【ChatGPTによる和訳】Citigroup (C) Q4 2024 Earnings Call Transcript
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Thank you, Jenn, and a very good morning to everyone. I'm going to start with the macro backdrop and then walk you through our results for the full year. I'll share some thoughts on the progress we're making executing our strategy and then conclude with why we have decided to adjust our 2026 return target. We entered 2025 with strategic clarity and good momentum across all our businesses.
ジェン、ありがとうございます。そして皆さん、おはようございます。まずはマクロ経済の背景について触れた後、通年の業績をご説明します。その後、戦略の実行状況についての進捗をご共有し、最後に2026年の収益目標を調整する理由をお話しします。私たちは2025年を、戦略が明確で、すべての事業において良好な勢いを持って迎えました。
From the global macro perspective, economies have done a good job tolerating hikes from central banks and inflation has clearly been receding. While policies will certainly impact economic activity, whether in the form of tariffs or taxes, 2025 doesn't look that different from '24. The U.S. remains at the heart of the macro picture.
世界的なマクロ経済の観点から言えば、各国経済は中央銀行による利上げをうまく耐え抜いており、インフレは確実に後退しています。関税や税金の形で政策が経済活動に影響を及ぼすのは確かですが、2025年の状況は2024年とそれほど変わらないように見えます。アメリカはマクロ経済の中心的存在であり続けています。
Growth is not only being driven by the higher-end consumer but also by a strong innovative corporate sector. China's growth has been slower than expected, but there is still the prospect of further stimulus. Europe continues to underachieve, and many emerging markets have reemerged as bright spots, a trend which certainly benefits us given our global network and deep presence in countries such as India and throughout the Middle East and ASEAN.
成長を牽引しているのは、高所得層の消費者だけでなく、力強く革新的な企業セクターでもあります。中国の成長は予想よりも遅れていますが、さらなる景気刺激策の可能性があります。ヨーロッパは依然として期待を下回る結果となっていますが、多くの新興市場が再び明るいスポットとして浮上しており、特にインド、中東、ASEAN諸国における当社のグローバルネットワークと深いプレゼンスを考えると、これは間違いなく当社にとって有利な傾向です。
I told you 2024 was a critical year, and I'm proud of what we accomplished and how our businesses performed.
2024年は重要な年だとお伝えしていましたが、私たちが達成したこと、そして事業の成果を誇りに思っています。
We finished with a very strong fourth quarter, which Mark will detail shortly. For the full year, our net income was up nearly 40% to $12.7 billion. We exceeded our full year revenue target with revenues up 5% ex-divestitures. Fee revenue was up 17%.
私たちは非常に好調な第4四半期で締めくくり、詳細については後ほどマークが説明します。通年では純利益が約40%増加し、127億ドルに達しました。また、事業売却を除いた収益は5%増加し、通年の収益目標を上回りました。手数料収入も17%増加しました。
And we saw a smaller impact from Argentina's currency devaluation. We delivered expenses within our guidance and improved our efficiency ratio by 340 bps while increasing investment in our transformation. Our RoTCE grew over 200 bps albeit from a low level.
また、アルゼンチンの通貨切り下げによる影響も小幅にとどまりました。経費はガイダンス内に抑え、変革への投資を増やしながら効率性比率を340ベーシスポイント改善しました。さらに、自己資本利益率（RoTCE）は低水準からではありますが200ベーシスポイント以上向上しました。
Our five core businesses each generated positive operating leverage for the full year, which we also achieved at the firm level.
当社の5つの主要事業はすべて、通年でプラスの営業レバレッジを達成しました。また、これは企業全体としても達成されています。
Services was up 9% and had another record year despite the low rate environment as a result of new mandates and our emphasis on fee growth. We grew share in both TTS and securities services.
サービス事業は9%増加し、新たな契約や手数料収入の成長に重点を置いた結果、低金利環境にもかかわらず再び記録的な年となりました。当社はTTS（トランザクション・バンキング）と証券サービスの両方で市場シェアを拡大しました。
Capped by our best fourth quarter in a decade, markets was up 6%. The performance of this franchise in a low-volatility year shows the benefits of our diversified product mix.
過去10年間で最も好調だった第4四半期に支えられ、マーケット事業は6%増加しました。ボラティリティの低い年におけるこの事業の成果は、当社の多様化された商品構成の利点を示しています。
Equities was strong throughout and was up 26% in what was a record year for us. Banking was up 32% as we gained share across all three investment banking products. And we announced an innovative $25 billion private credit partnership with our long-term client Apollo.
株式部門は通年を通じて好調で、26%増加し、当社にとって記録的な年となりました。銀行部門は32%増加し、投資銀行の3つの主要商品すべてでシェアを拡大しました。また、長期クライアントであるアポロとの間で250億ドル規模の革新的なプライベートクレジットパートナーシップを発表しました。
Under business leadership, we expect to continue to gain on our competition in 2025 and beyond.
事業リーダーシップのもと、2025年以降も競争優位を拡大していくと期待しています。
2024 was the turning point for wealth as we sharpened our focus on investments, rightsized the expense base, and improved the client experience. Revenue was up 7% for the year, including fee growth of 18%. Citigold and Asia were particularly strong, and net new investment asset flows grew a very pleasing 40%.
2024年はウェルスマネジメント事業にとって転機となる年でした。当社は投資に注力し、費用基盤を適正化し、顧客体験を改善しました。この結果、年間収益は7%増加し、その中で手数料収入は18%増加しました。シティゴールドとアジア市場が特に好調で、新規投資資産の純流入額は非常に満足のいく40%の増加を記録しました。
We attracted top talent throughout the year in wealth, most recently bringing in Kate Moore as our CIO and Anne McCosker as our head of lending.
ウェルスマネジメント分野では、年間を通じてトップ人材を確保しており、最近ではケイト・ムーアを最高投資責任者（CIO）に、アン・マコスカーを融資責任者として迎え入れました。
This business has tremendous potential with both new and existing clients, and we're really leaning into it. USPB revenues were up 6%, driven by borrowing across both card portfolios and by fee growth.
この事業には、新規および既存の顧客を通じて非常に大きな可能性があり、当社は積極的に取り組んでいます。米国個人向け銀行（USPB）の収益は6%増加しており、これはカードポートフォリオ全体の借り入れと手数料収入の成長によるものです。
We announced a 10-year extension of our co-branded partnership with American Airlines, ensuring that this valuable relationship enters into its fifth decade. With the acquisition of the Barclays portfolio, we will become American Airlines exclusive partner in 2026, and we expect to deliver more value for our cardholders and high returns for our shareholders as a result.
アメリカン航空との共同ブランドパートナーシップを10年間延長することを発表し、この貴重な関係が5つ目の10年目に入ることを確実にしました。また、バークレイズのポートフォリオを取得することで、2026年にはアメリカン航空の排他的パートナーとなり、カード会員により多くの価値を提供するとともに、株主に高いリターンをもたらすことを期待しています。
We grew our tangible book value per share by 4% and ended 2024 with the CET1 ratio of 13.6%, approximately 150 bps above our regulatory capital requirement. After repurchasing $1 billion in common shares during the fourth quarter, we returned almost $7 billion in capital to our common shareholders in 2024.
1株当たり有形簿価を4%成長させ、2024年末のCET1比率は13.6%となり、規制上の資本要件を約150ベーシスポイント上回りました。第4四半期に普通株を10億ドル分買い戻した後、2024年には普通株主に約70億ドルの資本を還元しました。
Given how committed we are to returning capital, I am particularly pleased to announce that our board authorized a $20 billion share repurchase program. You can see the very tangible progress we're making in executing the strategy that we laid out at our Investor Day three years ago.
資本還元への強いコミットメントを考慮すると、取締役会が200億ドルの株式買戻しプログラムを承認したことを特に嬉しく思います。当社が3年前の投資家向け説明会で発表した戦略の実行において、非常に具体的な進展を遂げていることがわかります。
We have materially simplified our firm since then. We exited consumer businesses in nine countries, a near completion of wind-downs in three, and are on track to exit the final two. This includes Banamex, which we legally separated from our institutional business in December. We're now fully focused on getting ready to IPO, with the timing heavily dependent on regulatory approvals and market conditions, of course.
それ以来、当社は大幅に事業を簡素化しました。9か国で消費者向け事業を撤退し、3か国での事業整理もほぼ完了、さらに残る2か国での撤退も順調に進んでいます。これには、12月に機関投資家向け事業から法的に分離したBanamexも含まれます。現在、IPOの準備に完全に集中しており、その時期は規制当局の承認と市場環境に大きく依存します。
To align our structure with our strategy, we went through a significant simplification of our organization, removing management layers and the regional construct. This has accelerated decision-making and made us a better partner to our clients.
当社の構造を戦略に合わせるため、組織を大幅に簡素化し、管理層や地域的な構造を削減しました。これにより意思決定が加速し、クライアントにとってより良いパートナーとなることができました。
We have strengthened our culture by better aligning compensation with our shareholders' interests, enhancing our scorecards to ensure we're delivering for clients. We attracted top industry talent throughout our organization, and that includes new leaders around my table for banking, wealth, and technology.
当社は報酬を株主の利益とより一致させることで文化を強化し、クライアントへの成果を確実にするためにスコアカードを改善しました。また、銀行業務、ウェルス管理、テクノロジー分野における新たなリーダーを含む業界トップの人材を全社的に引き寄せています。
We have raised the bar on what we demand from each other and what we expect to deliver to our clients. We have continued to innovate to improve the client experience and our efficiency. We are now live with Citi Payments Express in 18 countries and have converted 4 million retail bank customers to our simplified banking platform in the U.S.
私たちは互いに求める基準を引き上げると同時に、クライアントに提供する成果への期待も高めています。また、クライアント体験と効率性を向上させるために革新を続けています。現在、Citi Payments Expressは18か国で稼働しており、アメリカでは400万人のリテールバンク顧客を簡素化されたバンキングプラットフォームに移行させました。
We accelerated our use of AI, arming 30,000 developers with tools to write code and launched two AI platforms to make 143,000 colleagues more efficient.
AIの活用を加速し、30,000人の開発者にコーディングツールを提供するとともに、143,000人の従業員の効率を向上させるための2つのAIプラットフォームを立ち上げました。
The investments we're making to modernize our infrastructure, streamline processes, and automate controls are changing how we run the bank. We consolidated our balance sheet reporting to one unified ledger. We implemented a cloud-based solution for risk analytics to better value trading assets. We have closed out three long-standing consent orders.
インフラの近代化、プロセスの効率化、制御の自動化に向けた投資が、当社の銀行運営方法を変革しています。当社はバランスシートの報告を1つの統合台帳に集約しました。また、取引資産をより適切に評価するため、クラウドベースのリスク分析ソリューションを導入しました。さらに、長年続いていた3つの同意命令を終了させました。
Our capital, liquidity, and reserves are robust. Our focused strategy, simpler structure, and targeted client selection have all reduced our risk profile significantly. We have made considerable progress on our transformation. While there are areas that are more advanced, there are others where we still have a lot more work to do, particularly around data and regulatory reporting as last summer's regulatory actions reinforced.
当社の資本、流動性、そして準備金は堅調です。集中した戦略、簡素化された構造、そしてターゲットを絞った顧客選定により、リスクプロファイルは大幅に改善されました。当社の変革プロセスも大きく進展しましたが、進んでいる分野がある一方で、特にデータや規制報告の分野ではまだ多くの作業が必要です。この点は昨夏の規制対応によっても再確認されています。
We have reviewed the entire data program and made changes to its governance and structure, as well as increased the level of investment. As CEO, I want this company set up for long-term success and to ensure that we have enough capacity to invest for that.
当社はデータプログラム全体を見直し、そのガバナンスと構造に変更を加え、投資レベルも引き上げました。CEOとして、私はこの会社を長期的な成功に向けて構築し、そのための投資を行う十分な能力を確保したいと考えています。
In terms of expense guidance, therefore, most of the savings from the org simplification and stranded costs will be used to fund the additional investments we need to make this year in both transformation and technology. As a result, we expect our total expenses in 2025 to be slightly below the 2024 level and to deliver another year of positive operating leverage.
そのため、経費に関するガイダンスでは、組織の簡素化や取り残されたコストからの節約分の大部分を、今年必要な変革とテクノロジーの両方への追加投資に充てる予定です。その結果、2025年の総経費は2024年の水準をわずかに下回り、引き続きプラスの営業レバレッジを達成する見込みです。
We expect our elevated expense level to be temporary and for it to keep coming down beyond 2025. However, when we take the required investments into account, we now expect our 2026 RoTCE to be between 10% and 11%. The 2026 RoTCE is a waypoint. It is not a destination.
高止まりしている経費水準は一時的なものであり、2025年以降は引き続き低下していくと予想しています。ただし、必要な投資を考慮すると、2026年のRoTCE（自己資本利益率）は10%から11%の範囲になると現在予想しています。2026年のRoTCEは単なる通過点であり、最終目標ではありません。
Our intention is to continue to improve returns well above that level, and we are accountable for doing so. We are relentless in our determination to run the bank more efficiently, fulfill Citi's potential, and meet the expectations of our shareholders.
当社の意図は、その水準を大きく超えてリターンを改善し続けることであり、それを実現する責任を果たします。当社は、銀行をより効率的に運営し、シティの潜在能力を最大限に引き出し、株主の期待に応えるという決意を揺るぎなく持っています。
Before I turn it over to Mark, I'd like to acknowledge the catastrophic wildfires in Los Angeles. Many of our clients and several of our colleagues have lost their homes, and we will do whatever we can to help them recover from this devastating event. They and their loved ones are in all of our thoughts at Citi. Now, over to Mark.
マークにバトンタッチする前に、ロサンゼルスで発生した壊滅的な山火事について触れたいと思います。多くのクライアントや同僚の何人かが家を失いましたが、私たちは彼らがこの壊滅的な出来事から立ち直るためにできる限りの支援を行います。彼らとその愛する人々のことを、シティ全体で常に思っています。それでは、マークに引き継ぎます。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Thanks, Jane, and good morning, everyone. I'm going to start with the fourth quarter and full year financial results, focusing on year-over-year comparisons unless I indicate otherwise. I'll also focus on our current expectations for 2025 and 2026.
ありがとう、ジェーン。そして皆さん、おはようございます。ここでは第4四半期と通年の財務結果について、特に断りのない限り前年比較を中心に説明します。また、2025年と2026年の現在の見通しについてもお話しします。
On Slide 7, we show financial results for the full firm, which reflect improved performance both in the quarter and the year. As a reminder, in the fourth quarter of last year, revenues were significantly impacted by Argentina currency devaluation. Adjusted revenues and noninterest revenues for the full firm and services are shown in the appendix of the earnings presentation on Slide 36.
スライド7では、四半期および通年のパフォーマンス向上を反映した全社の財務結果を示しています。念のためお伝えすると、昨年の第4四半期はアルゼンチン通貨の切り下げにより収益が大きく影響を受けました。全社およびサービス部門の調整後収益と非金利収入については、決算発表資料のスライド36の付録をご参照ください。
This quarter, we reported net income of $2.9 billion, EPS of $1.34, and an RoTCE of 6.1% on $19.6 billion of revenues, generating positive operating leverage for the firm and in each of our businesses.
今四半期、当社は純利益29億ドル、1株当たり利益（EPS）1.34ドル、収益196億ドルに対するRoTCE（自己資本利益率）6.1%を報告し、全社および各事業部門でプラスの営業レバレッジを達成しました。
Total revenues were up 12%, driven by growth in each of our businesses and a smaller impact of Argentina currency devaluation.
総収益は12%増加し、これは各事業の成長とアルゼンチン通貨切り下げの影響が軽減されたことによるものです。
Net interest income excluding markets was roughly flat, with growth in USPB and wealth, offset by declines in corporate other and banking.
市場を除く純金利収入はほぼ横ばいでしたが、USPB（米国個人銀行）とウェルスマネジメントの成長が、法人部門および銀行部門の減少を相殺しました。
Noninterest revenues excluding markets was up 40%, driven by continued strong fee momentum across services, banking, and wealth, along with lower partner payments in USPB, as well as a smaller impact of Argentina currency devaluation.
市場を除く非金利収入は40%増加し、これはサービス、銀行、ウェルス管理全体での手数料収入の強い勢い、USPBにおけるパートナーペイメントの減少、さらにアルゼンチン通貨切り下げの影響軽減が主な要因です。
And total markets revenues were up 36%. Expenses were $13.2 billion, down 18%, largely driven by the absence of the FDIC special assessment and restructuring charge in the prior year.
また、マーケット部門の総収益は36%増加しました。一方で経費は132億ドルで、前年から18%減少しており、これは主に前年にあったFDIC特別評価額やリストラクチャリング費用がなかったことによるものです。
Excluding the impact of the FDIC special assessment and divestiture-related impacts, expenses were down 7%, driven by the absence of the restructuring charge in the prior year and savings associated with our organizational simplification, partially offset by higher volume-related expenses.
FDIC特別評価や事業売却関連の影響を除くと、経費は前年から7%減少しました。これは、前年に発生したリストラクチャリング費用の不在や組織簡素化による節約が主な要因であり、一部は取引量に関連した経費の増加で相殺されました。
Cost of credit was $2.6 billion, largely consisting of cards net credit losses and ACL build. At the end of the quarter, we had over $22 billion in total reserves, with a reserve to funded loan ratio of 2.7%.
信用コストは26億ドルで、その大部分はカードの純信用損失と貸倒引当金（ACL）の積み増しで構成されています。四半期末の総引当金は220億ドルを超え、引当金比率は2.7%でした。
And on a full year basis, we delivered $12.7 billion of net income, with an RoTCE of 7%.
通年では、純利益127億ドルを達成し、RoTCEは7%となりました。
On Slide 8, we show full year revenue trends by business from 2021 to 2024. This year, we delivered $81.1 billion of revenue, up 5% on an ex-divestiture basis, driven by growth in each of our businesses and a smaller impact of Argentina currency devaluation.
スライド8では、2021年から2024年までの事業別通年収益の傾向を示しています。今年、当社は収益811億ドルを達成し、事業売却を除いたベースで5%の増加となりました。これは各事業の成長とアルゼンチン通貨切り下げの影響軽減によるものです。
Services revenues increased 9% to $19.6 billion, benefiting from a smaller impact of Argentina currency devaluation, fee growth, and higher deposit volumes.
サービス部門の収益は9%増加して196億ドルとなり、アルゼンチン通貨切り下げの影響軽減、手数料収入の増加、および預金量の増加が寄与しました。
Markets revenues increased 6% to $19.8 billion, primarily driven by growth in equities, which had its highest annual revenue in a decade, and spread products.
マーケット部門の収益は6%増加して198億ドルとなり、これは主に過去10年で最高の年間収益を記録した株式部門とスプレッド商品の成長によるものです。
Banking revenues increased 32% to $6.2 billion, largely driven by growth in investment banking, with fees up 42% as we gained approximately 50 basis points of share on an increased wallet.
銀行部門の収益は32%増加して62億ドルとなり、主に投資銀行業務の成長によるものです。手数料収入は42%増加し、市場シェアを約50ベーシスポイント拡大しました。
Wealth revenues increased 7% to $7.5 billion, primarily driven by a 15% increase in noninterest revenue as we continue to grow client investment assets.
ウェルスマネジメント部門の収益は7%増加して75億ドルとなり、主に非金利収入が15%増加し、顧客の投資資産が引き続き成長したことが要因です。
USPB revenues increased 6% to $20.4 billion, driven by growth in cards as we continue to see strong customer engagement, and an increase in interest-earning balances, as well as lower partner payments.
USPB（米国個人向け銀行）の収益は6%増加して204億ドルとなり、カード事業の成長、顧客との強いエンゲージメント、利息収益の増加、ならびにパートナーペイメントの削減が主な要因です。
Overall, this year demonstrates another year of performance consistent with our medium-term target of 4% to 5% annual growth and the value of our diversified business model.
全体として、今年は年間成長率4%から5%という中期目標に合致した成果を示すとともに、当社の多様化されたビジネスモデルの価値を証明する1年となりました。
On Slide 9, we show the full year expense trend from 2021 to 2024. Excluding the impact of the FDIC special assessment, our full year expenses were $53.8 billion, in line with our target.
スライド9では、2021年から2024年までの通年の経費傾向を示しています。FDIC特別評価の影響を除くと、通年の経費は538億ドルで、目標と一致しました。
Expense reduction was driven by savings related to our organizational simplification and stranded cost reduction, as well as lower restructuring and repositioning charges.
経費削減は、組織の簡素化および取り残されたコスト削減に関連する節約、さらにリストラクチャリングや再配置に伴う費用の減少によって実現されました。
Organizational simplification, stranded cost reduction, as well as efforts to drive efficiencies across the businesses, contributed to a net decline of roughly 10,000 direct staff.
組織の簡素化、取り残されたコストの削減、そして事業全体の効率化を推進する取り組みにより、正社員数が約10,000人純減しました。
These savings were mostly offset by higher volume-related expenses, as well as investments in the transformation and other risk and controls and the Civil Money Penalties.
これらの節約分は、主に取引量に関連する経費の増加や、変革への投資、リスク管理および規制遵守のための投資、さらに民事罰金によってほぼ相殺されました。
As you can see at the bottom of the page, we spent $2.9 billion on transformation this year, which includes investments in our infrastructure, platforms, applications, and data.
ページの下部に示されているように、今年は変革に29億ドルを費やしました。これにはインフラ、プラットフォーム、アプリケーション、データへの投資が含まれます。
Transformation investments were up 1%, driven by an increase in certain programs, including data, largely offset by a reduction in the Transformation Bonus award.
変革への投資は1%増加しました。これは、データを含む特定のプログラムへの投資の増加によるものであり、一方で変革ボーナスの削減によってほぼ相殺されました。
And we spent $11.8 billion on technology, focused on digital innovation, new product development, client experience, and other areas such as cybersecurity.
また、デジタルイノベーション、新製品開発、顧客体験、そしてサイバーセキュリティなどの分野に注力し、テクノロジーに118億ドルを投資しました。
Turning to Slide 10. We provide details on our $2.4 trillion balance sheet, which decreased 3% sequentially, largely driven by the impact of foreign exchange translation.
スライド10に進みます。当社の24兆ドル規模のバランスシートの詳細を示しており、四半期ごとで3%減少しましたが、これは主に為替換算の影響によるものです。
In the fourth quarter, we deployed some of our excess liquidity into loans while maintaining 116% LCR and $933 billion of available liquidity resources.
第4四半期には、116%の流動性カバレッジ比率（LCR）と9,330億ドルの利用可能な流動性資源を維持しながら、余剰流動性の一部を融資に活用しました。
Our $1.3 trillion deposit base remains well diversified across regions, industries, customers, and account types.
当社の13兆ドル規模の預金基盤は、地域、業界、顧客、および口座タイプにわたり、引き続き十分に多様化されています。
We maintain strong capital, ending the year with a preliminary 13.6% CET1 capital ratio, approximately 150 basis points above our regulatory capital requirement of 12.1%.
当社は強固な資本基盤を維持しており、CET1比率は年末時点で暫定的に13.6%で、規制資本要件の12.1%を約150ベーシスポイント上回りました。
And for the year, we returned nearly $7 billion in the form of common dividends and repurchases to our shareholders.
また、年間を通じて普通株式の配当および買戻しという形で、株主に約70億ドルを還元しました。
Turning to the businesses on Slide 11. We show the results of our services for the fourth quarter and full year. Services revenues were up 15%, driven by a smaller impact of Argentina currency devaluation and reflecting continued momentum across securities services and TTS, both of which gained share this year.
スライド11では、サービス部門の第4四半期および通年の結果を示しています。サービス部門の収益は15%増加しました。これはアルゼンチン通貨切り下げの影響が軽減されたこと、そして証券サービスおよびTTS（トランザクション・バンキング）が引き続き勢いを保ち、今年シェアを拡大したことを反映しています。
NIR increased 61%, driven by a smaller impact of Argentina currency devaluation, as well as continued strength in underlying fee drivers such as U.S. dollar clearing, commercial card spend, cross-border transactions, and assets under custody and administration.
非金利収入（NIR）は61%増加しました。これは、アルゼンチン通貨切り下げの影響が軽減されたことに加え、米ドル決済、商業カード支出、国境を越えた取引、カストディおよび管理下の資産といった主要な手数料収入の堅調な成長によるものです。
NII was roughly flat as the benefit of higher deposit volumes was offset by the impact of lower interest rates in Argentina.
純金利収入（NII）はほぼ横ばいでしたが、これは預金量の増加による恩恵が、アルゼンチンでの低金利の影響によって相殺されたためです。
Expenses increased 1%, driven by continued investment in technology and platform modernization, partially offset by productivity savings.
経費は1%増加しました。これは、テクノロジーやプラットフォームの近代化への継続的な投資によるものであり、一部は生産性向上による節約で相殺されました。
Cost of credit was $112 million, with a net ACL build of $84 million and net credit losses of $28 million.
信用コストは1億1,200万ドルで、純貸倒引当金の積み増しが8,400万ドル、純信用損失が2,800万ドルとなっています。
Average loans increased 5%, primarily driven by continued demand for export and agency finance, as well as working capital loans.
平均貸付額は5%増加しました。これは主に、輸出および代理店金融ならびに運転資本ローンへの継続的な需要によるものです。
Average deposits increased 4% as we continue to see growth in operating deposits.
平均預金額は4%増加しており、運転資金預金の成長が引き続き見られます。
Services generated positive operating leverage and delivered net income of $1.9 billion and $6.5 billion for the year and continues to deliver a high RoTCE, coming in at 29.9% and 26% for the year.
サービス部門はプラスの営業レバレッジを達成し、第4四半期で19億ドル、通年で65億ドルの純利益を計上しました。また、RoTCEは第4四半期で29.9%、通年で26%と引き続き高水準を維持しています。
On Slide 12, we show the results for markets for the fourth quarter and full year. Markets saw its highest fourth quarter revenue in a decade and increased 36%, with broad-based gains across all products.
スライド12では、マーケット部門の第4四半期および通年の結果を示しています。マーケット部門は過去10年間で最高の第4四半期収益を記録し、36%増加しました。これはすべての商品で幅広い収益増加が見られたためです。
Fixed income revenues increased 37%, driven by rates and currencies, which were up 39%, and spread products and other fixed income up 30%, both reflecting increased client activity.
固定収益（債券）収益は37%増加し、金利および為替部門が39%増加したほか、スプレッド商品およびその他の固定収益が30%増加しました。これらはいずれも顧客活動の増加を反映しています。
Rates and currencies also benefited from a conducive trading environment compared to a challenging prior-year quarter. Spread products and other fixed income was driven by credit and mortgage trading, as well as higher securitization volumes.
金利および為替部門は、前年の困難な四半期と比較して取引環境が良好だった恩恵を受けました。スプレッド商品およびその他の固定収益は、信用および住宅ローン取引、ならびに証券化取引量の増加によって支えられました。
Equities revenues increased 34%, driven in part by strong execution of strategic client transactions in cash equities. And momentum also continued in prime, with balances up approximately 23%.
株式部門の収益は34%増加し、一部は現物株式における戦略的な顧客取引の強力な実行によるものです。また、プライム取引も勢いを維持しており、残高が約23%増加しました。
Expenses decreased 8%, primarily driven by lower legal expenses and productivity savings.
経費は8%減少しましたが、これは主に法務費用の削減と生産性向上による節約が要因です。
Cost of credit was $134 million, driven by a net ACL build, primarily related to spread products.
信用コストは1億3,400万ドルで、主にスプレッド商品に関連する純貸倒引当金の積み増しによるものです。
Average loans increased 6%, primarily driven by asset-backed lending in spread products, as well as margin loans in equities.
平均貸付額は6%増加しましたが、これは主にスプレッド商品の資産担保貸付と、株式のマージンローンによるものです。
Average trading account assets increased 15%, largely driven by client demand for U.S. treasuries and foreign government securities.
平均取引勘定資産は15%増加しましたが、これは主に米国債や外国政府証券に対する顧客需要によるものです。
Markets generated another quarter of positive operating leverage and delivered net income of $1 billion and $4.9 billion for the year and delivered an RoTCE of 7.4% and 9.1% for the year.
マーケット部門は今回もプラスの営業レバレッジを達成し、第4四半期で純利益10億ドル、通年で49億ドルを計上しました。RoTCEは第4四半期で7.4%、通年で9.1%を達成しました。
On Slide 13, we show the results for banking for the fourth quarter and full year. Banking revenues were up 27%, largely driven by investment banking, with fees up 35% as we saw growth across all products.
スライド13では、銀行部門の第4四半期および通年の結果を示しています。銀行部門の収益は27%増加し、主に投資銀行業務によるもので、すべての商品で成長が見られ、手数料収入が35%増加しました。
DCM was driven by continued investment-grade issuance momentum and increased leveraged finance activity. ECM saw strong issuance activity, particularly in follow-on and convertible instruments.
DCM（債券資本市場）は、引き続き活発な投資適格債の発行動向およびレバレッジドファイナンス活動の増加によって支えられました。ECM（株式資本市場）では、特にフォローオン発行および転換社債において強力な発行活動が見られました。
In M&A, growth was driven by continued strong client engagement, as well as the completion of previously announced acquisitions given the more conducive macro environment.
M&Aでは、引き続き強力な顧客エンゲージメント、およびより良好なマクロ環境の中で過去に発表された買収の完了が成長を牽引しました。
For the year, we gained share across regions, products, and several sectors, including healthcare and technology.
通年では、地域や製品、医療やテクノロジーを含む複数のセクターで市場シェアを拡大しました。
Corporate lending revenues, excluding mark-to-market on loan hedges, decreased 24%, driven by lower revenue share and volumes, partially offset by a smaller impact of Argentina currency devaluation.
ローンヘッジの時価評価を除いた法人向け融資収益は24%減少しました。これは収益シェアと取引量の減少によるもので、アルゼンチン通貨切り下げの影響軽減が一部相殺しました。
Expenses decreased 9%, primarily driven by benefits of headcount reduction as we rightsized the workforce and expense base, partially offset by higher volume-related expenses.
経費は9%減少しましたが、これは主に人員削減によるメリットと費用基盤の適正化によるもので、一部は取引量関連の経費増加によって相殺されました。
Cost of credit was a benefit of $240 million, driven by a net ACL release of $247 million, primarily driven by improved macroeconomic conditions.
信用コストは2億4,000万ドルの利益となりました。これは主に、マクロ経済の改善により純貸倒引当金が2億4,700万ドル解放されたことによるものです。
Banking generated positive operating leverage for the fourth quarter in a row and delivered net income of $356 million and $1.5 billion for the year and delivered an RoTCE of 6.5% and 7% for the year.
銀行部門は4四半期連続でプラスの営業レバレッジを達成し、第4四半期で3億5,600万ドル、通年で15億ドルの純利益を計上しました。また、RoTCEは第4四半期で6.5%、通年で7%を達成しました。
On Slide 14, we show the results for wealth for the fourth quarter and full year. As you can see from our performance this quarter, we're making good progress against our strategy and expect that momentum to continue.
スライド14では、ウェルスマネジメント部門の第4四半期および通年の結果を示しています。今四半期のパフォーマンスからもわかるように、当社は戦略に基づいて順調に進捗しており、この勢いが続くと期待しています。
Revenues were up 20%, driven by a 22% increase in NIR as we grew investment fees, with client investment assets up 18%, including net new investment assets of $16 billion.
収益は20%増加し、非金利収入（NIR）が22%増加したことが主な要因です。これには投資手数料の成長、顧客投資資産が18%増加し、純新規投資資産が160億ドルに達したことが含まれます。
NII increased 20%, driven by higher average deposit spreads and volumes.
純金利収入（NII）は20%増加しましたが、これは平均預金スプレッドと預金量の増加によるものです。
Expenses decreased 3%, driven by the continued benefit of headcount reductions as we rightsized the workforce and expense base.
経費は3%減少しましたが、これは人員削減によるメリットが継続し、労働力と費用基盤を適正化したためです。
End-of-period client balances increased 8%, driven by higher client investment asset flows and market valuations.
期末の顧客残高は8%増加しましたが、これは顧客投資資産の流入増加と市場評価額の上昇によるものです。
Average deposits increased 3%, reflecting the transfer of relationships and the associated deposits from USPB, partially offset by a shift in deposits to higher-yielding investments on Citi's platform.
平均預金は3%増加しました。これは、USPBからの顧客関係および関連する預金の移転を反映したもので、一部は預金がシティのプラットフォーム上で高利回りの投資に移行したことによって相殺されました。
Average loans decreased 1% as we continued to optimize capital usage.
平均貸付額は1%減少しましたが、これは資本の利用効率を最適化し続けたためです。
Wealth generated a pre-tax margin of 21% and another quarter of positive operating leverage, delivering net income of $334 million and $1 billion for the year and delivered an RoTCE of 10.1% and 7.6% for the year.
ウェルスマネジメント部門は税引前利益率21%を達成し、プラスの営業レバレッジを引き続き実現しました。また、第4四半期の純利益は3億3,400万ドル、通年では10億ドルを計上し、RoTCEは第4四半期で10.1%、通年で7.6%を記録しました。
On Slide 15, we show the results for U.S. personal banking for the fourth quarter and full year. U.S. personal banking revenues were up 6%, driven by NII growth of 5% and lower partner payments.
スライド15では、米国個人銀行部門の第4四半期および通年の結果を示しています。米国個人銀行部門の収益は6%増加し、これは純金利収入（NII）の5%増加とパートナーペイメントの減少によるものです。
Branded cards revenues increased 7%, with interest-earning balance growth of 7% as payment rates continue to normalize and we continue to see spend growth, which was up 5%.
ブランドカードの収益は7%増加し、支払い率の正常化が進む中、利息収益を生む残高が7%増加し、支出額も5%増加しました。
Retail services revenues increased 7%, driven by lower partner payments and interest-earning balance growth of 3%.
小売サービス部門の収益は7%増加しましたが、これはパートナーペイメントの削減と、利息収益を生む残高が3%増加したことによるものです。
And retail banking revenues were roughly flat as the impact of higher deposit spreads was offset by the impact of the transfer of relationships and the associated deposits to our wealth business.
リテールバンキングの収益はほぼ横ばいで、預金スプレッドの上昇による影響が、ウェルスマネジメント事業への顧客関係および関連預金の移転による影響で相殺されました。
Expenses decreased 2%, driven by continued productivity savings, partially offset by higher volume-related expenses.
経費は2%減少しましたが、これは生産性向上による節約が継続したためで、一部は取引量に関連する経費の増加で相殺されました。
Cost of credit was $2.2 billion, largely driven by net credit losses, as well as a build primarily for volume growth.
信用コストは22億ドルで、その大部分は純信用損失と、主に取引量の増加に伴う引当金の積み増しによるものです。
Average deposits decreased 18%, largely driven by the transfer of relationships and the associated deposits to our wealth business.
平均預金は18%減少しましたが、これは主にウェルスマネジメント事業への顧客関係および関連預金の移転によるものです。
USPB generated another quarter of positive operating leverage and delivered net income of $392 million and $1.4 billion for the year and delivered an RoTCE of 6.2% and 5.5% for the year.
米国個人銀行部門は今回もプラスの営業レバレッジを達成し、第4四半期の純利益は3億9,200万ドル、通年では14億ドルを計上しました。また、RoTCEは第4四半期で6.2%、通年で5.5%を記録しました。
On Slide 16, we show results for all other on a managed basis, which includes corporate other and legacy franchises and excludes divestiture-related items. Revenues decreased 34%, primarily driven by net investment securities losses as we repositioned the portfolio, higher funding costs, and closed exits and wind-downs.
スライド16では、法人部門や旧事業（レガシーフランチャイズ）を含む管理ベースでの「その他」の結果を示しています（事業売却関連項目を除外）。収益は34%減少しましたが、これは主にポートフォリオの再構築による純投資証券損失、資金調達コストの増加、そして事業撤退や整理の終了によるものです。
Expenses decreased 51%, primarily driven by the absence of the FDIC special assessment and restructuring charge in the prior year, as well as the reduction from the closed exits and wind-downs.
経費は51%減少しました。これは主に、前年のFDIC特別評価およびリストラクチャリング費用が発生しなかったことや、撤退および整理が完了した事業からのコスト削減によるものです。
And cost of credit was $397 million, with net credit losses of $257 million and a net ACL build of $140 million, primarily driven by Mexico.
信用コストは3億9,700万ドルで、そのうち純信用損失が2億5,700万ドル、純貸倒引当金の積み増しが1億4,000万ドルでした。この結果は主にメキシコが要因です。
Turning to Slide 18, where I will walk you through our current expectations for 2025. As a reminder, what underpins our current expectations is a reflection of a number of scenarios that include different macro and capital market environments.
スライド18に進み、2025年の現在の見通しについて説明します。改めてお伝えすると、当社の現在の見通しは、さまざまなマクロおよび資本市場環境を含むいくつかのシナリオを反映しています。
And based on what we know today, we expect revenues to be around $83.5 billion to $84.5 billion, a roughly 3% to 4% increase year over year.
現時点での情報に基づくと、2025年の収益は835億ドルから845億ドルの範囲になると予想しており、前年比で約3%から4%の増加を見込んでいます。
We expect a continuation of the NIR ex-markets momentum we saw this year, driven by investment banking as we continue to gain share in the areas of strategic focus such as healthcare, technology, as well as leveraged finance and sponsors, assuming a constructive industry wallet.
今年見られた市場を除く非金利収入（NIR）の勢いが続くと予想しており、投資銀行業務が牽引するでしょう。これは、ヘルスケアやテクノロジー、レバレッジドファイナンスやスポンサーといった戦略的に注力している分野で引き続きシェアを拡大していくためです。また、業界全体の財布（マーケットサイズ）が健全であると仮定しています。
Wealth, supported by a continued focus on growth and client investment assets and banker productivity, which will drive investment revenue.
ウェルスマネジメント事業では、成長、顧客投資資産、バンカーの生産性への継続的な注力によって投資収益を牽引することが期待されています。
Services, as we execute the strategy we laid out at our Investor Day in June, expanding our leadership position with large institutions and growing our market share with commercial clients in TTS; and in securities services, continuing to gain share through investments in our digital and data capabilities while deepening with asset managers and asset owners.
サービス部門では、6月の投資家向け説明会で発表した戦略を実行し、大規模機関におけるリーダーシップの地位を拡大し、TTSにおける商業顧客との市場シェアを成長させる予定です。また、証券サービスでは、デジタルおよびデータ機能への投資を通じてシェアを拡大しつつ、資産運用会社および資産所有者との関係を深めていきます。
Turning to Slide 19. We expect NII ex-markets to be up modestly this year. However, there are several tailwinds and headwinds that I will walk you through.
スライド19に進みます。今年、市場を除く純金利収入（NII）はわずかに増加すると予想しています。ただし、追い風と向かい風の要因がいくつかありますので、それらについて説明します。
Looking at the left-hand side of the page, we expect most of the increase to come from volume growth and mix, primarily driven by higher loan volumes in USPB, mainly in cards, and deposit volumes and services.
ページの左側をご覧いただくと、増加のほとんどが取引量と構成の成長によるものと予想しています。主にUSPB（米国個人銀行）におけるカード部門の貸付額の増加、ならびに預金量やサービス部門が牽引役となるでしょう。
We expect to continue to benefit from lower-yielding investment securities rolling off and being repriced into higher-yielding assets such as cash, loans, and securities.
低利回りの投資証券が満期を迎え、現金、貸付金、証券などの高利回り資産に再価格設定されることで引き続き利益を得ると予想しています。
Partially offsetting these tailwinds are several headwinds, including various scenarios around lower rates both in U.S. and non-U.S., which we expect to be mostly offset by repricing actions across the franchise, as well as the potential impact of card late fee reductions and FX.
これらの追い風の一部を相殺する向かい風要因には、米国内外での金利低下に関するさまざまなシナリオが含まれます。ただし、これらはフランチャイズ全体での再価格設定の取り組みや、カードの遅延料金削減や為替（FX）の潜在的な影響によってほぼ相殺されると予想しています。
Turning to Slide 20. We expect expenses to be slightly lower than $53.8 billion for 2025.
スライド20に進みます。2025年の経費は538億ドルをわずかに下回ると予想しています。
Our expectations reflect continued benefits from our organizational simplification, reduction in stranded costs, and productivity savings from our prior investments.
この見通しには、組織の簡素化、取り残されたコストの削減、およびこれまでの投資による生産性向上から得られる利益が反映されています。
However, offsetting most of these benefits are increased investments in the transformation, technology, and the businesses, as well as higher volume-related expenses.
しかし、これらの利益の大部分は、変革、テクノロジー、事業への投資の増加、ならびに取引量に関連する経費の増加によって相殺されます。
Embedded in our outlook for the year is roughly $600 million for repositioning, which remains elevated as we continue to reduce stranded costs, drive efficiencies across the businesses, and as benefits from investments in transformation and technology allow us to eliminate manual processes.
今年の見通しには、約6億ドルの再配置費用が含まれています。この費用は高止まりしていますが、取り残されたコストの削減、事業全体の効率化、ならびに変革およびテクノロジーへの投資による利益が手動プロセスの排除を可能にするためです。
As Jane said, we recognize that our expense base remains elevated, and we remain very focused on bringing down our expenses each year while ensuring that we have enough capacity to invest in the company.
ジェーンが述べたように、当社の費用基盤が依然として高水準であることを認識しています。そのため、毎年の経費削減に注力すると同時に、会社に必要な投資を行う能力を確保することにも注力しています。
Now, turning to Slide 21, I'll talk you through our expectations for returns going forward. As we enter 2025 and think forward to 2026, we continue to have a clear path to improve returns.
次にスライド21に移ります。ここでは、今後のリターンに関する見通しについて説明します。2025年を迎え、2026年に向けて、リターンを向上させる明確な道筋が引き続きあると考えています。
Having gone through another robust planning process and having provided revenue and expense targets for 2025, we want to update you on our 2026 RoTCE target range.
さらに精緻な計画プロセスを経て、2025年の収益および経費目標を設定したうえで、2026年のRoTCE目標範囲について最新情報をお伝えしたいと思います。
In 2026, we expect continued revenue growth from both NII and NIR, with drivers largely consistent with recent performance.
2026年には、NII（純金利収入）とNIR（非金利収入）の両方で収益成長が続くと予想しており、その成長要因は最近のパフォーマンスとほぼ一致しています。
We expect expenses to decline from 2025 and are targeting an expense level below $53 billion.
経費は2025年よりも減少すると予想しており、530億ドル以下の経費水準を目標としています。
The reduction in our expense base will come from a decrease in legacy and stranded costs, a more normalized level of severance, and an increase in productivity savings from our prior investments.
経費基盤の削減は、旧事業および取り残されたコストの減少、より通常水準に戻った退職手当、およびこれまでの投資による生産性向上の効果の増加からもたらされるでしょう。
We will maintain strict discipline on the entire expense base, looking for more opportunities to drive further efficiencies as we go into 2026.
2026年に向けて、経費基盤全体に対して厳格な規律を維持し、さらなる効率化を推進するための追加の機会を模索していきます。
We also remain laser-focused on continuing to optimize RWA. But as you know, the future of capital rules and, therefore, requirements remain uncertain.
また、リスク加重資産（RWA）の最適化に引き続き全力で取り組んでいます。ただし、ご存じの通り、今後の資本規制およびそれに伴う要件には依然として不確実性が残っています。
In light of all of this, we are now targeting an RoTCE in the range of 10% to 11% in 2026.
これらすべてを踏まえ、2026年のRoTCE目標は10%から11%の範囲としています。
We're committed to driving positive operating leverage and improving our returns every year for both the firm and the businesses, and we will do so in a sustainable way, which will set this company up for long-term success.
当社および各事業部門において、毎年プラスの営業レバレッジを達成し、リターンを改善していくことを約束します。そして、それを持続可能な方法で実現し、当社を長期的な成功に向けて準備していきます。
With that in mind, as part of the $20 billion share repurchase program, we plan on buying back $1.5 billion of common stock in the first quarter.
この考えを念頭に置き、200億ドルの株式買戻しプログラムの一環として、第1四半期に15億ドル分の普通株式を買い戻す予定です。
As we take a step back, 2024 represents another year of solid progress and a set of proof points toward improving firmwide and business performance, as well as continued execution against our transformation.
振り返ると、2024年は全社および事業のパフォーマンス向上に向けた堅実な進展と、変革を継続的に実行するための実証的な成果を示した1年となりました。
And as we enter 2025, these priorities remain critical as we continue to make progress on improving our returns.
2025年に突入するにあたり、リターンの改善を進めるうえで、これらの優先事項が引き続き重要な役割を果たします。
With that, Jane and I will be happy to take your questions.
以上をもちまして、ジェーンと私は皆さんのご質問にお答えします。
Questions & Answers:
Operator
At this time, we'll now open the floor for questions. [Operator instructions] Our first question will come from Jim Mitchell with Seaport Global. Your line is now open. Please go ahead.
ここから質疑応答の時間とします。[オペレーターからの指示] 最初の質問は、シーポート・グローバルのジム・ミッチェルさんからです。お話ください。
Jim Mitchell -- Seaport Global Securities -- Analyst
Hey. Good morning, everyone. Just -- I think as Jane noted, it seems like a material driver of the reduction in the RoTCE target in '26 is expenses. I think, you know, you kind of backed off the lower end of that given higher investments in the transformation but also talked about it being somewhat temporary.
おはようございます、皆さん。ジェーンが述べたように、2026年のRoTCE目標の引き下げの主要な要因は経費のようですね。変革への投資が増加したことで、目標の下限が引き下げられたと思いますが、それが一時的なものだともおっしゃっていました。
So, when we think about -- and we appreciate the below 53 for '26, but how much more is there to go beyond that in terms of eliminating parallel -- running parallel systems, reduce consultant spend, and all that stuff? Is there still that path to a 60% or lower efficiency ratio? Thanks.
2026年の目標が530億ドル未満であることは理解していますが、並行して稼働しているシステムの統合やコンサルタント費用の削減など、これ以上の余地はどの程度あるのでしょうか？効率性比率を60%以下にする道筋はまだ残されていますか？ありがとうございます。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Well, Happy New Year, Jim. I know you want to talk about the guidance, so let me put it into context here. Last year, you've heard me be very clear about our two priorities. First one is driving the business performance and the second is executing the transformation.
ジム、新年おめでとうございます。ガイダンスについて話したいのは承知していますので、ここで背景を説明します。昨年、私は2つの優先事項について明確にお伝えしました。1つ目は事業パフォーマンスの向上、2つ目は変革の実行です。
You've seen this quarter, you've seen last quarter, you've seen the full year, our businesses are delivering the progress we wanted them to. The strategy is working. We've changed the business mix. We're generating more fee-based revenues.
この四半期、前四半期、そして通年を通じて、私たちの事業が目指していた進捗を遂げていることをご覧いただけたかと思います。戦略は機能しており、事業構成を変更し、手数料ベースの収益をより多く生み出しています。
You see that in services with NIR up 37% this year, wealth NIR up 15%, IB fees up 35%, an important part of the mix around the quality of our earnings.
今年、サービス部門のNIR（非金利収入）は37%増加し、ウェルスマネジメント部門のNIRは15%増加、投資銀行（IB）の手数料収入は35%増加しました。これらは収益の質を支える重要な要素です。
We said services is a crown jewel. It's delivered growth, high returns. It's taken share.
サービス部門を「宝石」と呼んできましたが、成長と高いリターンを達成し、市場シェアを拡大しています。
We made a strategic play in wealth, and you've seen us very steadily prove out why we can be a force globally, with a clear path to delivering the financial performance that we said we would do.
ウェルスマネジメント事業では戦略的な施策を講じ、当社がなぜグローバルにおいて力強い存在となれるのかを着実に証明してきました。また、宣言した財務パフォーマンスを達成する明確な道筋を示しています。
We've consistently delivered on our revenue and expense targets. And I see a lot more opportunity and more upside to strengthen our business performance. We're very tangibly getting after it. We're pretty excited by it.
収益および経費目標を一貫して達成してきました。そして、事業パフォーマンスを強化するためのさらなる機会と上昇余地を多く見出しています。私たちはこれに具体的に取り組んでおり、大変興奮しています。
The second priority, transformation. I got to tell you, I'm broadly pleased with the progress we've made in risk, in compliance, in accountability. I'm kind of excited by the work we've got going on in controls for the business as well at the moment.
2つ目の優先事項である変革についてお話しすると、リスク管理、コンプライアンス、アカウンタビリティ（責任の明確化）の進捗には概ね満足しています。現在進行中の業務管理に関する取り組みにも興奮を覚えています。
We've been very transparent. Data was an area we have more work to do in. We increased our investments last year, as you know.
非常に透明性を持って取り組んできましたが、データの分野ではまだやるべきことが多く残っています。昨年、データへの投資を増やしたのはご存じのとおりです。
And then as part of the annual planning process, we took a big step back to reassess our plan. And I decided, along with Mark and the management team, we needed to expand the scope and accelerate some of the work to satisfy our regulators' expectations.
そして、年間計画プロセスの一環として計画を再評価するために一歩引いて見直しを行いました。その結果、私はマークや経営陣とともに、一部の作業の範囲を拡大し、スピードを上げる必要があると判断しました。これは規制当局の期待に応えるためです。
I'm confident that the decision to do that, look, it was the right one. It's the right one for our transformation efforts. It's certainly the right one for the firm overall.
この決定が正しいものであったと確信しています。変革への取り組みにとって適切なものであり、会社全体にとっても間違いなく適切な選択です。
I could have taken a short-term decision to cut other investments that are important for our long-term investment and competitiveness. I'm just not going to do that. You shouldn't want me to do that.
短期的な決定として、長期的な投資や競争力にとって重要な他の投資を削減することもできたでしょう。しかし、それはしません。皆さんも私がそうすることを望んでいないはずです。
And as I said in the opening comments, you know, this '26 target is a waypoint, not the final destination.
冒頭でも述べたように、2026年の目標は通過点であり、最終目的地ではありません。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
And if I could just add, just --
少し補足させてください。
Jim Mitchell -- Seaport Global Securities -- Analyst
Oh, yeah, please, Mark.
ああ、どうぞ、マーク。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah, thanks. I want to just -- I just want to address the second part of your question, Jim, in terms of the path to less than 60%.
ありがとうございます。ジム、質問の後半部分、具体的には効率性比率60%以下への道筋についてお答えしたいと思います。
I think Jane framed it out quite nicely in that, you know, we're building a franchise --
ジェーンが非常にうまく説明していましたが、我々はフランチャイズを構築しており...
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Thank you, Mark.
ありがとう、マーク。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
We're building a franchise that will have continued and sustainable top-line revenue momentum. We are focused on driving out the inefficiencies and stranded costs and legacy franchise expenses from the organization.
当社は、持続的かつ継続的な収益成長の勢いを持つフランチャイズを構築しています。また、非効率性、取り残されたコスト、旧フランチャイズに関連する経費を組織から排除することに注力しています。
And the benefits from these investments we've made in the transformation will yield a lower cost structure over time as well. And so, the combination of those things will get us to that targeted operating efficiency as we come out of 2026 at less than 60%.
さらに、これまで行ってきた変革への投資の成果として、時間とともにコスト構造が低下していくでしょう。これらを組み合わせることで、2026年終了時点で目標としている効率性比率60%以下を達成できると考えています。
Jim Mitchell -- Seaport Global Securities -- Analyst
OK. Great. That's very helpful. And then just maybe pivoting to the buyback, great to see the $20 billion authorization.
分かりました。素晴らしいですね。とても参考になります。それから株式買戻しに話を移しますが、200億ドルの承認が得られたのは素晴らしいですね。
Obviously, can't help but ask about beyond 1Q. If we do sort of get this more certainty, maybe no increase in capital requirements, does it -- does that start to help you maybe at least temporarily lower the buffer to take advantage of your, you know, trading below tangible book and getting the accretion and accelerating the buyback? Or how do you think about the rest of the year on the buybacks?
もちろん、第1四半期を超えた部分についてもお伺いせずにはいられません。もし、資本要件が引き上げられないという確実性が得られれば、現在の有形簿価を下回る取引のメリットを活かし、利益率を高め、買戻しを加速するために一時的にバッファーを下げることができるのでしょうか？それとも、買戻しに関して残りの年についてどのようにお考えですか？
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah, look, I'll make a couple of comments. So, one, you know, we're very pleased to have announced the buyback program at $20 billion. I think, in many ways, that is a demonstration, if you will, of continued confidence in the earnings generation and momentum that we have around that, as well as the recognition that we are trading below book and not where we want to be.
はい、いくつかコメントさせていただきます。まず1つ目に、200億ドルの買戻しプログラムを発表できたことを非常に喜んでいます。これは、多くの点で、当社の収益創出力とその勢いに対する継続的な自信を示すものであり、また、有形簿価を下回る取引が行われている現状が当社の望む状態ではないという認識を反映したものです。
And you heard both Jane and I speak to the importance of increasing and doing more in the way of buybacks. We've increased that to $1.5 billion. I think that supports that same degree of confidence that we have in the momentum.
ジェーンと私が、買戻しを増やし、それに注力することの重要性について述べたのをお聞きになったかと思います。我々はこれを15億ドルに引き上げましたが、これもまた勢いに対する同様の自信を裏付けるものだと思います。
We are constantly looking at every year, on an annual basis as we go through our planning process at the management buffer that we have of 100 basis points. And despite the last couple of quarters at running above the 13.1, our target is the 13.1.
我々は毎年の計画プロセスを通じて、100ベーシスポイントの経営バッファーを毎年見直しています。直近数四半期は13.1%を上回って運用していますが、目標は13.1%です。
And so, as we get -- you know, as we go through the balance of the year, as we get clarity on reg rules and what have you, you'll see us continue to manage down to that 13.1.
そのため、年の残りを進める中で規制ルールや他の要素が明確になるにつれて、我々が13.1%に向けて調整を続ける様子をご覧いただけるでしょう。
And obviously, the two important characteristics that we keep or drivers that we keep in mind is the opportunity to invest more in the business at accretive returns and where we're trading and the need to do more buybacks in order to reflect the underlying value.
また、我々が常に考慮している2つの重要な要素は、高収益をもたらす事業への投資の機会と、取引状況、そして基盤価値を反映させるための買戻しをさらに行う必要性です。
So, target is 13.1. We continue to look at that management buffer as the regulatory environment evolves, and we'll continue to do more in the way of capital actions as that makes sense.
目標は13.1%です。我々は規制環境の進展に応じて経営バッファーを引き続き検討し、合理的な範囲で資本施策をさらに進めていきます。
Operator
Our next question comes from the line of John McDonald with Truist Securities. Your line is now open. Please go ahead.
次の質問は、トゥルイスト証券のジョン・マクドナルドさんからです。お話ください。
John McDonald -- Analyst
Thank you. Mark, I just wanted to follow up on your answer to Jim right there. So, when you look at the 10 to 11 RoTCE target for 2026, is that kind of assuming you'll be around the target or like using the 13.1 as the target; and then longer term, you hope to bring that target down as rules get clarified and the franchise gets simplified?
ありがとうございます。マーク、先ほどのジムへの回答について補足質問させてください。2026年のRoTCE目標10%から11%というのは、目標として13.1%を維持するという前提でしょうか？それとも、規制が明確になり、フランチャイズが簡素化されることで、長期的にはその目標を引き下げることを期待しているのでしょうか？
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah. Hey, John. Good to hear from you. In fact, yes, the 10% to 11% RoTCE target we've set for '26 does assume that we are running and using a 13.1 CET1 ratio.
はい、ジョン、お久しぶりです。おっしゃる通り、2026年に設定した10%から11%のRoTCE目標は、13.1%のCET1比率を運用し、活用していることを前提としています。
Obviously, there will be an SCB that comes out, you know, sometime later this year. The rules are continuing to evolve and what have you, and we'll factor those in as we know more about them. But yes, it does assume the 13.1, which is our management target, if you will, for CET1.
もちろん、今年の後半にストレス・キャピタル・バッファー（SCB）が発表される予定です。規則は進化し続けており、その詳細が明らかになるにつれて、それを考慮に入れます。しかし、CET1の13.1%という管理目標を前提としていることは確かです。
John McDonald -- Analyst
OK. Great. And then my next question is could you clarify what you're expecting this year for card net charge-offs? I understand the quarterly cadence has seasonality. But for the full year, it sounds like you're expecting the charge-offs to be in the range of last year's guidance.
分かりました、ありがとうございます。次の質問ですが、今年のカード部門の純貸倒償却費について、どのように予想しているか教えていただけますか？四半期ごとの動きには季節性があると理解していますが、通年では、昨年のガイダンス範囲内になると予想しているように聞こえます。
Can you just kind of clarify that and then maybe just talk about provision build, which you had a lot of in 2024, and whether that could slow down as the maturation of balances slows down? Thank you.
その点について明確にしていただき、さらに、2024年に多く積み増した引当金についても教えていただけますか？バランスの成熟が遅くなることで、そのペースも鈍化する可能性があるのかについてもお話しください。ありがとうございます。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Sure. So, in terms of the net credit losses in the forecast that we have, we are expecting that the net credit losses will stay -- will be at the high end of the range that we've given.
もちろんです。私たちの予測における純信用損失についてですが、純信用損失は、これまでに示した範囲の上限付近で推移すると予想しています。
So, in the case of branded cards, that 3.5% to 4% is the full year range that we've given. In the case of retail services, it's 5.75 to 6.25 -- excuse me.
例えば、ブランドカードの場合、通年の範囲として3.5%から4%を提示しています。小売サービスの場合は5.75%から6.25%です。失礼しました。
And so, right now, retail services is at that high end at 6.28 for 2024. We'd expect it to stay at that high end. Although -- I'm sorry. And then on branded cards, we're at 3.64%, and we'd expect it to creep up to about the 4% level over the course of the year.
現在、小売サービス部門は2024年で6.28%という上限値付近にあります。この水準が維持されると予想しています。一方、ブランドカード部門では現在3.64%で、年間を通じて約4%のレベルにまで徐々に増加すると予想しています。
But remember, that is a full year NCL rate, and we know that there's seasonality through the quarters. And so, you'll see movement through the quarters based on that dynamic.
ただし、これは通年の純貸倒償却率（NCL）であり、四半期ごとに季節性があることを認識しています。そのため、この動向に基づいて四半期ごとに変動が見られるでしょう。
And then just in terms of the provision build, you know, there are a couple of drivers there. One is obviously volume, and we do expect to see volume growth in USPB.
引当金の積み増しについてですが、いくつかの要因があります。1つ目は、明らかに取引量です。USPB（米国個人銀行）では取引量の増加が見込まれています。
So, that will be an important factor in how the CECL calculations are done.
そのため、CECL（現在予想信用損失モデル）の計算において重要な要因となります。
And then the second driver is obviously, as you know, we run models, and the models have -- they have a base scenario, they have a downside and upside scenario, depending on the broader macro factors: unemployment, GDP, etc., etc.
2つ目の要因として、皆さんご存じの通り、当社はモデルを運用しており、これには基本シナリオのほか、失業率やGDPなどの広範なマクロ要因に応じた下振れおよび上振れシナリオが含まれています。
And our weighting toward the likelihood of high or upside or downside scenario, those factors become important considerations in the provisioning.
また、上振れまたは下振れシナリオの可能性に対する重み付けが、引当金計上において重要な考慮要素となります。
And so, that's kind of how we think about that going into '25. I hope that helps.
そのため、これが2025年に向けての私たちの考え方です。参考になれば幸いです。
Operator
Our next question will come from the line of Mike Mayo with Wells Fargo. Your line is now open. Please go ahead.
次の質問は、ウェルズ・ファーゴのマイク・メイヨさんからです。お話ください。
Mike Mayo -- Analyst
Hi. Just a clarification. So, you are guiding for three consecutive years of lower expenses, including that $600 million repositioning this year. So, they were down in '24, you're guiding them lower in '25, and you guide them lower in '26 again.
こんにちは。確認させてください。今年の6億ドルの再配置費用を含めて、3年連続で経費を削減するというガイダンスを出していますね。2024年に経費が減少し、2025年にはさらに削減するガイダンスを出し、2026年にも再び削減するガイダンスを出しています。
And you're also guiding for three consecutive years of higher revenues based on what you said. I didn't see that in the written materials, but I think I heard you say that, Mark. So, three years of lower expenses, three years of higher revenues through at least '26. Is that correct?
また、あなたの話によれば、3年連続で収益を増加させるガイダンスも出しているようです。書面にはそれが記載されていないように思いましたが、マーク、あなたがそう言ったように聞こえました。つまり、少なくとも2026年まで3年間の経費削減と3年間の収益増加ということですね。それで合っていますか？
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yes, that is correct.
はい、その通りです。
Mike Mayo -- Analyst
OK.
分かりました。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
And again -- sorry. Go ahead.
繰り返しになりますが…失礼しました。続けてください。
Mike Mayo -- Analyst
No, you go ahead.
いえ、どうぞお続けください。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
No, I mean, I think you described it correctly, like we're seeing continued momentum on the top line, and we're focused on continuing to bring our expenses down, just as we did in '24, a tad bit in '25, and then more in '26.
いいえ、その通りです。トップライン（収益面）で引き続き勢いがあることを確認しており、2024年と同様に、2025年はわずかに、そして2026年にはさらに大きく経費を削減することに注力しています。
Mike Mayo -- Analyst
All right. Then I guess this is for Jane. Well, that beats haggis on toast if you achieve that, but I'm wondering why that efficiency might not improve even more.
分かりました。それでは、ジェーンへの質問です。それを達成すればトーストのハギス（スコットランドの伝統料理）を超える素晴らしい結果ですが、その効率性がもっと改善しないのはなぜなのか疑問に思います。
I mean, if you have $5 billion of stranded costs and transformation costs in 2024 and some of that goes down -- I heard you're investing in tech and transformation and volume and the businesses.
2024年に50億ドルの取り残されたコストや変革コストがあり、それが一部減少していると聞きました。そして、テクノロジーや変革、取引量、事業への投資も行っているようです。
And, you know, there's always a trade-off between, you know, the bottom-line results you showed today and the growth you'll show in the future.
また、今日示された最終利益の結果と、将来示される成長との間には常にトレードオフがありますよね。
And it seems like you're going to get this done, the lower expenses, while you're leaning into a little bit extra growth. So, talk about that trade-off and where you're leaning in for growth a little bit more.
経費を削減しながら、少し追加の成長を目指しているように見えます。そのトレードオフについて、またどの分野でさらなる成長を目指しているのか教えてください。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Well, first of all, I'm a little disturbed by your comment about haggis on toast. It's haggis with mashed potatoes and whiskey, just to be clear for everyone. It's Robert Burns night coming up soon.
まず最初に、トーストのハギスについてのコメントには少し戸惑いました。ハギスはマッシュポテトとウィスキーと一緒に食べるものですよ。ロバート・バーンズ・ナイトももうすぐですね（笑）。
On expenses, Mike and everyone, expenses are a focus not just for Mark and I, but for the entire management team. You know, we're making sure that focus and discipline is really getting installed and instilled into the DNA of Citi.
経費についてですが、マイクさん、そして皆さん、経費削減はマークと私だけでなく、経営チーム全体の重点課題です。この集中と規律をシティのDNAにしっかりと組み込むことを確実にしています。
And you've seen that, as you've referenced. We've been meeting our expense guidance over the last couple of years. We've been driving positive operating efficiency.
おっしゃるように、過去数年間で経費ガイダンスを達成し、プラスの営業効率を推進してきました。
We're all very focused on improving our operating expense base like consolidating technology, the simplification work, automation, getting different utilities put in place rather than fragmented around the firm, using AI tools now, our location strategy, right?
私たちは、テクノロジーの統合、業務の簡素化、自動化、社内で分散しているユーティリティを統一すること、AIツールの活用、配置戦略などを通じて、運営経費基盤の改善に非常に注力しています。
So, that core operating expense base is something that we're really looking at, how do we drive to be more efficient, more modern, and getting it to the level it should be for the revenues that we generate.
そのため、運営経費の基盤については、効率性を高め、より現代的にし、当社が生み出す収益に見合ったレベルにするための方法を検討しています。
We all want transformation to get done quickly, and we want it to get done right. So, that is why our expenses are temporarily elevated to make the investments that are needed there. This is not all run rate.
私たちは皆、変革を迅速に、かつ適切に進めたいと考えています。そのため、必要な投資を行うために経費が一時的に増加しているのです。これは全てランレート（通常運営コスト）ではありません。
And as you say, as CEO, I will not sacrifice the right long-term investments in our growth and competitiveness for short-term expediency.
おっしゃる通り、CEOとして私は、短期的な利便性のために成長や競争力のための適切な長期的投資を犠牲にすることはありません。
This is a waypoint. It's not a destination. And we know what we need to do. We've got our arms around all of this. We're just getting on with execution.
これは通過点であり、目的地ではありません。私たちは何をすべきかを理解しており、全てを掌握しています。ただ実行に移しているだけです。
Operator
Our next question will come from the line of Betsy Graseck with Morgan Stanley. Your line is now open. Please go ahead.
私たちの次の質問は、Morgan StanleyのBetsy Graseckさんのラインからです。あなたのラインは開いています。どうぞご質問ください。
Betsy Graseck -- Analyst
Hi. Good morning. Jane, just to follow up on what you mentioned, as you do execute, we all expect, or at least I do, that the market will be giving you credit for that execution and -- meaning multiples should increase. So, I'm a little bit -- I have a few questions here on the buyback because, right now, today, as we all know, you're trading below book.
こんにちは。おはようございます、Jane。あなたが述べたことに関連して、実行するにつれて、市場はその実行を評価すると思います。少なくとも私はそう思います。つまり、マルチプルが増加するはずです。そういう意味で、現在の株価が簿価を下回っている状況で、私は自社株買いについていくつか質問があります。
It has got to be -- buying back stock has got to be the most accretive use of capital today. And why wait on the buyback when you can lean into it today and keep your 2026 guide? I mean, the old guide was 11% to 12% RoTCE. New guide, 10 to 11. I'm kind of confused why you don't pull that lever more aggressively because buying back the stock, the accretion to tangible book, it's got to be the easiest thing to do to help that RoTCE go up when you compare and contrast against all the hard work you've been doing, which will obviously be very important to getting the RoTCE up.
株式の買い戻しは、現在最も資本を有効活用する方法であるはずです。2026年のガイダンスを維持しながら、なぜ今すぐ自社株買いを強化しないのでしょうか？旧ガイダンスは11%～12%のRoTCEで、新ガイダンスは10%～11%です。私には、なぜもっと積極的にこの手段を使わないのかが少し理解できません。株式の買い戻しは、簿価に対する付加価値を最も簡単に高める方法であり、RoTCEを引き上げるために重要な取り組みと比較しても簡単な方法のはずです。
But why not lean more into that buyback? And can you give us a sense of the timing of that 20 billion? Thank you.
それでは、なぜ自社株買いにもっと注力しないのでしょうか？また、その200億ドルのタイミングについての見通しを教えてください。ありがとうございます。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Yeah, Betsy. I love the passion, I've got to say. I can hear the determination in your voice. I think it's the same determination we feel.
ええ、Betsy。情熱的なご意見、素晴らしいですね。その声から決意が伝わってきます。それは私たちも同様に感じている決意です。
Look, I -- we're very committed to returning capital to shareholders, period, full stop. We've got a $20 billion buyback program, as Mark said, that is reflective of the growing earnings power that we have and our confidence in the path ahead. We've been increasing the amount of capital turned over the last few quarters. And we -- I'm also happy to see a more aggressive Basel III scenario firmly off the table.
私たちは、資本を株主に還元することに非常にコミットしています。これは疑いようのない事実です。私たちには200億ドルの自社株買いプログラムがあり、これはマークが述べたように、当社の収益力の成長と将来への自信を反映したものです。過去数四半期にわたって還元額を増やしてきました。そして、より厳しいバーゼルIIIのシナリオが明確に排除されたことも喜ばしいです。
We have, nonetheless, a 13.1 CET ratio that we put in the plan. That can change over time as well. But there's not complete certainty around where the capital requirements are going to go. We hope there will be a holistic one that is reflective of the risk profile of the bank that's been improving significantly over the last few years.
とはいえ、計画には13.1のCET比率を組み込んでいます。この数値は時間とともに変化する可能性があります。ただし、資本要件がどこに向かうのか完全には確実ではありません。当社のリスクプロファイルがここ数年で大きく改善されていることを反映した、包括的な要件になることを期待しています。
So, we have some great growth opportunities. I look at the different areas. I'm excited by what we see in wealth. We've got a great runway with our clients who want to do business with us in banking.
また、素晴らしい成長機会があります。さまざまな分野を見ていますが、特に資産運用分野での展望に期待しています。銀行業務で当社と取引をしたいと考える顧客との間には、良好な成長の道筋があります。
We've got some very important investments and investment agenda that we're putting in to help us continue growing the bank, gaining competitiveness in a responsible way. I'll just conclude with exactly your point. The bar is high on those investments. We don't make them unless we see extremely attractive marginal RoTCE, and there's a lot of things we say no to in order to put the $20 billion program in place.
銀行を成長させ、責任ある形で競争力を高めるために、非常に重要な投資や投資計画を実施しています。最後に、まさにご指摘の点について述べます。これらの投資に対する基準は非常に高く、極めて魅力的な限界RoTCEが見込めなければ投資を行いません。この200億ドルのプログラムを実現するため、多くの選択肢をあえて断念しています。
In terms of timing, like our peers, we're not committing to a particular time frame from it -- from this, but you can see our commitment. You can hear our commitment.
タイミングについては、他の同業者と同様に特定の時期を約束することはありませんが、私たちのコミットメントを感じていただけると思います。
Operator
Our next question will come from the line of Ebrahim Poonawala with Bank of America. Your line is now open. Please go ahead.
私たちの次の質問は、Bank of AmericaのEbrahim Poonawalaさんのラインからです。あなたのラインは開いています。どうぞご質問ください。
Ebrahim Poonawala -- Analyst
Hey. Good morning. I guess maybe, Jane, I wanted to follow up on a couple of segments. I think you said 2024, turning point for wealth, and we've seen very steady progress on the RoTCE in wealth.
おはようございます。ジェーン、いくつかのセグメントについてフォローアップしたいと思います。2024年がウェルスマネジメントの転換点になるとおっしゃっていたかと思いますが、RoTCE（有形普通株資本利益率）の面で非常に着実な進展が見られますね。
Just talk to us in terms of -- Andy Sieg being in the seat for a year now. You've seen progress. What needs to happen? Just talk to us a little bit about the franchise positioning competitively both in the U.S. and abroad as you think about going head to head with some of your global peers and where are the most likely growth opportunities over the next year or two.
アンディ・ジーグが就任してから1年経ちましたが、進展が見られますね。次に何が必要だと考えていますか？アメリカ国内および海外での競争力という観点で、グローバルな競合他社と対抗する際のフランチャイズのポジショニングや、今後1～2年の間で最も成長が見込める分野についてお聞かせください。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Yes. So, our vision, my vision is that we become a global leader in wealth management. There are not many firms that have the globality of Citi. We have all the assets, especially the client relationships all around the world, which we just not tapped for investments in the past.
そうですね。私たちのビジョン、私のビジョンは、ウェルスマネジメントにおいてグローバルリーダーになることです。シティほどグローバルに展開している企業は多くありません。我々はすべての資産を持っています。特に世界中に広がる顧客関係がありますが、これまでは投資に活用されてきませんでした。
It's a big opportunity. We have $5.3 trillion off us from existing clients. And I think the fact that I find interesting is 55% of it is, it's almost 3 trillion are with affluent clients in our branch network in America, in the U.S. We're also very well positioned to capture new wealth.
これは大きなチャンスです。我々は既存の顧客から5.3兆ドルもの資産を預かっています。そのうちの55%、つまり約3兆ドルがアメリカ国内の支店ネットワークを通じて富裕層の顧客に関わるものです。また、新しい富を取り込むためのポジショニングも非常に優れています。
Just think about what Citi does in terms of our footprint, our capabilities, really support the wealth creation from the commercial bank, our investment banking side, markets. And obviously, services supporting it, too. These are all great feeders for us to strengthen wealth relationships with our clients. So, we brought in Andy.
シティのグローバルな展開や能力を考えてみてください。我々は商業銀行、投資銀行部門、市場の分野を通じて富の創造を支援しています。当然、それを支えるサービスも含まれています。これらすべてが、顧客とのウェルス関係を強化するための素晴らしい要素です。そのためにアンディを迎え入れました。
Andy greatly sharpened the focus on the investment business. This is where we see this big upside. He's been building a differentiated value proposition around wealth creation. He's been leveraging a lot of the leading capital market capabilities, the different relationships we have with PE firms, asset managers around the world to get a great platform in place.
アンディは投資業務に大きく焦点を絞り込みました。ここが大きな成長の可能性を秘めた分野です。彼は富の創造を中心とした差別化された価値提案を構築してきました。また、世界中のPE（プライベート・エクイティ）ファームや資産運用会社との関係を活用し、優れたプラットフォームを構築しています。
And importantly, improving our client experience, again, particularly around investments, asset allocation, performance, etc. What I also got to love is the surgical approach that he's taking to the expense space and driving productivity. Something that we're doing across the firm. I'm also excited by the talent he's bringing in.
さらに重要なのは、顧客体験の向上です。特に投資、資産配分、パフォーマンスの面での改善に取り組んでいます。また、彼が費用面で取っている精密なアプローチや、生産性向上の取り組みも非常に優れています。これは社全体で進めていることでもあります。そして、彼が採用した優秀な人材にも期待しています。
So, market leaders like Kate Moore and Keith Glenfield in the investment space. And we've made a lot of investments in training and building this investment culture that we didn't have before. So, to your point, the proof points are working. Q4, revenue up 20%; operating margin at 21%, on its way to 25% to 30%; 10% RoTCE, on its way to 15% to 20%.
たとえば、投資分野のリーダーであるケイト・ムーアやキース・グレンフィールドのような人材を採用しました。また、これまで持っていなかった投資文化を育むために、トレーニングへの多くの投資を行いました。その結果、成果が出てきています。第4四半期の収益は20%増、営業利益率は21%で、25%から30%に向かっています。有形普通株資本利益率（RoTCE）は10%で、15%から20%に向かっています。
These last few quarters, you've just seen us on that march. And the number I'm most excited by, net new investment asset inflow of $42 billion, up 40% year over year. The strategy is working. We're going to be a leader in wealth.
ここ数四半期にわたり、この進展をご覧いただけたと思います。特に私が興奮しているのは、純新規投資資産流入額が420億ドルで、前年比40%増となったことです。この戦略は機能しています。私たちはウェルスマネジメントのリーダーになります。
The growth opportunities: Asia, U.S., Middle East, all the places where we are with our existing clients and the new wealth generators of the future.
成長の機会としては、アジア、アメリカ、中東が挙げられます。これらは既存の顧客がいる地域であり、将来の新しい富の創造者たちが存在する場所です。
Ebrahim Poonawala -- Analyst
And if I can draw a parallel to the banking segment, with the RoTCE is about 5% to 6% last few quarters. There, you brought in Vis Raghavan from J.P. Morgan. Just give us a sense of could we see a similar trajectory in that business over the next 12 months and where the opportunities are to improve that ROE?
銀行部門について少し関連付けて考えてみますが、過去数四半期のRoTCE（有形普通株資本利益率）は5%から6%程度となっていますよね。この分野において、J.P.モルガンからヴィス・ラガヴァンを招いていますが、今後12ヶ月で同様の成長軌道が見られる可能性について教えてください。また、そのROE（自己資本利益率）を改善する機会についてどのように考えていますか？
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Yeah. I think absolutely. We have a strong performance. The strategy we have in place is delivering nicely.
はい、確実にそう思います。私たちは力強いパフォーマンスを発揮しています。現在進行中の戦略がしっかりと成果を上げています。
So, if you look at the revenues, the investment banking fees, positive operating leverage all through the year and gaining share. All three products, we've been gaining share in all three in all of the geographies we're in. I'm really excited and happy to see the healthcare and the technology, two areas that we've been investing heavily behind. And you're also seeing us playing a leading role in some of the key transactions, the biggest transactions last year: Mars-Kellanova, single advisor; big role in Boeing.
収益を見てみると、投資銀行の手数料収入が好調で、年間を通じてプラスの営業レバレッジが働き、市場シェアを拡大しています。3つのプロダクトすべてで、私たちはすべての地域においてシェアを獲得しています。特に、私たちが多くの投資をしてきたヘルスケアとテクノロジー分野での進展を見るのはとても嬉しいことです。また、昨年の主要取引のいくつかでリーダー的な役割を果たしました。例えば、マースとケラノヴァの取引では単独アドバイザーを務め、ボーイングにおいても重要な役割を果たしました。
And then just this week, the J&J acquisition of Intra-Cellular. So, the deals that matter, this is where you're seeing Citi playing a leading role in. So, when Vis joined, the mandate, a bit similar to Andy, become a top three investment bank, deliver the full potential of one Citi to our clients. So, we've got a lot of upside there.
そして今週だけでも、J&J（ジョンソン・エンド・ジョンソン）のイントラセルラー買収などがありました。このような重要な取引において、シティがリーダー的な役割を果たしています。ヴィスが参加した際、彼に与えられた使命はアンディと少し似ています。それは、トップ3の投資銀行になること、そして「One Citi」の持つポテンシャルを最大限にクライアントに提供することです。ここには大きな成長余地があります。
Instilling some more discipline in capital allocation, client coverage, some of the cross-firm linkages. We're getting a lot more from our people. We've been bringing in some great new talent. We've also been cutting some of the unproductive spend.
資本配分、クライアントカバレッジ、そして部門横断的な連携において、さらに規律を根付かせています。また、社員からより多くの成果を引き出しています。優秀な新しい人材も多く採用しました。同時に非生産的な支出を削減しています。
So, I think what you can see is we're just on a path of systematically growing our wallet. We'll be improving our operating margin, generating higher returns. It's -- that should be our expectation over the next couple of years of what you'll see from us. And as we head into a great environment in 2025, that should be pretty conducive for a lot of client activity.
つまり、私たちは体系的にウォレット（収益源）を拡大する道を歩んでいます。営業利益率を改善し、より高いリターンを生み出していく予定です。この数年間で私たちが達成する姿を期待していただけると思います。そして、2025年には素晴らしい事業環境が訪れると考えており、クライアント活動が活発化するには非常に良い条件になるはずです。
I'm very confident we've got the -- you know, we're well positioned. We've got the groundwork done to take advantage of it.
私たちが良いポジションにいると確信しています。これを活かすための基盤はすでに整っています。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Hey, Ebrahim. I thought I heard you say RoTCE of 5%. It's actually 7% for the full year for banking and on its way to the target that we've set of mid-teens for our banking business.
エブラヒム、RoTCEが5%だとおっしゃったようですが、実際には銀行部門全体で年間7%となっています。そして、私たちが設定している「ティーンの中位（15%程度）」の目標に向けて進んでいます。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Yup.
その通りです。
Operator
次の質問はUBSのErika Najarianさんからです。どうぞ。
Erika Najarian -- Analyst
Thank you. I hate to ask the umpteenth question on the buyback, but clearly, the way the stock is reacting today, you know, the buyback is very important to your shareholders. I guess my first question, if I could, you know, have the two questions, is it's very clear that you want to return capital to shareholders. It's very clear that you have excess capital.
ありがとうございます。繰り返しになって申し訳ありませんが、株主還元について質問します。今日の株価の動きを見ても、株主にとって自社株買いが非常に重要だということは明らかです。質問は2つあります。まず、株主還元を強く意識しており、余剰資本もあるのは明白です。
It's very clear that your PPNR trajectory is positive.
PPNR（前営業利益）の推移が好調であることも明らかです。
And so, what are the specific mile markers that Citi needs to see in order to increase that pacing from that 1.5 billion a quarter to something that is, you know, more suggestive of a pace that would be in line with that 20 billion authorization?
では、四半期ごとに15億ドルのペースを、20億ドルの承認ペースに引き上げるために、シティが確認する必要がある具体的な指標とは何ですか？
And I know that this has been asked of you already, but is it the consent order? Is it the stress test?
これはすでに聞かれているかもしれませんが、それはコンセントオーダー（同意命令）ですか？それともストレステストですか？
You know, we have some news over the holidays that were positive for the sector.
ホリデーシーズン中にセクターにとって良いニュースがいくつかありましたよね。
Like what are those specific mile markers?
その具体的な指標とは何ですか？
I mean, you're doing it on the PPNR side, right?
PPNRの観点では進展していますよね？
Like what do you need to see to have -- gain even more confidence, again, like in leaning, to Betsy's words, to go all in on the buyback?
株主還元にもっと自信を持つために、どのような条件を確認する必要がありますか？
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah. So, thank you for the question. Let me make clear a couple of things. So, one -- and I've said this already, so I apologize for repeating myself. But one, our target for CET1 is 13.1, right? And so, what you're going to see over the course of the year is us managing down to that target. That's kind of one point.
はい、質問ありがとうございます。いくつかポイントを明確にさせてください。一つ目ですが、以前にも申し上げたように、我々のCET1比率の目標は13.1%です。そして、今年の間にこの目標に向けて調整を進める予定です。
The second point I want to be clear that it's not the consent order. So, that's not something that is impacting the capital actions and decisions that we take.
次に、コンセントオーダーは資本政策に影響を与えるものではありません。
We obviously forecast out the performance. As I've said, Jane has said already, we seem very -- we see very strong continued earnings momentum.
当然ながら、業績を予測しています。そして以前も述べたように、我々は引き続き非常に強い収益の勢いを見込んでいます。
We're managing toward the 13.1 CET1 ratio. And you'll see the buyback trajectory reflect getting down to that CET1.
CET1比率13.1%を目指しており、その比率に向けた自社株買いの動きを反映させる予定です。
The one thing I will mention, and you mentioned already, is that we obviously have another CCAR process, stress test that we will go through.
1点付け加えると、CCARプロセス（包括的資本分析とレビュー）、つまりストレステストが控えているということです。
And none of us can predict kind of what's on the other side of that from an SCB point of view, but that will be an important factor as we get through the first half of the year and into the second half of the year in terms of kind of the level of buybacks that we will be taking on a quarter-by-quarter basis.
SCB（ストレスキャピタルバッファー）に関してその結果を予測することはできませんが、これが年間を通じて自社株買いの水準に影響を与える重要な要素になるでしょう。
So, I hope that helps. There are no artificial constraints, so to speak, that are in place.
この説明が助けになれば幸いです。言い換えれば、人工的な制約は存在しません。
This is us planning and forecasting the performance of the franchise, ensuring that we can fuel high-returning growth opportunities so that we're building a sustainable franchise, looking at the capital requirements that we have and the management buffer that we put in place, and, therefore, taking that excess capacity and putting it toward buybacks, but with an eye toward the regulatory environment that we're in.
これはフランチャイズの業績を計画し予測するもので、高リターンの成長機会を確保し、持続可能なフランチャイズを構築するためのものです。資本要件と管理バッファーを考慮しつつ、余剰資本を自社株買いに充てていますが、同時に規制環境も注視しています。
And what I mean by that are the capital requirements that come out of the annual stress testing process that's run. So, that's the basics of it as we sit here today.
これは、年間のストレステストプロセスから生じる資本要件を指しています。以上が現時点での基本的な説明です。
Erika Najarian -- Analyst
Got it. And just my second question, as we think about 2026 -- and again, I don't want to put words in your mouth because, you know, clearly, it's very critical in terms of your targets and hitting them. So, you targeted less than 53 billion. You know, is it fair to assume, like Jim was asking, that 51 to 53 is not the target, but it's less than 53? But to that end -- I mean, just taking a step back, I think, Jane, you said something very important in that you want to get to the returns in a sustainable way.
わかりました。では2つ目の質問ですが、2026年を見据えて、目標達成の観点から非常に重要だと理解しています。目標は530億ドル未満を掲げていますが、ジムが言ったように、ターゲットが510～530億ドルではなく、「530億ドル未満」だと考えるのは妥当でしょうか？また、この件に関連して、少し視点を変えてみると、Janeさん、非常に重要なポイントを述べていました。つまり、持続可能な形でリターンを目指しているということです。
And clearly, your shareholders are scarred by, you know, previous management when the returns went up to double digits and went back tumbling down and wasn't sustainable.
以前の経営陣によってリターンが二桁に達した後に急落し、持続可能ではなかったという点で、株主はトラウマを抱えているのは明らかです。
And should we just really think of this as, look, like it takes a while to turn around a money center bank, and 2026, you know, may have been the target in 2022, but we're going to get there in '27 and '28 anyway, and we're just doing this in a sustainable way, and we're not robbing the bank of investments because I'm just trying to think about, you know, everybody is super focused on what you had said previously.
これを単純に、大規模な商業銀行を立て直すには時間がかかるものだと考えるべきでしょうか？2022年には2026年を目標としていましたが、実際には2027年または2028年に達成する形で、持続可能な方法で進めていると。銀行の投資を犠牲にしているわけではなく、以前述べた内容に多くの人が注目している点について考えています。
And now, you have, you know, different targets. But is it just really like, look, it just takes longer. We'll get there, but it just takes longer.
現在は異なる目標を掲げていますが、単純に時間がかかるだけの話ではないでしょうか？時間はかかるが、最終的には達成するということです。
And maybe just an addendum to that, which -- how should we expect Banamex to impact that 10% to 11% RoTCE in terms of the immediate impact after IPO and then after you deploy the excess capital that you get back?
それに付随する質問ですが、BanamexのIPO後に10%～11%のRoTCEにどのような影響を与えるのか、そして余剰資本を展開した後の影響について、どのように考えるべきでしょうか？
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Yeah. Erika, we chose the words very carefully to say that '26 is a waypoint, it's not the destination. And when I'm looking at it, I'm looking out to '27, '28, what is the bank that we want to be in terms of our strategy, our performance, our culture, all those different dimensions? And we're just relentlessly keep going down that path, but we're going to take the right and responsible decisions as we go down it.
はい、Erikaさん。まず、『2026年は単なる通過点であり、目的地ではない』という言葉を非常に慎重に選んで発言しました。私が見ているのは、2027年、2028年に向けて、我々がどのような銀行になりたいのかということです。それは戦略、パフォーマンス、企業文化、そして他のさまざまな面での姿です。そしてその道を着実に進んでいきますが、適切で責任ある決定を下しながら進むことが重要です。
So, our potential is for more than our medium-term target RoTCE.
私たちの潜在力は、中期目標のRoTCEを超えるものです。
The potential of the bank, the journey that we're on is to improve our returns beyond there, for sure.
銀行の潜在能力と進むべき道は、間違いなくその目標を超えてリターンを改善していくものです。
And then you asked a question about Banamex. So, I know -- on that front, look, we had a singular focus on the separation of two banks.
そしてBanamexについての質問ですね。その点についてですが、私たちは2つの銀行の分離に専念していました。
That was an enormous body of work because we had to put up, you know, Mexico's eighth-largest bank de novo in a very short period of time.
これは非常に大きな作業でした。というのも、短期間でメキシコで8番目に大きな銀行を一から立ち上げる必要があったからです。
It got done December the 1st. That was over 100 regulatory approvals to get that done.
この作業は12月1日に完了しました。100以上の規制当局の承認が必要でした。
Now, we have turned our full attention to the IPO. We're getting ready to be able to IPO as soon as we can.
現在、全力をIPOに注いでいます。可能な限り早くIPOができるよう準備を進めています。
But given market conditions and given regulatory approvals, it's possible this could go into '26.
ただし、市場の状況や規制当局の承認を考慮すると、2026年までずれ込む可能性もあります。
But we're doing everything in our control to be ready as soon as possible.
しかし、私たちがコントロールできる範囲内では、できるだけ早く準備を整えています。
You know, we are not the right owner of the bank. We are committed to the simplification of Citi.
私たちはこの銀行の適切な所有者ではありません。そして、シティの簡素化にコミットしています。
We will follow a responsible process here.
ここでは責任あるプロセスを進めます。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah. And just in terms of the impact and the timing that Jane referenced, just keep in mind that the financial impact of, you know, exiting Banamex comes in two forms.
はい。そして、Janeが言及したタイミングに関して、その影響について説明しますと、Banamexの売却による財務的な影響は2つの形で現れます。
One is the gain or loss on sale and two is the risk-weighted asset release.
1つ目は売却損益、2つ目はリスク加重資産の解放です。
The gain or loss on sale will run through the P&L at deconsolidation.
売却損益は、連結解除時に損益計算書に反映されます。
So, that's the point where, you know, we've gotten -- or we've IPO-ed more than the 50%.
つまり、50%以上のIPOが完了した段階でそれが発生します。
And the ultimate benefit will be driven by the RWA release when we fully divest our stake.
そして最終的な利益は、完全に持分を売却した際にリスク加重資産（RWA）の解放によってもたらされます。
And so, hopefully, that helps, but it's not until we've deconsolidated that we see that P&L impact and the CTA and other things like that kind of flow through the P&L for Banamex.
そのため、この説明が役立つことを願っていますが、損益計算書への影響が現れるのは連結解除後です。そして、CTA（為替換算調整）やその他の影響がBanamexに関連して損益計算書に反映されます。
Operator
Our next question will come from Gerard Cassidy with RBC Capital Markets.
次の質問は、RBCキャピタルマーケッツのジェラルド・キャシディさんからです。
Gerard Cassidy -- Analyst
Hi, Jane. Hi, Mark.
こんにちは、ジェーンさん、マークさん。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Hi.
こんにちは。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Hey.
こんにちは。
Gerard Cassidy -- Analyst
Jane, I'll pass on the haggis, but I'll take you up on the whiskey.
ジェーンさん、ハギス（スコットランドの伝統料理）は遠慮しておきますが、ウィスキーならいただきます。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
I didn't say I was buying, just to be clear.
私が買うとは言っていませんよ、念のため。
Gerard Cassidy -- Analyst
OK. I got it. We -- our expense report on this end. Anyway, just following up, Mark, on your comments about the IPO with Banamex, can you guys remind us or refresh our memories on when the IPO process starts, what will you be -- you know, once it goes public, what percentage ownership do you guys expect to have? And second, have you given us any color on whether you expect to report a gain on this transaction or a loss, as you just referenced, you know, that will go through the P&L?
了解しました。我々の方で経費処理します。さて、マークさん、バナメックスのIPOに関するコメントについて、いくつかフォローアップしたいです。IPOプロセスがいつ始まるのか、また公開後、どの程度の所有割合を予定しているのか教えていただけますか？さらに、この取引で利益が出るのか、それとも損失が出るのかについても少し詳しく教えていただけますか？損益計算書に影響するとおっしゃいましたが、その点についても。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah. We haven't given you any sense for the exact timing of that. As you know, this is a process. And so, Jane just spoke to the timing of that process.
ええ、その正確なタイミングについてはまだ具体的にお伝えしていません。ご存知のように、これはプロセスです。そして、ジェーンがそのプロセスのタイミングについて話したところです。
The first step having been completed, you know, on December 1st with the separation. We are now obviously gearing up and readying ourselves for the IPO. There will obviously be important filings associated with that given our intent to dual list. There'll be regulatory approvals that are required kind of as we make headway with potential, you know, investors as part of the IPO process.
最初のステップは、12月1日の分離によって完了しました。現在、私たちはIPOに向けた準備を整えています。そのため、デュアルリストを意図していることから、重要な書類の提出が必要になります。また、IPOプロセスの一環として潜在的な投資家と進展していく中で、規制当局の承認が求められます。
And so, there are series of IPO steps that we will need to take over the course of the year in order to continue to ready ourselves. And there are things that we don't control like, as Jane mentioned, the regulatory approval process and timing for that, as well as the market conditions. And so, all of those factors are important. And then how the IPO occurs in terms of percentage that is taken on at that first tranche versus follow-on tranches are important factors on when we get to deconsolidation.
そのため、準備を整えるために、年内にいくつかのIPO関連のステップを踏む必要があります。しかし、ジェーンが言及したように、規制当局の承認プロセスやそのタイミング、市場環境など、私たちがコントロールできない要素もあります。それらすべてが重要な要素であり、IPOの初回分の割合とその後の追加分が、最終的な統合解除の時期に影響を与えることになります。
And so, I haven't given you an exact timing on that, but you can envision kind of 15% tranches that happen over, you know, kind of a 12-, 18-month, 24-month period and then obviously reaching a point of deconsolidation. At which point, that currency translation adjustment, you know, starts to flow through the P&L. There's no material impact on capital, but it does flow through the P&L. And then ultimately, we exit 100% over the course of time.
そのため、正確なタイミングについてはまだお伝えしていませんが、12ヶ月、18ヶ月、または24ヶ月の期間で15％ずつ進むような形をイメージできます。そして最終的には統合解除の段階に到達します。その時点で為替換算調整が損益計算書に反映され始めますが、資本には大きな影響はありません。ただし、損益計算書には反映されます。そして最終的には、時間をかけて100％の売却を達成します。
So, I'm sorry, I'm not giving you precise dates and percentages, and part of that is because we are obviously, you know, on the front end of not only readying ourselves but considering alternative IPO structures and potential investors/shareholders as part of that process.
ですので、正確な日付や割合についてはお伝えできず申し訳ありません。その理由の一部は、現在私たちがIPOの準備を進めるだけでなく、代替的なIPO構造や潜在的な投資家・株主についても検討している段階にあるからです。
Gerard Cassidy -- Analyst
Well, I appreciate the insights. And then as a follow-up question, and I really don't mean this, you know, what-have-you-done-for-me-lately type question because you guys have made so much progress in what you're doing in your strategic changes here. But can you talk about the U.S. personal banking? You know, many of your questions today is about the RoTCE consolidated and how you can improve that.
洞察を共有していただきありがとうございます。それではフォローアップの質問ですが、これは「最近何をしてくれたの？」という意味ではありません。皆さんが戦略的な変更において非常に多くの進展を遂げていることは理解しています。ただ、米国個人銀行についてお話しいただけますか？今日の多くの質問は、統合後の自己資本利益率（RoTCE）とその改善方法に関するものでした。
And this business, you know, has a very low RoTCE, as you guys know, below your cost of capital. And structurally, when you look at it, you know, you look at the loans at the end of period, just over 220 billion; your deposits, about 90 billion, which is quite a bit different than your peers who have much higher ROEs. So, how do you approach this business? And again, I know you've been very busy divesting a lot of the businesses that are not important, but it seems to me that this is a giant hurdle that you guys have to approach at some point in the near future.
この事業は皆さんもご存知の通り、資本コストを下回る非常に低いRoTCEを抱えています。そして構造的に見て、期末時点での融資残高は2200億ドル超、預金残高は約900億ドルであり、ROEがはるかに高い競合他社とは大きく異なります。この事業にはどのように取り組む予定ですか？繰り返しになりますが、重要ではない事業を多く売却するなど、大変お忙しいことは理解していますが、この問題は近い将来に取り組むべき大きな課題のように思えます。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Let me just chat a bit through this. So, have it -- what's the path to the higher returns in U.S. personal banking? It's coming from top-line revenue growth, improved expense base, and also a more normalized credit environment. And that gets us to the mid to high teen returns in the medium term.
では、この点について少しお話しします。米国個人銀行における高いリターンへの道筋とは何でしょうか？それは、売上高の成長、コスト基盤の改善、そしてより正常化した信用環境によるものです。これにより、中期的に10％台半ばから後半のリターンを実現することができます。
I think we feel very confident and comfortable in that. You're seeing the proof points. I talked about banking wealth earlier. We've had another good quarter of revenue growth.
私たちはその点について非常に自信を持っており、安心感を抱いています。その証拠が見られます。先ほど銀行の資産運用について触れましたが、今四半期も売上が成長しました。
We've had the ninth consecutive quarter of positive operating leverage. So, I think you should be getting some comfort around that. What's going to drive that growth? Co-brand. We just extended with American to be their sole issuer.
9四半期連続でプラスの営業レバレッジを達成しました。この点については安心感を持っていただけると思います。この成長を牽引するものは何かというと、共同ブランドです。最近、アメリカン航空との契約を延長し、同社の唯一の発行会社となりました。
It's going to give exciting benefits to the American Airlines and the Citi cardholders, and it will be beneficial for both our growth and our returns. In the proprietary front, we're investing. There's a lot of investment in innovation to drive growth. To refresh, the Strata Premier card, we've been enhancing their reward offerings, and you're seeing us offer now No. 1 in recognitions and awards around that area.
これにより、アメリカン航空とシティカード会員の両者にとって魅力的なメリットが生まれ、私たちの成長とリターンの両方にとってプラスとなるでしょう。専有分野では、成長を促進するために多くのイノベーションへの投資を行っています。例えば、Strata Premierカードを刷新し、その特典内容を強化しました。その分野で認知度と受賞実績で現在No.1の地位を得ているのが分かると思います。
Retail services, being forensically focused on improving the partnership economics and driving top-line growth. And then retail banking. There, we're driving primary checking growth.
小売サービスについては、パートナーシップの収益性向上に注力し、売上高の成長を推進しています。そして、小売銀行部門では、プライマリーチェッキング口座の成長を促進しています。
We've put in simplified banking so we get a much more streamlined customer proposition that's driving more of a relationship-based banking approach, as opposed to a transactional one.
シンプル化したバンキングを導入することで、取引ベースではなく関係性重視のバンキングアプローチを推進し、より効率的な顧客提案を実現しています。
Importantly as well, the retail bank's been feeding our wealth business. I think you heard me earlier talking about that almost $3 trillion of off us investment opportunity that we have from the retail banking customer base. We transferred $17 billion of deposits from USPB to wealth.
また、小売銀行部門は私たちの資産運用ビジネスを支援しています。先ほど、小売銀行の顧客基盤から約3兆ドル規模の投資機会があると述べましたが、USPBから資産運用部門に170億ドルの預金を移しました。
So, you've got to take that -- those dynamics into account. So, I hope you're taking from me I feel confident in our ability to get to the medium-term targets we set for the business of mid to high teens.
したがって、これらの動向を考慮する必要があります。私たちが設定した事業の中期目標（10％台半ばから後半）を達成する能力について、私が自信を持っていることをお伝えしたいと思います。
I feel comfortable about the growth trajectory that we've got based off the innovations we're putting through and the changes and good expense discipline and a better credit environment. So, when you look at the mix of our business, I -- you'll see us performing nicely here.
私たちが進めているイノベーション、変革、良好なコスト管理、そして改善された信用環境に基づく成長軌道について、私は安心感を持っています。したがって、当社の事業構成をご覧いただければ、この分野で良い成果を上げていることがお分かりいただけると思います。
Operator
Our next question comes from the line of Matt O'Connor with Deutsche Bank. Your line is now open. Please go ahead. Hi.
次の質問はドイツ銀行のマット・オコナー氏からです。回線を開きましたので、どうぞ。
Matthew O'Connor -- Analyst
Hi. I just want to follow up on Page 9, where you break out the technology and transformation investment spend. And sorry if I missed this, but could you talk about the pace of those two levels in your '25 and '26 expense guidance? I know, directionally, you said it's going up, but did you give a magnitude?
こんにちは。9ページについてですが、技術と変革への投資支出が記載されていますね。もし聞き逃していたら申し訳ないのですが、2025年と2026年の費用ガイダンスにおけるこれらの支出のペースについて教えていただけますか？増加するとおっしゃっていましたが、その規模については言及しましたか？
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
I did not. You know, obviously, for both technology and transformation, those are areas that we are going to continue to invest in for all the reasons that we've mentioned. They obviously contribute to the number in '25 being slightly down from the 53.8, but they also represent, as I mentioned, what we believe is required to kind of get the work done that we need to get done. And so, those numbers will increase.
いいえ、言及していません。ご存知のとおり、技術と変革の両分野は、以前から述べている理由に基づき、引き続き投資していく分野です。これらは、2025年の費用が53.8からやや減少することに寄与しますが、それと同時に、必要な作業を完了するために不可欠な投資でもあります。そのため、これらの数字は増加するでしょう。
There are lots of puts and takes, as you know, through an annual expense forecast, right, including, you know, as you would expect, we've got volume -- we've got revenue growth here that's going to come with volume growth, volume, incentive comp. There's merit increases that go with that. And then we also have a series of productivity actions that are playing through to offset those headwinds, whether it be the additional carryover from the org simplification and full year impact of that or some of the legacy stranded coming down.
年間費用予測には多くの要素が絡みます。例えば、予想される通り、ボリュームの増加に伴う売上高の成長や、ボリュームに基づくインセンティブ報酬、また、それに伴う給与の上昇があります。一方で、組織簡素化による追加の影響や、旧資産の残存費用の減少など、これらの逆風を相殺するための生産性向上策もあります。
And so, there are puts and takes, but transformation and technology specifically, we are continuing to invest in in order to achieve what we need to get done here and also ensure the businesses have what they need to drive sustainable growth going forward.
したがって、プラスとマイナスの要因がありますが、変革と技術の分野には引き続き投資を行い、必要な作業を完了させ、将来的に持続可能な成長を推進するために必要なものをビジネスに提供する予定です。
Matthew O'Connor -- Analyst
And I guess, like, how do you know that the recent increase that you're modeling internally in these areas, how do you know you're spending enough and in the right ways to, you know, address your goals in the transformation and also satisfy the regulatory requirements?
それでは、最近これらの分野における内部モデルで予測している増加分についてですが、どのようにして十分で、かつ正しい方法で支出していると確信していますか？変革の目標を達成するため、そして規制要件を満たすためには。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
Well, -- if I jump in, I feel very confident, indeed, that we know what we need to do, we know what we need to be spending on. You know, through the annual planning process that concluded last month, it was clear that we did need to invest some more. We increased the scope of some of the work on the data front. We brought some other work forward.
そうですね、私が補足しますと、私たちはやるべきこと、そして支出すべき項目をしっかり把握していると非常に自信を持っています。先月完了した年間計画プロセスを通じて、追加の投資が必要であることが明らかになりました。データ関連の作業の範囲を拡大し、他のいくつかの作業を前倒ししました。
We looked at what we needed to do on the technology front and some of the critical investments. So, this is pretty forensic. And when we're looking at transformation, we're looking at technology, we know what our target states need to be, and we know what we need to do to get there and the outcomes they need to be delivering. So, you know, we've got our arms around this.
技術分野で何をすべきか、そして重要な投資についても検討しました。非常に詳細な分析を行っています。変革と技術の両方を検討する際、目標状態を明確に把握し、それを達成するために必要なアクションと成果を理解しています。ですので、この点については十分にコントロールできています。
And I think you're hearing that confidence from us around we know what we need to do, we know the investments we need to make, and we know what the outcomes and the benefits for shareholders and the regulatory side need to be.
私たちが何をすべきか、どのような投資を行うべきか、そして株主や規制面で求められる成果と利益をしっかり把握しているという自信を感じ取っていただけると思います。
Operator
Our next question comes from the line of Saul Martinez with HSBC. Your line is now open. Please go ahead.
次の質問はHSBCのソール・マルティネス氏からです。回線を開きましたので、どうぞ。
Saul Martinez -- Analyst
Hi. Thanks for taking my question. Mark, the NII ex-markets outlook, if I just take the fourth quarter and annualized that, I get to something in the neighborhood of, I think, around 47.4, 47.5, which is, you know, above the full year '24 level. I'm not sure exactly what up modestly means.
こんにちは。質問にお答えいただきありがとうございます。マーク、市場外純金利収入（NII）の見通しについてですが、第4四半期の数字を年率換算すると、おそらく47.4～47.5程度になるかと思いますが、これは2024年通年レベルを上回っています。「緩やかに増加」とは具体的にどの程度を意味するのか、よく分かりません。
If that's 1%, 3%, 4%. But, you know -- and correct me if you think I'm wrong, but it seems like maybe there's a little bit of conservatism built in. But can you just -- if you can just comment on how you think -- how should -- we should think about the quarterly trajectory of NII ex-markets? Obviously, there's day count issue in 1Q, but maybe how do you think through -- like how we should expect that NII to evolve over the course of the year?
1%、3%、4%のような増加率の話でしょうか？間違っていたら訂正してください。ただ、やや保守的な見通しが組み込まれているように思えます。市場外NIIの四半期ごとの推移について、どのように考えるべきかコメントをいただけますか？第1四半期には営業日数の問題があるのは分かっていますが、年間を通じてこのNIIがどのように進展していくか、どのように考えていますか？
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah. I mean, why don't I just kind of cut to the chase on it a little bit. It's all in the sense that, you know, up modestly, call it a couple percentage points, 2 percentage points to 3 percentage points or so, right, in terms of how I think about it. And I think I've taken -- I've gone through kind of the tailwinds and headwinds, so I won't kind of take you through that again.
そうですね、少し結論を急いでお話しします。「緩やかに増加」とは、私の考えでは2%から3%程度の増加を指します。追い風と逆風については既に説明しましたので、再度その話をする必要はないと思います。
But I think the important takeaway should be that we're going to see continued momentum, you know, across the franchise, driven by loan growth in the branded card side of the business and continued deposit momentum, particularly operating deposits in services.
重要なポイントとしては、フランチャイズ全体で引き続きモメンタムが続くという点です。特に、ブランドカード事業におけるローンの成長と、サービス分野の運用預金を中心とした預金の増加がこれを後押しします。
And we're going to do everything that we always do around the management of pricing, and we'll get a benefit from how we've been managing our investment portfolio as those things mature.
また、価格管理において私たちが常に行っていることを引き続き行い、投資ポートフォリオの成熟に伴う利益を得ることができます。
And those -- the combination of those efforts will offset some of the -- more than offset some of the headwinds that you'd expect in a declining rate environment. And modestly, let's call it 2% to 3%.
これらの取り組みの組み合わせによって、金利低下環境で予想される逆風を相殺するだけでなく、それ以上に効果を発揮します。そして、「緩やかに増加」とは2%から3%程度とお考えください。
Saul Martinez -- Analyst
OK. Fair enough. And then on the expense outlook getting to below 53 in 2026, I know that's consistent with what you've said in the past. But it does, you know, imply a pretty sharp reduction in '26, especially in light of, you know, continued revenue growth.
分かりました。納得です。そして、2026年の費用見通しが53未満になるという点についてですが、これは以前からおっしゃっていたことと一致しています。ただ、収益が引き続き成長する中で、2026年にはかなり急激な費用削減を伴うことを意味していますよね。
That's pretty material operating leverage. Just -- I mean, how much benefit do you get from a more normalized severance? In other words, how much does severance -- how much are we thinking about severance coming down? What's sort of the impact or the -- how to think about the legacy stranded costs coming down?
これはかなり大きな営業レバレッジです。具体的には、より通常化した退職金関連の費用からどの程度の恩恵を受けますか？つまり、退職金がどれくらい減少すると考えていますか？また、旧資産の残存費用が減少する影響についてはどう考えていますか？
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah. Look, a couple of things. So, if you look -- you know, if I -- as I look at our, you know, severance costs, which, as I mentioned, has been running high with 700. We're forecasting 600 in 2025.
そうですね、いくつかお話しします。退職金費用についてですが、これまでお伝えしたように、現在700で推移しており、2025年には600を見込んでいます。
I think kind of normal through the cycle is probably, call it, 300 or so. And so, you know, that gives you some sense for that.
サイクル全体を通じて通常の範囲はおそらく300程度と考えていますので、それが一つの目安になるかと思います。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
I think the other thing is if you look at the other page -- and again, there were a number of drivers or levers that we intend to pull to bring that down. But in the all other page where you look to the right, we show wind-downs and what's remaining in terms of legacy franchise.
もう一つ重要な点として、他のページをご覧いただければと思います。そこには、費用を削減するために引き続き活用しようと考えている要因や手段がいくつか記載されています。「その他」の項目の右側を見ていただけると、旧フランチャイズの縮小や残存部分が示されています。
And there's -- you know, if you add those numbers together, 1.9 billion or so of expenses and think about a subset of that being stranded. And we're going to continue to focus on how do we bring down stranded costs, you know, over the next couple of years. So, those are two important factors or contributors to the decline from the slightly lower than 53.8 to the 53.
これらを合計すると約19億ドルの費用があり、その一部が残存費用にあたります。今後数年間でこれらの残存費用をどのように削減するかに引き続き注力していきます。これらが、53.8から53未満への削減に寄与する2つの重要な要因です。
There are additional productivity saves from prior investments that we've made, but those are important factors. And then as we look at the transformation spend, that will continue to -- or start to pay dividends or help to bring down costs as well.
これまでの投資から得られる追加的な生産性向上の効果もありますが、それらも重要な要素です。また、変革関連の支出についても、今後は成果を上げ始めるか、あるいは費用削減に貢献するようになるでしょう。
So, you've got really those four variables that contribute to us bringing that number down. And as Jane has mentioned, you know, we're going to, even post-'26, continue to bring or drive out more inefficiencies around the organization to fund required investments for the business growth, and all with a continued focus on getting the less than 60% as we exit 2026, less than 60% operating efficiency.
このように、費用削減に寄与する要因は大きく4つあります。そしてジェーンが述べたように、2026年以降も組織内の非効率性をさらに排除し、事業成長のために必要な投資を資金面で支える予定です。2026年終了時点で60％未満の営業効率を達成することに引き続き注力していきます。
Operator
Our final question will come from the line of Mike Mayo with Wells Fargo. Your line is now open. Please go ahead.
最後の質問は、ウェルズ・ファーゴのマイク・メイヨ氏からです。回線を開きましたので、どうぞ。
Mike Mayo -- Analyst
Hi. Just this is your first full year of having the five lines of business structure. So, Mark, do you still have the same line of business targets that you had last year? And, Jane, with all the -- it must have been, you know, a degree of hell to organize this way, get rid of your two intercompany holding companies, eliminate five layers of management, expand the span of control. You guys went through a lot last year.
こんにちは。今年は、5つの事業部門構造が導入されてから初めてのフルイヤーになります。マーク、昨年設定した事業部門ごとの目標は現在も同じですか？そしてジェーン、事業をこのように再編成するのは、かなり大変な作業だったのではないでしょうか。2つの持株会社を廃止し、5つの管理階層を削減し、統制の幅を広げました。昨年は非常に多くのことを乗り越えられましたよね。
I'm just wondering, you know, is the worst over in terms of that kind of reorganization internally and the culture and the sentiment, and how you see that continuing. But first, the concrete question about the targets, please. Thanks.
こうした社内の再編や文化、モチベーションの観点から、最も困難な時期はもう終わったのかどうか、そしてそれがどのように続いていくのかを伺いたいです。ただ、まずは具体的な目標についての質問をお願いします。ありがとうございます。
Mark A. L. Mason -- Chief Financial Officer
Yeah. You want -- so I guess I'll start first. So, in terms of the targets, look, we set the targets across each of the lines of business for the medium term. We've obviously brought down the 2026 to 10% to 11%.
そうですね、私からお答えします。目標についてですが、中期的に各事業部門ごとに目標を設定しています。2026年の目標は明らかに10％から11％に引き下げています。
And so, you'd imagine there's some movement, at least for the 2026, in terms of those targets. You know, banking will likely be a little bit lower than the mid-15% if I think about 2026 as being that medium-term target date.
したがって、少なくとも2026年の目標については若干の変更があるとお考えください。銀行業務については、2026年を中期目標の基準日と考えると、15％台半ばより少し低くなる可能性があります。
But over time, I expect that, you know, the targets that I've set are the targets that we will achieve and even more because, as Jane mentioned, 10% to 11%, while that's our 2026 target, it is not our longer-term target as we think about RoTCE and the strength of these businesses and the aggregate franchise. So, hopefully, that answers your question.
しかし、長期的には、私が設定した目標は達成可能であり、さらにそれ以上も目指せると考えています。ジェーンが述べたように、10％から11％は2026年の目標であって、事業の強みやフランチャイズ全体を考えると、それは長期目標ではありません。この答えがご質問にお役立てば幸いです。
Jane Nind Fraser -- Chief Executive Officer
And in terms of org simplification, culture, the best is still ahead. That is for sure. The org went through a lot. I'm really proud of how people responded.
組織の簡素化や文化に関して言えば、まだ最高の結果はこれからです。それは確かです。組織は多くの試練を乗り越えましたが、従業員がどのように対応したかについて非常に誇りに思っています。
And I think we're really proud of how each of the lines of business are driving the business performance forward. The bank is simpler. There is tremendous transparency for our investors, as well as for me. There's much greater proximity to the businesses now.
また、各事業部門が事業パフォーマンスを前進させていることについても非常に誇りに思います。銀行はよりシンプルになり、投資家や私自身にとって透明性が大幅に向上しました。現在、ビジネスとの距離も非常に近くなっています。
And you can see that the benefits that we're starting to realize from the strategy as we get closer and closer to the RoTCE targets and beyond for each of the businesses. So, I am pleased to have '24 behind us. I'm proud of what we achieved in '24. All the focus is on the future onwards.
また、戦略から得られるメリットが、各事業においてRoTCE目標やそれ以上の達成に向けて着実に近づいているのが分かると思います。2024年を終えられたことを嬉しく思いますし、2024年に成し遂げた成果を誇りに思います。すべての注力は未来に向けられています。
Mike Mayo -- Analyst
Thank you.
ありがとうございます。
Operator
There are no further questions. I'll now turn the call over to Jenn Landis for closing remarks.
これ以上の質問はありません。それではジェン・ランディスに締めのコメントをお願いします。
Jennifer Landis -- Head of Investor Relations
Thank you, everyone. Please call us or email us if you have any follow-up questions. Have a great afternoon. Thank you.
皆さん、ありがとうございました。フォローアップの質問がありましたら、電話またはメールでご連絡ください。それでは良い午後をお過ごしください。ありがとうございました。