどころかなって。
中土井 おもしろいですね。ふふふ。
小山 私はビジネスモデルを分析的に扱ったり、新規事業を考えるときの仮説をつくるものとして描いたりもするんですけれども、もっと、「ビジョンとしてのビジネスモデル」をやりたいなって、この本を読んだときに思ったんですよね。今日のイベントのタイトルを「生起するビジョンとビジネスモデルのプロセシング」ってつけた背景は一言で言うと、そういうことだったんです。
中土井 おもしろい。最後の最後にこの企画への思いとオチが見えてよかった（笑）。
小山 一応時間を計りながら、だいたい2時間ぐらいでこっちに行かなきゃという感じで構成はしてみたものの、途中かなり迷いましたね（笑）。
中土井 いいと思います。“ワールド”だった感じが。
小山 予定調和でやったわけじゃないですからね。
協働というプロセスに焦点を当てたのがチーミング
小山 質問も来ているので取り上げてみたいと思います。「チーミングを取り入れることで、チームビルディングも進むように感じましたが、チームビルディングとチーミングを分けて考えるべきっていうところをもう少し教えてほしい」と。
中土井 概念をつくられたエイミー・エドモンソンさんがどう思ってるか、正直書籍から読み取れてないんですけど、私自身が思っていることは、「チームビルディングは、関係性をつくること自体が目的」で、「チーミングは課題解決をしながら協働していくこと」なんですよね。
チーミングは協働作業をやっていくことなので、それによって結果的にチームというものが副産物としてできる可能性があります。エイミーエドモントソンさんの観点としては、「課題が移りゆくことによって離合集散がずっと続いていく」。もっと言うと、もはやそれを気にすることもなく離合集散していっている。
たとえば今日のこのイベント自体も、チーム小山のプロジェクトとしてスタッフがいて、私もいて弊社のメンバーもアテンドしている。けれど、私たちはこのプロジェクトのチームですよね、とはあんまり認識してないですよね。即興的に、いまこの瞬間に「対談」という「協働」が生まれている。協働というプロセスそのものが立ち上がることに焦点を当てているのがチーミングって感じですね。
小山 なるほど。そう考えると、会社ってやっぱりチームビルディング的になりがちですよね。離合集散ができないので。そのなかでチーミング的に組織運営するっていうのはまた別の課題が出てくるでしょうね。
中土井 エイミー・エドモンソンさんはこんなふうに言ってるんですね。そもそも私たちは社内SNSだの、LinkedIn、Facebook、Instagram、なんでもいいんですけども、なにかしらのメッセージ機能によってサポートしあったり、場合によってはタイムラインでなにか投げかけて協力を得るとか、もっと言うと、クラウドファンディングで見ず知らずの人からお金を集めたりしている。もはや境界なく協働している。
テクノロジーがなかった時代は、ヒエラルキー組織で、ちょっとしたことでもちゃんと上を通してコミュニケーションしないとならなかった。でもいまは社内掲示板に困りごとをあげると、部署に限らず回答が来る。こういうことをより効果的にすることにもっと着目しようということで、チーミングには四つの柱があるよって言ってるっていう感じですね。
小山 なるほど。ちょっと話変わるかもしれないですけど、UberEatsで配達する人とお店の人にちょっとした信頼関係が生まれるらしいですよね。もちろん人にもよるんですけれども、挨拶とか商品の扱い方を見て「こいつはプロだ」みたいな瞬時にお店の人と通じ合う、みたいな。それはシステム上、UberEatsでマッチングしてるだけなんですけども、そこにチーミング的な雰囲気が出ることがあるらしいです。
いい運転手さんのタクシーに乗ったりしても、ちょっとした連帯感が生まれることもありますよね。「急いでるんです」って言うとちゃんと近道行ってくれたりして、そこにチーミング的な要素が生まれたりする。チームっていうのは単なる部署の名称じゃなくて、もはやエコシステムっていう呼んだほうがいい感じですね。複雑なステークホルダーとかパートナーとかとのインタラクションも含めて「チーミング」と。
中土井 そのとおりだと思いますし、もっとシンプルに、見ず知らずの人たちと力を合わせることを瞬時に可能にするときに、チーム"ビルディング"をしてる暇はないんだから、それを可能にするリテラシーをそれぞれ持ったほうがいいんじゃないかっていう話だと思います。
これまでの組織がこれからも通用するかどうかなんてまったくわからない
小山 次の質問です。「波乗り型がふさわしいビジネス環境なのに、山登り型の報告や発表せざるを得ない」。株主への報告などですかね。「どう考え、対処するのがいいでしょうか」。
中土井 元も子もない回答になりますが、「わからない」です。
これまでの組織や資本主義というものは、秩序系で最大の成果を出し、資本主義というかたちで成果を出すためにチューンナップされまくったシステムだから、それが非秩序、人新世と言われる時代に通用するかどうかなんて、完全なる実験です。だれにも証明できてない。って私は思ってる。
でも可能性の話で言うと、その計画なりなんなり、プレゼンテーションをつくり出すプロセス自体を波乗り型でやることはできますよね。
オーケストラの演奏って突拍子もないことはしないですよね。楽譜どおりに美しく演奏すればオーケストラが成り立つんだとしたら、それはロボット演奏に代替可能なはずだし、実際に可能になってると思うんですけど、それでは感動が生まれないのはなぜか。そう考えると、それは、ゾーンとかフローとか言われているもののなかで湧き立つものがあるから、という可能性もありますよね。
なので、秩序的な構造や、山登り型的の構造が、あたかも波乗り型であるかのように表現したり、つくり上げていくことは可能だと思います。それによって生まれた計画は盤石ではないでしょう。ただ、ポイントは、そこでつくり出された計画には縛られていない可能性がある。コミットがあるのに縛られていないから、それが完全にご破算になるような積み木崩しが起きたとしても、そこから立て直すのはけっこう容易にできていくんじゃないかなって思ってます。
小山 波乗り的にプランを考えたんだけどもこのままでは株主に理解されない。だから、山登りっぽく表現して株主総会では言う。でも実際は波乗り的にやってるので、コミットしてるようでコミットしてない？
中土井 コミットしてないようでコミットしている。その両方が成り立つっていうようなプレゼンをする、って感じですかね。
小山 両刀使いになって、ケースバイケースで使い分けるということですかね。
中土井 使い分けるというか、相互浸透するということですね。
オーケストラって計画どおりに演奏してるじゃないですか。でも計画どおりじゃないですよね。っていうのと同じ感じ。可能性としてあると思います。
小山 孫正義さんのプレゼンテーションもけっこう波乗りっぽく、その都度変わってますよね。AIが入り始めると、急にAIだって言ったり。「いや、これまで言ってきたことはなんだったんだ」みたいなこともありますけども、それが認められる世界も徐々に増えつつありますね。いまや計画が変わったときに「あの計画どうなった」って（良くも悪くも）言われなくなって、現状に対する対策をきちっとすることが重視されている。
🏄️
小山 そろそろ、いったんここでイベント終了ということで、休憩のあと、雑談っぽいものをお届けしたいと思います。
中土井 その前にひとつご案内させてください。
今日お話させていただいたこの『ビジョンプロセシング』という書籍の内容もぜひぜひ触れていただけるとうれしいなと思いますし、ご感想などお聞かせいただけるとうれしいなと思います。そして、これを実践するのにいちばん近いのがこのSOUNDメソッドであり、SOUNDカードでもあるので、ご興味を持っていただいた方はぜひともホームページにアクセスください。企業事例も含めて詳しい情報が紹介されています。とくにSOUNDカードに関しては、地方自治の現場でいちばん広まっているので、どんな事例があるかぜひご覧いただきたいなと思います。
中土井 それから、LINEとnoteで、情報発信させていただいています。触れてもいいなと思う方は、登録いただきたいなと思います。また、Facebookはオープンにしてます。「中土井僚」で検索していただくとヒットすると思いますから、友達申請いただければ、承認させていただきます。LinkedInも同じくです。
（6）につづく
登壇者プロフィール
中土井僚 （なかどい りょう）
広島県呉市出身。同志社大学法学部政治学科卒。
リーダーシッププロデューサー、組織変革ファシリテーター。「自分らしさとリーダーシップの統合と共創造（コ・クリエーション）の実現」をテーマに、マインドセット変革に主眼を置いたリーダーシップ開発及び組織開発支援を行う。
コーチング、グループファシリテーション、ワークショップリードなどの個人・チーム・組織の変容の手法を組み合わせ、経営者の意思決定支援、経営チームの一枚岩化、理念浸透、部門間対立の解消、新規事業の立上げなど人と組織にまつわる多種多様なテーマを手掛ける。
過去に携わったプロジェクトは、食品メーカーの理念再構築、業績低迷と風土悪化の悪循環が続いていた化粧品メーカーのV字回復、製造と販売が対立していた衣類メーカーの納期短縮など100社以上に及ぶ。
アンダーセンコンサルティング（現：アクセンチュア）とその他2社を経て独立。2005年よりマサチューセッツ工科大学上級講師であるオットー・シャーマー博士の提唱するU理論における啓蒙と実績に携わり、現在に至る。
オーセンティックワークス株式会社 代表取締役
社団法人プレゼンシングインスティチュートコミュニティジャパン代表理事
特定非営利活動法人 Reach Alternatives （REALs）理事
株式会社ミライバ 取締役
<執筆・翻訳・監訳実績>
・「人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門」（PHP研究所）
・「マンガでやさしくわかるU理論」（日本能率協会マネジメントセンター）
・「Ｕ理論～過去や偏見にとらわれず、本当に必要な『変化』を生み出す技術～」
（英治出版） C.オットーシャーマー著
・「出現する未来から導く～Ｕ理論で自己と組織、社会のシステムを変革する～」
（英治出版） C.オットーシャーマー著
・「なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか～すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」を作る～」（英治出版） ロバート・キーガン、リサ・ラスコウレイヒー著
<資格・研修・プログラム等>
国際コーチ連盟認定資格CPCC(プロフェッショナルコーアクティブコーチ)
Neuro Linguistic Programming（神経言語プログラミング）プラクティショナー
CRR認定オーガニゼーション&リレーションシップシステムコーチ
組織人事監査協会認定パーソネルアナリスト
ヒューマンサイエンス研究所認定Self Expanding Program認定スーパーバイザー
GIALジャパン認定 アクションラーニングコーチ
オープンスペーステクノロジープラクティショナー
ワールド・カフェプラクティショナー
ストーリーテリング・プラクティショナー
プロセス・ガーデナープラクティショナー
小山龍介（BMIA総合研究所 所長）
株式会社ブルームコンセプト 代表取締役
名古屋商科大学ビジネススクール 教授
京都芸術大学 非常勤講師
ビジネスモデル学会 プリンシパル
一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会 代表理事
一般社団法人きりぶえ 理事
一般社団法人日本能楽謡隊協会 理事
一般社団法人Japan Innovation Network フェロー
大分県文化財保護審議委員
丹波篠山市日本遺産・創造都市推進委員会委員
1975年福岡県生まれ。AB型。1998年、京都大学文学部哲学科美学美術史卒業。大手広告代理店勤務を経て、サンダーバード国際経営大学院でMBAを取得。卒業後、松竹株式会社新規事業プロデューサーとして歌舞伎をテーマに広告メディア事業、また兼務した松竹芸能株式会社事業開発室長として動画事業を立ち上げた。2010年、株式会社ブルームコンセプトを設立し、現職。
コンセプトクリエイターとして、新規事業、新商品などの企画立案に携わり、さまざまな商品、事業を世に送り出す。メンバーの自発性を引き出しながら商品・事業を生み出す、確度の高いイノベーションプロセスに定評がある。また、ビジネス、哲学、芸術など人間の幅を感じさせる、エネルギーあふれる講演会、自分自身の知性を呼び覚ます開発型体験セミナーは好評を博す。そのテーマは創造的思考法（小山式）、時間管理術、勉強術、整理術と多岐に渡り、大手企業の企業内研修としても継続的に取り入れられている。翻訳を手がけた『ビジネスモデル・ジェネレーション』に基づくビジネスモデル構築ワークショップを実施、ビジネスモデル・キャンバスは多くの企業で新商品、新規事業を考えるためのフレームワークとして採用されている。
2013年より名古屋商科大学ビジネススクール客員教授、2015年より准教授として「ビジネスモデルイノベーション」を教える。さらに2014年には一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会を立ち上げ、4年間代表理事を務め、地域おこしにおけるビジネスモデル思考の普及活動に取り組む。2014年〜2016年沖縄県健康食品産業元気復活支援事業評価会員。2016年より3年間、文化庁嘱託日本遺産プロデューサーとして日本遺産認定地域へのアドバイス業務。2019年〜2021年大分県文化財保存活用大綱策定委員。2020年〜大分県文化財保護審議会委員。2020年〜亀岡市で芸術を使った地域活性化に取り組む一般社団法人きりぶえの立ち上げに携わる。
2018年京都芸術大学大学院 芸術環境研究領域 芸術教育専攻 修了・MFA（芸術学修士）取得。2024年京都芸術大学大学院 芸術研究科 芸術専攻 博士（芸術）取得、2021年京都芸術大学 非常勤講師。
著書に『IDEA HACKS!』『TIME HACKS!』などのハックシリーズ。訳書に『ビジネスモデル・ジェネレーション』など。著書20冊、累計50万部を超える。最新刊『在宅ハック』。
2013年より宝生流シテ方能楽師の佐野登に師事、能を通じて日本文化の真髄に触れる。2015年11月『土蜘』、2021年11月『高砂』を演能。2011年には音楽活動を開始、J-POPを中心にバンドSTARS IN BLOOMでギターとボーカルを担当。2018年からフォトグラファーとしても活動を開始。2018、2019年12月グループ展『和中庵を読む』、2023年グループ展『Inter-Action』に作品を出展、APA AWARD2024入選。
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