【ChatGPTによる和訳】3M (MMM) Q4 2024 Earnings Call Transcript
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Thank you, Chinmay, and good morning, everyone. Before I start, I'd like to welcome Chinmay to his first earnings call as the Head of Investor Relations. He's been with 3M for three years, leading the FP&A function, and was with GE before joining 3M. He's replacing Bruce Jermeland, who retired on January 1st.
チンメイ、ありがとうございます。そして皆さん、おはようございます。まず最初に、チンメイを投資家対応部門の責任者として初めての収益発表会議に迎えることを歓迎します。彼は3Mで3年間勤務し、FP&A（財務計画・分析）を担当してきました。また、3Mに加わる前はGEに在籍していました。彼は、1月1日に退職したブルース・ジャーメランドの後任となります。
Bruce led IR for the last 6 years and was with 3M for more than two decades, and we wish him well in his retirement. 2024 was a pivotal year for 3M. Earlier in the year, we spun off our healthcare business group as Solventum, and we settled two significant legal matters. We also substantially completed the largest restructuring program in company history, which focused on reducing complexity and improving margins.
ブルースは過去6年間にわたり投資家対応部門を率い、3Mには20年以上在籍していました。彼の退職後の生活が充実したものになることを願っています。2024年は、3Mにとって重要な年でした。今年初め、私たちはヘルスケア事業部をソルベンタムとして分社化しました。また、2つの重要な法的問題を解決しました。さらに、会社史上最大の再構築プログラムをほぼ完了しました。このプログラムは、業務の複雑性を軽減し、利益率を向上させることに焦点を当てたものです。
These changes weren't easy, but the team has done a terrific job executing the programs, and the results are showing up in our financial performance. This relentless focus on operational execution drove a strong finish to the year. Fourth quarter adjusted earnings per share was $1.68 on 2.1% organic revenue growth. The company generated free cash flow of $1.3 billion with conversion of 145%.
これらの変化は決して容易ではありませんでしたが、チームはプログラムの実行に素晴らしい仕事を成し遂げ、その結果が財務実績に反映されています。この徹底した業務遂行への集中が、年間を通じて好調な結果をもたらしました。第4四半期の調整後1株当たり利益は、2.1%の有機売上成長率で1.68ドルとなりました。会社は14億5千万ドルのフリーキャッシュフローを生み出しました。
During the quarter, we returned $1.1 billion to shareholders via dividends and share repurchases. These results cap a strong year for the company, where we delivered $7.30 in adjusted earnings per share, at the high end of our guidance and up 21% year over year. Organic sales grew 1.2%, and we generated $4.9 billion in free cash flow with a conversion rate of 111%. Turning to Slide 4.
四半期中、配当金および株式の買戻しを通じて株主に11億ドルを還元しました。これらの結果により、会社にとって非常に好調な1年が締めくくられました。当社は調整後1株当たり利益で7.30ドルを達成し、ガイダンスの上限に達し、前年比で21%の増加となりました。有機売上高は1.2%増加し、フリーキャッシュフローは49億ドル（転換率111%）を記録しました。スライド4に進みます。
The fourth quarter results reflect our focus on the fundamentals. Each business group drove positive adjusted organic growth, the first time in nine quarters that all business groups grew together, and it was broad-based. 12 of our 16 divisions posted positive growth compared to only seven in the first quarter. One of the fundamentals is commercial execution, and we're beginning to make progress in this area.
第4四半期の結果は、私たちが基礎に注力していることを反映しています。すべての事業グループが調整後の有機成長を達成し、9四半期ぶりに全事業グループが一緒に成長しました。この成長は広範囲にわたっています。16部門のうち12部門がプラス成長を記録し、第1四半期の7部門から大きく改善しました。基本的な要素の1つである商業執行においても、進展が見られ始めています。
For example, in Safety and Industrial, we launched a campaign to drive cross-selling at our channel partners with some encouraging early results. And this year, we pulled forward the quota-setting process for our sales force to ensure we get out of the gates quickly. And we instituted standard work for our sales managers and area leaders, who support our frontline sales reps. Reinvigorating the innovation engine is critical to sustain this top-line momentum.
例えば、安全・産業分野では、チャネルパートナーにおけるクロスセルを促進するキャンペーンを展開し、早期段階で励みになる結果が得られています。また今年、販売チームの目標設定プロセスを前倒しし、年初から迅速に動き出せるようにしました。そして、現場の営業担当者を支援する営業マネージャーやエリアリーダーに対して、標準化された業務プロセスを導入しました。トップライン（売上高）の勢いを持続させるには、イノベーションのエンジンを再活性化することが極めて重要です。
In 2024, we launched 169 new products, up 32% over the prior year. This was above expectations due in part to the rigor and governance we've put in place around new product introductions, but more importantly, to the enthusiasm of the team to get back to innovating for our customers. One launch we're particularly excited about is our LCD 2.0 platform program that enables LCD displays for tablets, notebooks, and monitors to achieve the brightness and contrast similar to OLED, combining our multilayer optical film technology with our microreplication technology.
2024年には、前年より32%増加した169種類の新製品を発売しました。これは、新製品の導入における厳格な管理と統治によるものもありますが、何よりも、顧客のためにイノベーションを取り戻そうとするチームの熱意が大きな要因でした。特に注目している製品の1つは、LCDディスプレイをタブレット、ノートブック、モニター向けに、OLEDに匹敵する明るさとコントラストを実現する「LCD 2.0プラットフォームプログラム」です。この製品は、当社の多層光学フィルム技術と微細複製技術を組み合わせたものです。
Another one is our Expanded Beam Optics, or EBO connector, which is an optical interconnect designed for data centers that reduces installation time, cleaning, and maintenance, while delivering exceptional performance. But we're still in the early days of our R&D turnaround effort. NPI is clearly an important metric. And in 2025, we expect to see a double-digit increase in the number of launches on top of the higher performance in '24. But it's just one of several we're tracking.
もう1つは、データセンター向けに設計された光インターコネクトである「エクスパンデッドビームオプティクス（EBOコネクター）」です。これにより、設置時間やクリーニング、メンテナンスが短縮されると同時に、卓越した性能を発揮します。しかし、研究開発の立て直しはまだ初期段階です。新製品導入（NPI）は明らかに重要な指標であり、2025年には2024年の成果を上回り、製品発売数が2桁成長することを期待しています。ただし、これは追跡している多くの指標の1つにすぎません。
Over time, we need to work to shorten the development cycle time to increase launch cadence, focus investment dollars on higher octane programs and see NPI translate into higher sales and margins. Also critical to driving growth is improving service, and a key metric for us is on time in full, or OTIF. OTIF was 88% for the year, up 3 percentage points versus last year and 8 points versus 2022. Our team has made solid progress, but we have more work to do.
長期的には、開発サイクルの短縮に取り組み、製品発売の頻度を高め、投資をより高い成長性を持つプログラムに集中させる必要があります。そして、新製品導入（NPI）がより高い売上と利益率に結びつくことを目指します。また、成長を促進する上で重要なのはサービスの改善です。私たちの重要な指標の1つが「オンタイム・インフル（OTIF、納期遵守率）」です。OTIFは年間で88%となり、昨年比で3ポイント、2022年比で8ポイント改善しました。チームは着実に進展を遂げていますが、さらなる改善が必要です。
While Consumer and Transportation and Electronics are now consistently delivering to their customers at over 90% on time, our performance in Safety and Industrial remains well below expectations in the low 80s. It will take a fundamental shift in our approach to raise service levels to where they need to be. And we're doing this by standardizing the demand planning process, using new algorithms to improve forecast accuracy, improving supplier delivery performance, and driving consistency and reliability in logistics.
消費者向け製品や輸送・電子部門は現在、90%以上のOTIFを安定的に達成していますが、安全・産業部門のパフォーマンスは低い80%台にとどまり、期待を大きく下回っています。サービスレベルを必要な水準まで引き上げるには、根本的なアプローチの変更が必要です。このため、需要計画プロセスの標準化、新しいアルゴリズムによる予測精度の向上、サプライヤーの納品パフォーマンスの改善、物流の一貫性と信頼性の向上に取り組んでいます。
These are key elements of our broader operational excellence program, which continues to mature, but it's still in the early innings. Our goal remains to deliver 2% net productivity through sourcing efficiency, quality improvement, lean manufacturing and asset utilization, which I described last time as operating equipment efficiency or OEE. These efforts are starting to take hold and will support further gross margin expansion toward our goal of high 40s.
これらは、私たちの包括的な業務改善プログラムの重要な要素であり、このプログラムは成熟を続けていますが、まだ初期段階にあります。私たちの目標は、調達効率、品質向上、リーン製造、資産利用を通じて2%のネット生産性を実現することです。これを、前回「運転設備効率（OEE）」と表現しました。これらの取り組みは定着しつつあり、高い40%台の粗利益率を目指す中でさらなる拡大を支えるでしょう。
We also made progress on inventory days, which was down two days versus last year and eight sequentially, ending the year at 94 days. This is just a start as our goal is to get to 75 days, freeing up cash for our capital deployment priorities, which include returning cash to shareholders. Last year, we returned $3.8 billion to shareholders, $2 billion in dividends, and $1.8 billion in share repurchases.
また、在庫日数においても進展が見られました。昨年比で2日、直近の四半期比で8日短縮され、年末には94日となりました。これはまだ始まりに過ぎませんが、目標は75日まで短縮することであり、これによって株主への還元を含む資本配分の優先事項に利用できるキャッシュを解放します。昨年、私たちは株主に対し38億ドルを還元し、そのうち20億ドルが配当、18億ドルが自社株買戻しによるものです。
Lastly, we continue to assess our portfolio, and we have several small actions underway. We'll update you on progress as deals are signed. Moving to guidance on Slide 5.
最後に、私たちはポートフォリオの評価を継続しており、いくつかの小規模な取り組みが進行中です。契約が成立次第、進捗状況をお知らせします。では、スライド5のガイダンスに移ります。
Our strong finish in the fourth quarter gives us confidence in our ability to deliver in 2025. For the year, we expect organic sales growth in the range of 2% to 3%, adjusted earnings per share in the range of $7.60 to $7.90 and free cash flow conversion of approximately 100%. Our back-to-basics approach and focus on our three top priorities underpin our ability to deliver on these commitments as the macro recovery continues to be uneven. Currently, IPI is forecasted to be 1.9% in 2025.
第4四半期の好調な締めくくりは、2025年における目標達成への自信につながっています。今年の有機売上成長率は2%から3%、調整後1株当たり利益は7.60ドルから7.90ドル、フリーキャッシュフロー転換率はおおよそ100%になると予想しています。基本に立ち返るアプローチと3つの最優先事項への注力が、マクロ経済の回復が不均一である中でこれらの目標達成を支える基盤となります。現在、2025年のIPI（工業生産指数）の予測値は1.9%です。
But as you may recall, the forecast for IPI in 2024 12 months ago was also about 2%, and we ended the year at about 1%. We'll see how that evolves, but we'll be looking to take advantage of this acceleration as it materializes. Other key data points to watch include auto builds, which are expected to be slightly negative, but down 3% to 4% in Europe and the U.S., where we have better penetration, and flat in China and up across Asia where our content per vehicle is lower.
ただし、思い出していただきたいのは、12か月前の2024年のIPI予測も約2%でしたが、実際には1%程度で年を終えたことです。この予測がどのように変化するかを見極めていきますが、加速が現実化すれば、それを活用していきたいと考えています。他に注目すべき重要なデータポイントとしては、自動車生産があります。これはわずかにマイナスになると予想されていますが、ヨーロッパと米国では3%から4%減少する一方、当社の市場浸透率が低い中国では横ばい、アジア全体では増加が見込まれています。
Consumer electronics is expected to be up low to mid-single digits. And consumer discretionary spend remains soft, especially in the U.S., where retail sales are expected to be relatively flat. As we navigate the ups and downs of the macro environment, we'll focus as always on what we can control, servicing our customers at a higher level, improving commercial excellence at the customer interface, filling up the innovation pipeline to support future growth and driving productivity and efficiency throughout the organization.
コンシューマーエレクトロニクス（家電）は、低から中程度の一桁成長が予想されています。一方、消費者の裁量支出は引き続き弱く、特に米国では小売売上高が横ばいとなる見込みです。マクロ環境の浮き沈みを乗り越える中で、私たちは常にコントロール可能な部分に注力します。それには、顧客への高品質なサービス提供、顧客との接点での商業的優位性の向上、将来の成長を支えるためのイノベーションパイプラインの充実、そして組織全体での生産性と効率性の向上が含まれます。
We look forward to sharing more details on each of these priorities as well as our medium-term outlook during our Investor Day in St. Paul on February 26th. You'll hear from our leaders in R&D, supply chain, and the business groups about their execution plans that will turn our priorities into results. I hope to see you there. With that, I'll turn it over to Anurag to walk through the details of the quarter. Anurag?
これらの優先事項の詳細および中期的な展望については、2月26日にセントポールで開催されるインベスターデイでお伝えする予定です。研究開発（R&D）、サプライチェーン、各事業グループのリーダーたちが、当社の優先事項を結果に結びつけるための実行計画について説明します。皆さんにお会いできることを楽しみにしています。それでは、四半期の詳細についてアヌラグに話を引き継ぎます。アヌラグ、お願いします。
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Thank you, Bill. Turning to Slide 6. We had a strong finish to the year with Q4 performance coming in better than expected. Total adjusted sales were $5.8 billion, with organic growth up 2.1%.
ありがとうございます、ビル。それではスライド6に移ります。第4四半期の業績は予想を上回り、年末を強い形で締めくくることができました。調整後売上高は58億ドル、有機成長率は2.1%でした。
All three business groups had positive adjusted organic growth in the quarter and performed better than our end markets. In the fourth quarter, global IPI was up 1.4% year on year, and the markets we serve trended in line with expectations. Consumer electronics remained stable, automotive OEM builds were flat, and consumer retail discretionary spending was soft.
第4四半期では、すべての事業グループが調整後の有機成長を達成し、私たちの最終市場を上回るパフォーマンスを見せました。世界のIPI（工業生産指数）は前年同期比で1.4%増加し、私たちがサービスを提供する市場は予想通りの動向を見せました。コンシューマーエレクトロニクスは安定しており、自動車OEM生産は横ばいで、消費者小売の裁量支出は軟調でした。
Geographically, our growth was led by China, up high single digits, driven by our electronics business, where we continue to gain share and saw modest front-loading from an anticipated change in tariffs. The U.S. was up low single digits, despite the challenging macro backdrop with growth in aerospace and general industrial. And EMEA was down low single digits due to the continued weak environment, including a high single-digit decline in auto builds.
地域別では、中国が高い一桁成長を遂げ、エレクトロニクス事業が牽引しました。この分野では市場シェアを拡大し、関税変更が予想される中での早期需要もわずかに見られました。米国ではマクロ経済の困難な状況にもかかわらず、航空宇宙および一般産業の成長により、低い一桁成長を記録しました。一方、EMEA（欧州・中東・アフリカ）は、弱い市場環境が続き、自動車生産が一桁後半減少したこともあり、低い一桁の減少となりました。
Adjusted operating margins were 19.7%, down 20 basis points year over year, and adjusted EPS was $1.68 or $0.05 better than the midpoint of our guidance. The better performance was driven by $0.09 of volume leverage, higher productivity, and lower restructuring charges, more than offsetting the unexpected $0.04 headwind from FX due to the significant recent U.S. dollar strength.
調整後の営業利益率は19.7%で、前年比20ベーシスポイント低下しましたが、調整後EPSは1.68ドルで、ガイダンスの中央値を0.05ドル上回りました。この好調なパフォーマンスは、0.09ドルのボリューム効果（規模の拡大）、高い生産性、および再構築コストの削減によるもので、最近の米ドル高に起因する予想外の0.04ドルの為替逆風を上回る結果となりました。
I will provide a quick overview of our growth performance for each business group on Slide 7. Safety and Industrial organic sales grew for the third consecutive quarter with 2.4% growth in the fourth quarter.
スライド7に移り、各事業グループの成長パフォーマンスを簡単に説明します。安全・産業部門は、第4四半期に2.4%の成長を記録し、3四半期連続で有機売上が増加しました。
This growth was broad-based with six out of seven divisions posting positive growth. We saw particularly strong demand for e-bonding in electronics and hearing and body protection in personal safety. In addition, growth was driven from a large few power grid orders as anticipated in Asia and the U.S. for aluminum high-capacity conductors and power cable accessories for data centers.
この成長は広範囲にわたり、7部門のうち6部門がプラス成長を記録しました。特に、電子機器向けのe-bonding（接着技術）や、個人用安全分野の聴覚および身体保護製品に対する需要が非常に強いものでした。また、データセンター向けの高容量アルミニウム導体や電力ケーブルアクセサリについて、アジアと米国で予想されていた大規模な電力網の注文が成長を牽引しました。
For the year, Safety and Industrial sales were approximately $11 billion, with organic sales growth of 0.7% led by strength in e-bonding, cable accessories and auto body repair. Roofing granules add another year of mid-single-digit growth as we continue to capitalize on the multiyear roof replacement cycle.
年間では、安全・産業部門の売上高は約110億ドルで、有機売上成長率は0.7%でした。この成長は、e-bonding、ケーブルアクセサリ、自動車修理部門の強さに支えられました。また、屋根材用粒子（ルーフィンググラニュール）も複数年にわたる屋根交換サイクルを活用し、再び中程度の一桁成長を記録しました。
Transportation and Electronics adjusted sales were up 2% organically in the fourth quarter. The consumer electronics business showed continued strength, growing high single digits, driven by solid volumes through the holiday season and continued share gains.
輸送・電子部門の調整後売上高は、第4四半期に有機的に2%増加しました。消費者向けエレクトロニクス事業は引き続き堅調で、年末商戦を通じた堅調な販売量と市場シェアの拡大により、高い一桁成長を記録しました。
Aerospace was again up double digits in the quarter, while the auto OEM business was down mid-single digits, reflecting continued weakness in global car and light truck builds. For the year, Transportation and Electronics had adjusted organic growth of 3.4% driven by electronics, aerospace, and auto.
航空宇宙分野は四半期で再び二桁成長を遂げましたが、自動車OEM事業は中程度の一桁減少となり、世界的な自動車およびライトトラック生産の低迷を反映しました。年間では、輸送・電子部門の調整後有機成長率は3.4%で、エレクトロニクス、航空宇宙、自動車が牽引しました。
Our electronics sales were up approximately 12% from strong market demand, combined with new product introductions and spec wins that drove share gains. Despite a challenging Q4, our auto OEM business was up 2% versus a 1% decline in auto build rates.
エレクトロニクス事業の売上は、市場の強い需要、新製品の導入、スペック勝利（顧客要件への対応）による市場シェアの拡大が重なり、約12%増加しました。第4四半期は厳しい環境下にありましたが、自動車OEM事業は自動車生産台数が1%減少したにもかかわらず、2%の成長を記録しました。
And the aerospace business grew double digits again for the year and 50% over the past two years, reflecting our focus on growth portfolios. Finally, the Consumer Business returned to growth in the fourth quarter, up 1.2% organically. Home improvement led the way, up low single digits, driven by strength during the holiday season for Command, Scotch Tape and paint protection products.
航空宇宙事業は年間で再び二桁成長を遂げ、過去2年間で50%の成長を達成しました。これは、成長ポートフォリオへの注力を反映しています。最後に、コンシューマービジネスは第4四半期に成長へと戻り、有機的に1.2%増加しました。ホームインプルーブメント（住まいの改善）部門が主導し、ホリデーシーズン中のCommand、スコッチテープ、塗料保護製品の需要が堅調で、一桁台前半の成長を記録しました。
And for the year, our Consumer Business was down 1.2%, with low single-digit growth in home improvement sales mainly Command, more than offset by low to mid-single-digit declines in the other divisions.
年間では、コンシューマービジネス全体は1.2%減少しました。主にCommand製品の販売によるホームインプルーブメント分野の一桁台前半の成長が、他の部門での一桁台前半から中程度の減少を上回ることができませんでした。
Let me summarize our full-year 2024 financial performance on Slide 8. On the back of strong fourth-quarter performance, we finished the year with total adjusted sales of $23.6 billion and organic growth of 1.2%.
スライド8にて、2024年通年の財務実績を要約します。第4四半期の好調な業績を背景に、通年では調整後売上高が236億ドル、有機成長率が1.2%で年を締めくくりました。
All of our business groups were in line with our guidance. And from a geographic perspective, we saw solid organic growth in Asia Pacific, up 4.4%, driven by consistent strength in our electronics business.
すべての事業グループがガイダンス通りの結果を達成しました。地域別では、アジア太平洋地域が4.4%の堅調な有機成長を記録し、これはエレクトロニクス事業の安定した強さによるものです。
In the U.S., despite IPI being down 0.3%, our business was up 0.7%, driven by electrical markets, aerospace, cable accessories, and home improvement. EMEA was down 1.3% due to the decline in auto builds and the weak industrial and manufacturing environment.
米国では、IPIが0.3%減少したにもかかわらず、電気市場、航空宇宙、ケーブルアクセサリ、ホームインプルーブメント分野の成長により、事業全体では0.7%増加しました。一方、EMEA（欧州・中東・アフリカ）は自動車生産の減少や産業・製造環境の弱さが影響し、1.3%減少しました。
Our adjusted operating margins expanded 280 basis points, above the high end of our guidance range of 250 to 275 basis points to 21.4%. This performance was driven by benefits from volume leverage, productivity, Solventum transition service agreement, cost reimbursements, and restructuring, partially offset by FX and investments to drive growth in the business.
調整後営業利益率は280ベーシスポイント拡大し、ガイダンス範囲（250〜275ベーシスポイント）の上限を超えて21.4%に達しました。この結果は、ボリューム効果（規模の拡大）、生産性向上、ソルベンタム移行サービス契約、コスト補填、再構築の利益によるもので、一部は為替と事業成長を推進するための投資によって相殺されました。
We delivered $7.30 of EPS for the year, up 21% and at the high end of our guidance range. Over 80% of our year-on-year performance was driven by strong operational execution. Finally, we delivered free cash flow of $4.9 billion or 111% conversion, which included net working capital improvement of eight days and returned $3.8 billion to shareholders in 2024.
通年のEPS（1株当たり利益）は7.30ドルで、前年比21%増加し、ガイダンス範囲の上限に達しました。年間パフォーマンスの80%以上は、堅実な業務遂行によるものでした。最終的に、49億ドルのフリーキャッシュフローを達成し、転換率は111%となりました。この中には、ネット運転資本が8日分改善されたことが含まれます。また、2024年には38億ドルを株主に還元しました。
Please turn to Slide 9 as we look into our 2025 guidance. As Bill indicated, we expect organic sales growth of 2% to 3%, earnings per share of $7.60 to $7.90, representing growth of 4% to 8%, and free cash flow conversion of approximately 100%, all on an adjusted basis.
スライド9に進み、2025年のガイダンスを見ていきましょう。ビルが述べたように、有機売上成長率は2%から3%、調整後EPSは7.60ドルから7.90ドル（4%から8%の成長）、フリーキャッシュフロー転換率は約100%と予想しています。
We expect all business groups to grow low single digits, which is in line with or above macro. We expect this higher growth trajectory to be supported by a focus on commercial excellence, improvement in service levels, and new product launches.
すべての事業グループが低い一桁成長を遂げると予想しており、これはマクロ経済に沿った、またはそれを上回る成長です。この高い成長軌道は、商業的卓越性への注力、サービスレベルの向上、新製品の発売によって支えられると考えています。
We have largely moved past product portfolio prioritization headwinds, and the small amount that remains is incorporated into our guidance and won't be specifically called out going forward. Our EPS growth is anchored by margin expansion in a range of 130 to 190 basis points, which reflects our relentless focus on operational excellence.
製品ポートフォリオの優先順位付けに関する逆風はほぼ克服しており、残りわずかな部分はガイダンスに組み込まれており、今後特に言及することはありません。EPSの成長は、130〜190ベーシスポイントの利益率拡大に支えられており、これは業務卓越性へのたゆまぬ取り組みを反映しています。
Adjusted free cash flow conversion is expected to be approximately 100%, driven by strong operating income growth and a focus on working capital management. Adjusted capex of approximately $1 billion will be in line with depreciation and amortization.
調整後フリーキャッシュフロー転換率は約100%になると予想されており、これは堅実な営業利益の成長と運転資本管理への注力によるものです。調整後の設備投資（キャペックス）は約10億ドルで、減価償却費と同水準となる見込みです。
Let me take a minute to walk through the EPS drivers for 2025 on Slide 10. We expect EPS growth of 4% to 8%, driven by operational performance that is partially offset by nonoperational headwinds.
スライド10に移り、2025年のEPSの主な要因について説明します。EPSの成長率は4%から8%を見込んでおり、業務上のパフォーマンスによる成長が、非業務的な逆風によって一部相殺される形となります。
We are confident that our focus on operational excellence will contribute $0.70 to $1 or 10% to 14% to adjusted EPS growth. This growth will come from volume, restructuring, and net productivity, more than offsetting growth investments and stranded costs.
業務卓越性への注力が調整後EPSの成長に0.70ドルから1ドル、または10%から14%貢献すると確信しています。この成長は、販売量の増加、再構築、ネット生産性から生じ、成長への投資や取り残されたコストを上回るものとなるでしょう。
We expect non-op headwinds of approximately $0.40, half from FX due to recent strengthening of the U.S. dollar and the other half from below-the-line items, including pension expense, net interest, and tax partially offset by share buyback.
非業務的な逆風はおおよそ0.40ドルになると予想しており、その半分は最近の米ドル高による為替影響、残り半分は年金費用、純金利、税金などの項目から生じますが、一部は株式買戻しによって相殺されます。
We plan for a gross share repurchase program in '25 to be approximately $1.5 billion. Putting all this together, we expect strong operating performance and capital deployment to drive EPS growth.
2025年には、約15億ドル規模の株式買戻しプログラムを計画しています。これらすべてを総合すると、堅実な業務パフォーマンスと資本配分がEPS成長を推進すると期待しています。
As we think about the cadence through the year, we expect sales and EPS to be split equally between the first and second half, in line with historical trends. Within the first half, we expect Q1 sales growth to be similar to Q4, and earnings will reflect the annual equity grants, which last year were deferred to Q2.
年間の推移を考えると、売上とEPSは上半期と下半期でほぼ均等に分かれると予想しており、これは過去の傾向に沿ったものです。上半期内では、第1四半期の売上成長は第4四半期と同程度になると見込んでおり、利益には、昨年は第2四半期に延期された年間株式報酬が反映されます。
This will result in Q1 earnings being similar to that of last year. And we expect sequential improvement into Q2 as we lap the Solventum spin items with earnings being approximately equal between the two halves.
これにより、第1四半期の利益は昨年と同程度になると予想されます。そして、ソルベンタム分社化関連項目が影響する中、第2四半期には順次改善が見られると見込まれ、上半期と下半期の利益はほぼ同等になると予想されます。
I want to take a moment to thank the 3M team for the strong finish to the year. And I'm confident in our ability to deliver another strong year in 2025 with growth acceleration, strong margin expansion, and return cash to our shareholders in excess of $3 billion. With that, let's open the call for questions.
3Mチームの皆さんが年末を力強く締めくくってくれたことに感謝したいと思います。そして、成長の加速、強力な利益率の拡大、株主への30億ドル以上のキャッシュ還元を実現し、2025年も再び良い年にできると確信しています。それでは、質疑応答に移りましょう。
Questions & Answers:
質疑応答：
Operator
[Operator instructions] Our first question comes from the line of Jeff Sprague with Vertical Research. Please proceed with your question.
[オペレーターの指示] 最初の質問は、Vertical Researchのジェフ・スプラグさんからです。どうぞ質問をお願いします。
Jeffrey Sprague -- Analyst
Thank you. Good morning, Bill and Anurag. Just on the top line in particular. So I was wondering if you could give us a sense of to what degree sort of the operational execution, product development has actually impacted the top line already versus what you expect to kind of play out in 2025, just thinking of some of these product launches and the like came later in the year. So perhaps, we could start there.
ありがとうございます。おはようございます、ビルさん、アヌラグさん。特にトップライン（売上高）についてお伺いしたいのですが、業務遂行や製品開発が現在までどの程度売上に影響を与えたのか、そしてそれが2025年にどのように展開されると予想されるのかについて教えていただけますか。年後半に発売された製品のことを考えています。まずその点から始められればと思います。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
So good morning, Jeff. Thanks for the question. Yes, we are very pleased with the acceleration of new product introductions, as I mentioned in my remarks, came in above expectations. In fact, quite a bit above expectations. But it's still very early. A lot of the products that we're launching are what we call Class 3, so they're incremental. So year-one sales on these products are going to be somewhat light, and it will grow over time over the next several years.
おはようございます、ジェフ。ご質問ありがとうございます。そうですね、新製品導入の加速について非常に満足しています。これは、私の発言で述べたように、予想を上回る結果を達成しました。実際、予想を大幅に上回るものでした。しかし、まだ非常に初期段階です。現在発売している多くの製品は、私たちが「クラス3」と呼んでいるもので、いわゆる漸進的な製品です。そのため、これらの製品の初年度の売上はある程度軽微なものとなり、今後数年間で徐々に成長していくと考えています。
More importantly, as we grow our NPI launches next year by double digit, we shift to more, what I call, higher octane or Class 4-type products, which have more sales capability. We'd likely see more impact on the top line from these launches. It's an important dimension. I think the team has built momentum. It's part of the governance process. It's a lot of -- it's the enthusiasm of the team. Some of it is shifting some resources around. We added 50 people in Q4, and we moved about another 100 people into R&D development in the quarter.
さらに重要なのは、来年の新製品導入（NPI）の数が2桁成長する中で、より「高オクタン」あるいは「クラス4」と呼ばれる、販売力の高い製品へとシフトしていくことです。これらの新製品導入によって、トップラインに対する影響がより大きくなる可能性があります。これは重要な側面です。チームはすでに勢いをつけており、これはガバナンスプロセスの一環です。また、これはチームの熱意の表れでもあります。さらに、一部のリソースを再配置しました。第4四半期には50人を増員し、さらに約100人を研究開発（R&D）部門に異動させました。
So we're on the right track. There's a good sign. We've got to see it turn into reasonable and substantial margin and income over time. But whatever we've seen in terms of the launches is built into the two to three guidance we see next year.
ですので、私たちは正しい方向に進んでいます。良い兆候が見られます。これが時間をかけて、合理的かつ大きな利益率や収益に変わるのを見届ける必要があります。ただし、新製品導入に関して見てきたすべての成果は、来年の2%から3%のガイダンスにすでに織り込まれています。
Jeffrey Sprague -- Analyst
Great. And then maybe just one for Anurag. A lot of conversation last year as we were all trying to fine-tune our models on kind of the restructuring versus stranded costs and the like. Just wonder within that $0.70 to $1 bridge item, Anurag, if you can give us a little bit of granularity on restructuring investments and stranded costs, in particular.
素晴らしいです。それではアヌラグさんに質問を1つ。今年、再構築関連コストと取り残されたコストについて議論が多かったと思いますが、その0.70ドルから1ドルのブリッジ項目について、特に再構築投資や取り残されたコストについてもう少し詳しく教えていただけますか。
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
OK. Good morning, Jeff. Sure, let me do that. And probably what I'll do is I'll break the pieces to the bridge. So at the midpoint of our EPS guidance, we are growing 10% to 14%, excluding the non-op items, which is quite strong relative to the midpoint of organic growth. So there are three factors for that. One of them is sales volume, which creates significant volume leverage as well as incrementals. So a 2.5% volume growth at the midpoint of the guidance and 35% incrementals, that's about $200 million or so.
おはようございます、ジェフ。それでは説明します。このブリッジ項目を分解してお話しします。EPSガイダンスの中間点では、非業務的項目を除いて10%から14%の成長を達成しており、有機成長率の中間点と比較して非常に強い結果となっています。この要因としては3つあります。1つ目は販売量で、これにより大きなボリューム効果と付加的な利益が生まれます。ガイダンスの中間点で販売量が2.5%増加し、35%の増分効果があるため、これは約2億ドルに相当します。
Second is the lower restructuring cost to your specific question, that's about a $200 million tailwind into '25. So that's another $200 million. And finally, on the net productivity, that's about $150 million as well. And lots of pieces in that. The PFAS stranded cost is a negative $100 million. We're making some growth investments as well. But offsetting that is overall net productivity through the factories, through our SG&A function as well. So you put all the three buckets together, it's about $550 million of margin improvement.
2つ目は、ご質問にあった再構築コストの削減で、2025年には約2億ドルの追い風となります。これがさらに2億ドルの要因となります。そして最後に、ネット生産性が約1億5千万ドルに相当します。これには多くの要素が含まれます。PFAS関連の取り残されたコストはマイナス1億ドルですが、成長投資も行っています。ただし、これを相殺するのが工場やSG&A（販売管理費）機能を通じた全体的なネット生産性です。これら3つの要因をすべて合わせると、利益率が約5億5千万ドル改善されます。
FX is offsetting about $125 million of that. So the $425 million is at about -- at the midpoint of our 160 basis points of margin expansion. So those are the three big pieces driving the operational growth of $0.70 to $1.
そのうち約1億2千5百万ドルが為替の影響で相殺されています。そのため、4億2千5百万ドルが利益率拡大（160ベーシスポイント）の中間点に該当します。これらが、業務成長を0.70ドルから1ドルの範囲で支える3つの主要な要因です。
Jeffrey Sprague -- Analyst
Great. Thank you for that. I'll pass it on.
素晴らしいです。ありがとうございます。それでは次の方にお譲りします。
Operator
Our next question comes from the line of Scott Davis with Melius Research. Please proceed with your question.
次の質問は、Melius Researchのスコット・デイビスさんからです。どうぞ質問をお願いします。
Scott Davis -- Analyst
Hey. Good morning, guys.
どうも、おはようございます。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Good morning, Scott, and thanks.
おはようございます、スコット。ありがとうございます。
Scott Davis -- Analyst
Thanks for the shorter presentation too. Bill, you mentioned the quota pull forward. I think you mentioned something about some changes in the sales organization. But if we just back up a little bit, what -- perhaps you could just frame kind of what you're trying to change with the sales organization and maybe a little bit more detail and what exactly does that mean when you talk about a quota pull forward for -- as far as trying to drive growth.
プレゼンテーションを短くしていただき、ありがとうございます。ビルさん、クオータ（販売目標）の前倒しについて言及されていましたよね。また、営業組織の変更についても何かおっしゃっていましたが、少し戻って、営業組織で具体的に何を変えようとしているのか、また「クオータの前倒し」とは具体的に何を意味するのか、成長推進との関連で少し詳しく教えていただけますか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Yeah. So it's a great question. Thank you for that. When I laid out the original plan around driving top-line growth, it -- the basis is around driving more innovation. And that's going to take time, and I commented on that a little while before. Growth in the near term is going to come from selling more of what we have on the market today, and that's an important dimension to this, which is just a more aggressiveness in our frontline sales and marketing resources.
はい、それは良い質問です。ありがとうございます。トップライン（売上高）の成長を推進するための元々の計画を立てたとき、その基盤はより多くのイノベーションを促進することにありました。しかし、それには時間がかかることを少し前にお話ししました。短期的な成長は、現在市場に出ている製品をより多く販売することから得られるでしょう。これが重要な要素であり、営業およびマーケティングの現場のリソースをより積極的に活用することが求められます。
They're dealing with -- right now with not a lot of new things to say to the customers because we haven't been innovating as much. And our on-time and full performance out of the factories has not been that great. It's improving, but it has not been that great. So the sales force is challenged in some ways to sell, and I think they've been on their back feet in some ways.
現時点では、新しい製品やサービスについてお客様に提案できることがあまり多くない状況です。これは、これまで十分なイノベーションが行われてこなかったためです。また、工場からの納期遵守率（オンタイム・インフル）がそれほど良好ではありません。改善は進んでいますが、まだ満足のいく水準ではありません。このため、営業部門は販売においていくつかの課題を抱えており、ある意味では後手に回っている状況だと思います。
And I think what Chris and the team at SIBG and others across the company are doing is really leaning into this. So what we're trying to push for is making sure that the sales leaders, the sales reps out in the field, they know what they're expected to do in 2025 early in the year. So that's -- they're getting out of gates January 1st with our quota, their target, specific things around closed one wins. Typically, that would have been in early April when it rolls out, so a little bit lagged.
そこで、SIBG（安全・産業事業グループ）のクリスとそのチーム、そして会社全体の他のメンバーが積極的に取り組んでいます。私たちが目指しているのは、営業リーダーや現場の営業担当者が、2025年に何を達成する必要があるのかを年初の段階で明確に把握できるようにすることです。つまり、1月1日からクオータ（目標）やターゲット、具体的な契約完了目標が設定されている状態でスタートを切れるようにすることです。これまでは通常、こうした目標が4月初旬に設定されていたため、少し遅れが生じていました。
So that's why Q1 might not have had some momentum. A little more structure around how the sales managers and area leaders are working in terms of their cadence, reviewing progress with their sales reps, that's quite important.
そのため、第1四半期には勢いが欠けていた可能性があります。営業マネージャーやエリアリーダーがどのように業務を進め、営業担当者と進捗をレビューしているかについて、もう少し体系的な構造を持たせることが非常に重要です。
Some of the other dimensions that we're pushing on here is around cross-selling. We -- it's a pilot. It's six combination pairs that we've done, six or eight different distributors. So it's small pieces here.
その他に力を入れている要素としては、クロスセルがあります。現在、パイロットプログラムとして進めており、6つの組み合わせを試験的に実施しました。これは6〜8社の異なるディストリビューターと協力して行っています。現時点では、小規模な取り組みです。
But in December, we saw some pretty good momentum building. And I'm pretty optimistic that over this year and next that there's going to be some benefits for cross-selling. We're working on pricing and reinstituting some price corridors and changing our governance process on pricing.
しかし、12月にはかなり良い勢いがつき始めたのを確認しました。今年と来年にかけて、クロスセルによる利益が期待できると非常に楽観的に考えています。また、価格戦略にも取り組んでおり、価格帯の設定を再導入し、価格に関するガバナンスプロセスを変更しています。
So when you step back, I think all of this gets back to the original premise was we've got to get better at selling what we today on the market pace. And that's where the back end of '24 and then most of '25 is going to come from, which is why I think it's important to investors to understand that piece. The NPI will come over time, I'm very confident about that, but we've got to get better at selling what we have on the market today.
振り返ってみると、これらすべては、現在市場にある製品をより効果的に販売する能力を向上させるという元々の前提に立ち返るものだと思います。そして、2024年後半および2025年の大部分はここから成果が生まれることになるでしょう。そのため、この点を投資家の皆さんに理解していただくことが重要だと考えています。新製品導入（NPI）は時間とともに進んでいくでしょうが、現在市場に出ている製品を販売する能力を改善する必要があります。
Scott Davis -- Analyst
Makes sense, Bill. And just I think when you talk about on time and full, it seems very fundamental. But in theory, if you had 100% on time in full, would your growth rate be 100 basis points higher, 200 basis points higher? Is there any way to kind of narrow that down?
理解しました、ビル。納期遵守率（オンタイム・インフル）についてですが、これは非常に基本的な要素のように思えます。ただ、理論的には、もし100%の納期遵守率を達成した場合、成長率は100ベーシスポイント、あるいは200ベーシスポイント高くなるのでしょうか？その影響を具体的に絞り込む方法はありますか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Yeah. It's hard to quantify. It's a good question. Clearly, running at 88% is not where we need to be.
ええ、それを定量化するのは難しいですが、良い質問ですね。明らかに、88%の遵守率では十分ではありません。
We're feeling -- we're running around 93 -- a little over 93% in Consumer. We should be in the high 90s. That's the expectation of some of the big box retailers. So we're getting there. We're doing better there. We're over 90% in the transportation business. That's good. It should be better.
現在、コンシューマー部門では93%強の遵守率で運営していますが、本来なら90%台後半に達するべきです。これは大手小売業者の期待値ですので、そこに向けて改善中です。この部門では良い進捗を見せています。また、輸送部門でも90%を超えており、良好な状況ですが、さらに良くなる余地があります。
The concern really is in SIBG, the Safety and Industrial Business in low 80s. We're definitely losing business for sure there. We are not delivering. When somebody needs something right now and we don't have it available, that is causing them to go someplace else, even though we have a better brand, sometimes a better product, an attractive price.
本当に問題なのは、安全・産業部門（SIBG）で、ここでは80%台前半の遵守率です。確実にビジネスを失っています。必要なときに必要なものを提供できない場合、たとえ私たちのブランドが優れていて、製品が競争力のある価格であったとしても、顧客は他社に流れてしまいます。
So it is causing our sales. So I do know that it is a fundamental part of driving top line. We've got to get better at exercising the supply chain and making sure we meet of our customer's expectations.
そのため、これが売上に影響を与えています。トップラインを成長させるための基本的な要素であることは間違いありません。サプライチェーンの運用を改善し、顧客の期待に応えられるようにする必要があります。
Scott Davis -- Analyst
OK. Best of luck. Thank you, guys.
分かりました。ご健闘をお祈りします。ありがとうございます。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Thank you.
ありがとうございます。
Operator
Our next question comes from the line of Nigel Coe with Wolfe Research. Please proceed with your question.
次の質問は、Wolfe Researchのナイジェル・コーさんからです。どうぞ質問をお願いします。
Nigel Coe -- Analyst
Thanks. Good morning, everyone. Bill, you sound a little skeptical about the 1.9% IPI forecast just based on that's where we were this time last year. So I'm just wondering, when you went through the plan process, look at the bottoms up kind of projections from the businesses, and then you overlay that with the top down, what kind of haircuts have you taken to that 1.9%?
ありがとうございます。おはようございます、皆さん。ビル、IPI（工業生産指数）が1.9%という予測について、昨年の同時期も同じくらいの数値だったことを考えると、少し懐疑的に聞こえます。事業部門ごとのボトムアップ型の予測を見直し、それをトップダウンのアプローチと重ね合わせた際に、1.9%という数字にどのような割引（ハードル）を設けたのでしょうか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
So it's a good question. I think we're going to deconstruct the elements of growth between price and volume and share gain, the other parts of it. But look, we did enter '24 with an expectation that IPI was going to be a bit better, and it softened through the year. There was an expectation of auto builds, and that softened quite a bit in the back end of the year.
良い質問ですね。成長要因を価格、販売量、シェアの拡大、その他の要素に分解して考えていく必要があると思います。しかし、2024年の始まりには、IPI（工業生産指数）がもう少し良い結果になると期待していましたが、年を通じて弱含みました。自動車生産についても期待がありましたが、年末にはかなり減少しました。
As we were three months ago thinking about IPI in 2025, it was higher than we actually are sitting at today, it was 2.4%. The auto build was, at that point in time, higher expectation for '25 than we sit here today. So these indicators, they're just that, they're indicators. And we use them. It's an important dimension.
3か月前に2025年のIPIについて考えたときは、現在の数値よりも高い2.4%を予測していました。また、当時の自動車生産の見通しは、現在の予想よりも高いものでした。これらの指標はあくまで指標に過ぎず、私たちはそれを利用していますが、それ以上のものではありません。ただし、重要な次元ではあります。
But it's sort of a starting point. Of course, we've done a bottoms-up review of our business. We feel confident that the 2% to 3% is the right place to be. When you look at a blended macro between IPI and GDP, because we're about 80% weighted to IPI, 20% to GDP, it's around 2.1.
しかし、これは出発点に過ぎません。もちろん、ボトムアップ型で事業を見直しました。そして、2%から3%という予測は適切な範囲だと確信しています。IPIとGDPを組み合わせたマクロ経済の数値を見ると、当社はIPIに約80%、GDPに約20%の比重を置いているため、その平均値は約2.1%です。
So the center point at 2.5 is a little bit above the macro. We know that some of the initiatives we're putting in place around commercial execution, new product development, getting our factories run a bit better, those are all very important dimensions.
したがって、2.5%という中心値はマクロ経済の数値をやや上回っています。我々が進めている商業執行、新製品開発、工場運営の改善といった取り組みが非常に重要な要素であることは認識しています。
But Nigel, again, it's -- we're two, three weeks into the year. We've got a new administration in Washington. There's lots of conversations floating around tariffs. We'll see as the year goes by, both progress and traction of some of the initiatives we have internally, plus what happens in the macro, and we'll update investors accordingly.
ただし、ナイジェルさん、まだ年が始まって2〜3週間しか経っていません。ワシントンでは新しい政権が発足し、関税に関する多くの議論が浮上しています。今後、年を通じて、社内の取り組みの進展やマクロ経済の動向を注視しながら、それに応じて投資家に最新情報を提供していきます。
So right now, we feel good about 2% to 3% is the right place to start in '25.
現時点では、2025年の出発点として2%から3%の予測が適切だと感じています。
Nigel Coe -- Analyst
Great. And then, Anurag, for you. Thanks for the details on the margin bridge. The $150 million of net productivity, that appears to be mainly the payback on the restructuring actions in 2024. So I'm just wondering if there's anything from some of the more structural drivers, such as improving OEE, improving footprint, supply chain, etc.
素晴らしいです。それではアヌラグさんに質問です。マージンブリッジに関する詳細な説明をありがとうございました。1億5千万ドルのネット生産性は、主に2024年の再構築施策のリターンのように見えますが、運転設備効率（OEE）の改善、フットプリントの最適化、サプライチェーンの改善など、より構造的な要因が含まれているのか教えてください。
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Yeah. There is. It's -- so let me break up the $150 million in a little bit more detail. So first, just on the headwinds over there. So I said it was $100 million of stranded costs. The incremental investments we are making as well, which is about $225 million, some we did in '24, some in '25. It's both a carryover as well as in year. So we've added the two together, it's about $325-ish million.
はい、含まれています。それでは、1億5千万ドルの内訳をもう少し詳しく説明します。まず、逆風の要因についてです。1億ドルの取り残されたコストがありました。また、成長への追加投資も行っており、その額は約2億2千5百万ドルです。その一部は2024年に、残りは2025年に実施されました。これには持ち越し分と当年分の両方が含まれており、合わせて約3億2千5百万ドル程度になります。
Now offsetting that, you're correct, there is probably $70 million of restructuring benefits, about $280 million. But then to get to the positive $150 million, we're driving about more than $400 million of net productivity. And that is coming through, again, through supply chain, be it procurement, more on the G&A efficiency and a few of the other areas that Bill has spoken about.
これを相殺する形で、再構築による利益が約7千万ドル、全体では約2億8千万ドル程度です。そして、ポジティブな1億5千万ドルに達するためには、約4億ドル以上のネット生産性を推進しています。これは、サプライチェーン、調達、さらにG&A（一般管理費）の効率化、そしてビルが触れた他のいくつかの分野を通じて実現されています。
So overall, I would say the productivity driving is $450 million that is being offset by all these other line items to get us to $150 million.
総じて言えば、生産性向上は約4億5千万ドルとなり、それが他の要素で相殺されて最終的に1億5千万ドルに達しているという形です。
Nigel Coe -- Analyst
OK. That's helpful. Thanks.
なるほど、それは参考になります。ありがとうございます。
Operator
Our next question comes from the line of Andrew Kaplowitz with Citigroup. Please go ahead with your question.
次の質問は、シティグループのアンドリュー・カプロウィッツさんからです。どうぞ質問をお願いします。
Andrew Kaplowitz -- Analyst
Hey. Good morning, everyone. Bill, you had mentioned in the conference circuit in December that you saw a bit of an uptick in industrial demand in Q4. Did that continue into January here? Do you think it was just related to prebuy ahead of tariffs? Or could it have been a reflection of maybe some modest recovery in short-cycle markets? How would you characterize it?
おはようございます、皆さん。ビルさん、12月のカンファレンスで、第4四半期に産業需要が少し回復しているとおっしゃっていましたが、それは1月にも続いているのでしょうか？関税を見越した事前購入に関連しているだけだと思いますか？それとも、短期サイクル市場のわずかな回復を反映している可能性がありますか？これをどのように捉えていますか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Yeah. So we did see, I'd say, across the industrial part of the portfolio. I'm not referring to the consumer side, but the industrial part of the portfolio. We did see order rates -- first of all, they're very steady through the quarter, which I think was very positive.
そうですね、ポートフォリオの中でも産業部門全体にわたって一定の動きが見られました。ここでは消費者向け部門ではなく、産業部門に焦点を当てています。まず第4四半期を通じて、受注率が非常に安定していたのはポジティブな要因だったと思います。
They were a tick higher than they were in Q3. The order rates were somewhat higher than the growth rate -- organic growth rate in the quarter. So there's a bit of backlog that was built into 2025. Those are all good indicators.
第3四半期よりも若干高い水準でした。受注率は四半期の有機成長率よりもやや高く、2025年に繰り越される若干の受注残が生じています。これらはすべて良い兆候です。
But we are a shorter-cycle business, so we don't really live off backlog. It's more of a book-and-ship type business. But there are small little indicators. It was pretty broad based. There was no specific region of business that was the driver of it. That also was -- is somewhat encouraging.
しかし、当社は短期サイクル型の事業であるため、受注残に依存するわけではありません。どちらかというと、受注即納型のビジネスです。ただし、小さな兆候は見られました。この動きは非常に幅広い分野に及んでおり、特定の地域や事業が牽引したわけではありません。この点も幾分か励みになる要素です。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Again, I contrast it to where we were in Q4 of '23, where I think there was a pretty dramatic tail off in orders toward the back end of December, which got the team a little bit shaken in some ways. We did not see that happen here. So those were all good indicators, which is why when we look at 2%, 2.1% organic growth in Q4 that we feel that, that's a good floor, if you will, for 2025.
また、2023年第4四半期を振り返ると、12月末に向けて受注がかなり急激に減少し、チームが少し揺らいだように思います。しかし、今回はそのようなことは起こりませんでした。これらはすべて良い兆候であり、第4四半期の有機成長率が2%または2.1%であることを考えると、2025年の「基盤」としては良い数値だと感じています。
But I think it's good news. It's holding steady. And again, it's a reflection of some modestly improvements in the industrial markets. But again, it's kind of early days.
これは良いニュースだと思います。安定しています。そして、産業市場におけるいくらかの緩やかな改善を反映したものです。ただし、まだ初期段階にあることも事実です。
Andrew Kaplowitz -- Analyst
Helpful. And Anurag, can you give more color into '25 margin guidance by segment? And then also comment on T&E margin, particularly in Q4 '24. It seemed a little weak in Q4 versus the other segments.
参考になります。それでは、アヌラグさん、2025年のセグメント別の利益率ガイダンスについて、もう少し詳しく教えていただけますか？また、特に2024年第4四半期のT&E（輸送・電子）部門の利益率についてもコメントいただけますか。他のセグメントと比較して、第4四半期は少し弱いように見えました。
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Yes. So first, let me talk about Q4, and then I'll get into '25. So overall, Q4 came in better than expected across from our expectations, what we gave in the October guide, across all the three segments. And as I noted in my prepared comments, it's probably $0.05 higher than where our midpoint of our guide was because of volume and productivity, with FX being the big headwind in the quarter, which was unexpected.
はい、まず第4四半期について説明し、その後2025年についてお話しします。第4四半期は全体的に、3つのセグメントすべてで10月のガイダンスの予測を上回る結果となりました。準備したコメントでも述べたように、ボリューム（販売量）と生産性の効果により、ガイダンスの中央値を0.05ドル上回りました。一方で、為替が予想外の大きな逆風となりました。
Now on TEBG, we did expect the margins to be lower in Q4 seasonally, of course, between Q3 and Q4 because of underabsorption as we clear out inventory. So that was a big reason.
T&E部門についてですが、第3四半期から第4四半期にかけて、在庫を削減する際の吸収不足により、季節的に第4四半期の利益率が低くなることを予想していました。これが大きな要因でした。
Second is we started making growth investments, which we are seeing in the revenue right now. That was a driver for it. And FX -- TEBG does have a fair amount of business outside the U.S., so that impacts it as well.
次に、成長投資を開始したことで、現在の収益に反映されています。これも要因の一つでした。また、T&E部門は米国外でのビジネスがかなり多いため、為替の影響も受けています。
So you put all these 3 things together, the margin is lower. It actually came in better than what we expected. So overall, if I look at all the three business groups for '24, the margins came in a little bit better than expected.
これら3つの要因をすべて合わせると、利益率は低下しましたが、実際には予想よりも良い結果となりました。したがって、2024年全体としては、3つの事業グループすべてで予想をやや上回る利益率となりました。
As we go into '25, we're probably not giving guidance right now very specific to each of the segments. But the 130 to 190 range that we gave in terms of margin expansion, we expect all the three business groups to grow quite a bit.
2025年に向けて、各セグメントごとの具体的なガイダンスは現時点では提供していませんが、利益率拡大の130～190ベーシスポイントの範囲内で、3つの事業グループすべてがかなり成長すると予想しています。
The TEBG could be a little bit lighter than the other two because they are of the PFAS stranded costs. A large part of it is in TEBG. But having said that, we expect good margin expansion across all the three business groups.
ただし、PFAS関連の取り残されたコストの大部分がT&E部門に集中しているため、この部門は他の2部門よりもやや低くなる可能性があります。それでもなお、3つの事業グループすべてで良好な利益率の拡大を見込んでいます。
Andrew Kaplowitz -- Analyst
Very helpful, guys. Thank you.
とても参考になります。ありがとうございます。
Operator
Our next question comes from the line of Julian Mitchell with Barclays. Please proceed with your question.
次の質問は、バークレイズのジュリアン・ミッチェルさんからです。どうぞ質問をお願いします。
Julian Mitchell -- Analyst
Hi. Good morning. Maybe just the first question, I'm trying to understand the sort of operating margin expansion framework. So you talked about, I think, Anurag, $450 million of overall productivity improvement in 2025. In the past -- or recent past, let's say, Bill, you've talked about that sort of $250 million, $260 million COGS productivity numbers, so -- as a sort of annual placeholder.
おはようございます。まず最初に、営業利益率の拡大に関するフレームワークを理解したいと思っています。アヌラグさん、2025年には4億5千万ドルの全体的な生産性向上について言及されましたよね。一方で、過去にはビルさんが年間でおおよそ2億5千万ドルから2億6千万ドル程度のCOGS（売上原価）の生産性向上について述べていたことがあるかと思います。
So just trying to understand the kind of delta between that. I'm guessing $450 million is not a medium-term placeholder because you have some extra savings this year from the 2023 plan. But maybe just help us understand sort of how to think about productivity on top of that 35% core leverage placeholder?
その差を理解したいと思っています。4億5千万ドルは中期的な基準値ではなく、2023年の計画による追加の節約分が含まれているのだろうと推測しています。しかし、その35%の基本的なレバレッジ（収益性向上率）に加えて、生産性をどのように考えればいいのか教えていただけますか？
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Sure. So, Julian, you're correct. What we have said is on the COGS line, 2% net productivity, which is about $250 million. The productivity, which I'm talking about is overall for the company, which also includes SG&A, other parts of the business as well.
もちろんです。ジュリアンさん、ご指摘の通りです。私たちが述べているのは、COGSに関して2%のネット生産性向上、つまり約2億5千万ドルという数字です。私が話している生産性は、会社全体のもので、SG&A（販売・一般管理費）やその他の事業部分も含まれています。
It also has a one quarter of the TSA reimbursement, which overlaps over there, too, right? So if you -- so those are the pieces, which takes us to $450 million. We'll provide more on the Investor Day in terms of the framework looking forward.
また、1四半期分のTSA（移行サービス契約）の補填も含まれており、それも上乗せされていますよね？ですので、これらの要素が4億5千万ドルに達する理由です。今後のフレームワークについては、インベスターデイでさらに詳細をご提供します。
But I think our goal is still to get 2% net productivity in COGS and for even on SG&A line to see whatever productivity we can get to offset inflation and other investments that we are making.
ただし、私たちの目標は引き続きCOGSにおける2%のネット生産性向上を達成することであり、SG&Aについてもインフレやその他の投資を相殺するために可能な限りの生産性を追求することです。
Julian Mitchell -- Analyst
Thanks a lot and I'll leave other medium-term questions for that event. So maybe just on the very short term, Anurag, I think you'd mentioned sort of $1.70-ish of EPS adjusted in Q1. The first half is just under $4 though, I think, based on that 50% comment. So you've got a decent sequential step up in the second quarter in EPS.
ありがとうございます。他の中期的な質問については、そのイベントに取っておきます。それでは短期的な話についてですが、アヌラグさん、第1四半期の調整後EPSが約1.70ドルと言及されたと思います。ただし、上半期全体では4ドル弱という感じになるようです。そのコメントからすると、第2四半期にはEPSがかなり順調に増加しているようですね。
Maybe just any very large puts and takes. It seems like organic growth, pretty steady year on year, but anything you're calling out sort of Q1 to Q2 delta?
何か大きな変動要因があるのでしょうか。有機成長は前年比でかなり安定しているように見えますが、第1四半期から第2四半期への変動について注目すべき点があれば教えてください。
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Yes. Thanks for the question. So let me break it up into two parts. One is some discrete items in the first quarter. And then second is on the recurring operational performance and non-op impact, which you should see through the year.
はい、ご質問ありがとうございます。これを2つの部分に分けて説明します。1つ目は第1四半期における特定の項目についてです。そして2つ目は、年間を通じて見られる継続的な業務パフォーマンスと非業務的な影響についてです。
On the discrete items, as I mentioned in my prepared comments, due to the Solventum spin, there were a few pieces, but a large part of it was the equity-based compensation, which I called out last year, we accrued in the second quarter. And as this year, as we're returning back to historical trends, we'll be accruing it in the first quarter. This is about a $0.15 headwind in the first quarter, which becomes a tailwind in the second quarter.
特定の項目については、準備したコメントで述べたように、ソルベンタムのスピンオフに関連していくつかの要素がありましたが、その大部分は株式報酬です。昨年は第2四半期に計上していましたが、今年は過去の傾向に戻し、第1四半期に計上します。これが第1四半期に約0.15ドルの逆風をもたらし、第2四半期には追い風となります。
On the operational side, we'll see good flow-through from volume, lower restructuring costs, TSA absorption, all the productivity that we spoke about, which will offset PFAS stranded mix headwind and also all the growth investments. So this should be about $0.20 to $0.25 of EPS growth in the quarter.
業務面では、販売量の増加、再構築コストの削減、TSA（移行サービス契約）の吸収、そして前述したすべての生産性向上がPFAS関連の取り残されたミックスの逆風や成長投資を相殺します。その結果、第1四半期にはEPSが約0.20ドルから0.25ドル成長する見込みです。
On the non-op, we have $0.40 for the year. So the first quarter is probably going to be closer to $0.08 to $0.10. So if you put all these items together, Julian, you've got $0.20, $0.25 of operational EPS growth, you minus the $0.08 to $0.10 of non-op and the $0.15 of equity-based comp. So the earnings are flat to Q1 of last year.
非業務的な影響については、年間で0.40ドルと見込んでいます。そのうち、第1四半期はおそらく0.08ドルから0.10ドル程度となるでしょう。これらすべてを考慮すると、ジュリアンさん、業務EPS成長で0.20ドルから0.25ドルが加わり、そこから非業務的な0.08ドルから0.10ドル、および株式報酬の0.15ドルを差し引くと、第1四半期の利益は昨年の同時期とほぼ同水準になります。
Now as you move into the second quarter, if we continue the similar trajectory on operating performance and the non-op headwind, it will be $0.10, $0.15 of EPS growth, and then you add back the $0.15 of the equity-based compensation. So the growth in Q2 would be closer to $0.25, $0.30.
第2四半期に進むと、業務パフォーマンスが同様の軌道を維持し、非業務的な逆風が続く場合、EPS成長は0.10ドルから0.15ドルとなり、さらに株式報酬の0.15ドルが追加されます。その結果、第2四半期の成長は0.25ドルから0.30ドルに近くなるでしょう。
So that's a bridge between Q1 and Q2. And then to your math, the first half and second half should be fairly equal in terms of EPS.
これが第1四半期から第2四半期へのブリッジ（成長の流れ）です。そして、あなたが計算されたように、上半期と下半期のEPSはほぼ均等になると考えています。
Julian Mitchell -- Analyst
That's great. Thank you.
素晴らしいですね。ありがとうございます。
Operator
Our next question comes from the line of Steve Tusa with J.P. Morgan. Please proceed with your question.
次の質問は、J.P.モルガンのスティーブ・トゥーサさんからです。どうぞ質問をお願いします。
Stephen Tusa -- Analyst
Hi. Good morning. Can you just talk a little bit about, I'm not sure you mentioned it before, but the price assumption for this year?
おはようございます。今年の価格設定の前提について少しお話しいただけますか？以前に触れたかどうかは定かではありませんが。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
No, we've not talked about that. I don't think we're going to disaggregate organic growth. And it's embedded in the 2% to 3%. I think, as we said before in the past, we do get price increases. The price increases cover material cost inflation. And I expect it to be in a similar magnitude in '25, but we're not going to sort of get that specific number here today.
いいえ、その点についてはまだ触れていません。有機成長率を分解して具体的に説明することはないと思いますが、2%から3%の成長に価格設定の影響が含まれています。過去にも申し上げましたように、価格上昇が見られます。この価格上昇は、材料費のインフレをカバーするものです。2025年も同様の規模になると予想していますが、現時点では具体的な数値をお伝えすることはありません。
Stephen Tusa -- Analyst
And is that a net positive or you're just covering it?
それは純粋なプラスの要因なのでしょうか、それとも単に相殺しているだけなのでしょうか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
No. It will be a net positive in this year, yes.
いいえ。今年については純粋なプラス要因になると考えています。
Stephen Tusa -- Analyst
OK. And then just one follow-up. On the T&E segment in the fourth quarter, margin was a little bit weaker than we were expecting. Anything in particular going on there in the fourth?
分かりました。それではフォローアップの質問を1つ。第4四半期のT&E（輸送・電子）部門の利益率が、私たちの予想より少し低かったようです。第4四半期に特別な要因があったのでしょうか？
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
No. In fact, as I mentioned earlier, Steve, it's probably a little bit better than expected. Nothing unusual. This is -- it's a combination of seasonality, as you bring inventory down, some growth investments we made.
いいえ、特に異常はありません。実際には、スティーブさん、先ほど述べたように、むしろ予想より少し良かったくらいです。これは季節性の要因、在庫を削減する際の影響、そして成長投資を行ったことが組み合わさった結果です。
But as you move into '25, you should see margin expansion again in TEBG. TEBG was actually our highest margin expansion segment in '24 by growing over 220 basis points. So I would say nothing unusual in the fourth quarter. It's just timing of different things.
ただし、2025年に進むと、再びTEBG（輸送・電子部門）の利益率が拡大するはずです。実際、2024年においてTEBGは220ベーシスポイント以上の成長を遂げ、最も利益率が拡大したセグメントでした。したがって、第4四半期には特に異常なことはなく、ただ単にいくつかの要因のタイミングの問題です。
Stephen Tusa -- Analyst
And then sorry, one more, just on the corporate side. A little bit lower in expense this year. How does that look going forward? Is that a sustainable number in the model going forward in the '26, '27, the corporate side?
もう1つだけ、コーポレート（本社）の費用についてです。今年はやや低めになっていますが、これが今後のモデル（2026年、2027年）でも持続可能な数値になるのか、どうお考えでしょうか？
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Yes. We'll talk about '25 right now, first, Steve. On '25, two pieces over there, both equal halves. It's about $60 million each. One is just a reallocation between corporate and the business group. There's one last quarter of overlap over there because we did it for 9 months of the year. So one is just a reallocation.
はい、まず2025年についてお話しします。2025年については、2つの部分があり、それぞれ約6千万ドルです。1つ目は、コーポレート部門と事業グループ間での再配分です。今年は9か月間その再配分を実施したため、最後の四半期に重複が生じています。したがって、これは単なる再配分です。
And the second is covering the TSA absorption costs, about $60 million. So those are the only two pieces on corporate.
2つ目はTSA（移行サービス契約）吸収コストで、これも約6千万ドルです。したがって、コーポレート関連ではこの2つだけが要因となります。
Stephen Tusa -- Analyst
Great. All right. Thanks a lot. Thank you.
素晴らしい。分かりました。ありがとうございました。
Operator
Our next question comes from the line of Andrew Obin with Bank of America. Please proceed with your question.
次の質問は、バンク・オブ・アメリカのアンドリュー・オービンさんからです。どうぞ質問をお願いします。
Andrew Obin -- Analyst
Hi, guys. Good morning. How are you?
おはようございます、皆さん。いかがお過ごしですか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Andrew, good morning.
アンドリューさん、おはようございます。
Andrew Obin -- Analyst
Can we just talk about free cash flow, good improvement in free cash flow conversion this year? As we think about next year, this squiggly line, 100% free cash flow conversion, what kind of working capital benefit do you have dialed in? And what are the offsets in terms of cash flow to keep it at 100%? Because you do have working capital relief program, and I would have expected that you could deliver over 100% quite sustainably for a number of years.
フリーキャッシュフローについてお伺いします。今年はフリーキャッシュフローの転換率が良く改善しましたね。来年について考えると、転換率100%という目標に向けて、運転資本でどのようなメリットを織り込んでいますか？また、キャッシュフローを100%に維持するために、どのような相殺要因がありますか？運転資本の軽減プログラムがあるため、数年間にわたって100%以上を安定的に達成できるのではないかと思っていました。
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Yes. Thanks for the question. Yes, we did very well in '24. As you could see, 111% conversion, really good on the working capital as well, where we improved the cash conversion cycle by eight days.
はい、ご質問ありがとうございます。確かに2024年は非常に良い結果を出しました。ご覧いただいたように、転換率は111%に達し、運転資本も非常に良好で、キャッシュコンバージョンサイクルを8日間改善しました。
It's early days right now in '25. The reason we put 100% conversion is once capex is in line with depreciation, we'll continue to invest on the growth side as well as sustainability, so capex in line with depreciation.
現在、2025年はまだ始まったばかりですが、転換率を100%と設定した理由は、キャペックス（設備投資）が減価償却費と一致した時点で、成長および持続可能性の分野への投資を継続するためです。つまり、キャペックスは減価償却費と一致させます。
On the working capital, two things. As revenue goes up, obviously, we're going to consume more on the receivables side. Well, we continue to offset it by inventory. Our goal is to get to 75 days. We showed good progress in '24. We'll continue that in '25.
運転資本については、2つの点があります。売上が増加すれば、当然ながら売掛金が増加します。ただし、在庫を通じてそれを相殺していきます。当社の目標は75日まで削減することです。2024年に良い進展を見せましたので、2025年も引き続き取り組んでいきます。
Now we strive to do better than that. So as the year goes by, if we do better on inventory to offset the DSO impact, there could be more than 100%. But that's the number we're going to start with and move from there.
さらにその目標を超える努力をしています。したがって、在庫管理をより改善し、売掛債権回収期間（DSO）の影響を相殺できれば、転換率が100%以上になる可能性もあります。ただし、現時点では100%を基準値としてスタートし、そこから改善を目指していきます。
Andrew Obin -- Analyst
All right. Great. And just a question on abrasives and industrial specialties. Seems to be a sort of nice canary in the coal mine short-cycle business. It's been consistently declining for a while. You do sound more optimistic. But if you look at these numbers, they seem to be relatively flat for the past four to six quarters. Any visibility there? When do they turn positive? What are you seeing in the channel? What are you seeing at inventory levels at OEMs? I know auto is probably a decent market there, but just more color as to when do you think these businesses could turn.
分かりました。ありがとうございます。次に、研磨剤と産業用特殊製品についての質問です。これらは短期サイクルビジネスの良い指標のように見えますが、しばらくの間一貫して減少しているようです。ただ、少し楽観的に聞こえます。しかし、過去4～6四半期の数値を見ると、比較的横ばいのようです。将来的な見通しについて何かありますか？これらがプラスに転じるのはいつだと思いますか？チャネル内ではどのような状況を見ていますか？OEMの在庫レベルはどうでしょうか？自動車市場はおそらく堅調な分野だと思いますが、これらのビジネスが転換するタイミングについて、もう少し詳しく教えてください。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
So good question. So both businesses in the year were down low single digits. They're very different. Industrial specialties is a grouping of lots of different pieces. Some are growing, some are not. Overall, it's been declining, but we see that flattening out and starting to grow over time.
良い質問です。年間では、これら2つの事業はともに低い一桁成長でしたが、非常に異なる性質を持っています。産業用特殊製品はさまざまな分野が集まったグループで、一部は成長しており、一部は成長していません。全体的には減少していますが、今後は横ばいになり、徐々に成長が見られると考えています。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
On the abrasive side, we should see a better '25 than '24. Part of it is because of the industrial economy. Part of it is because of the launch of a new product offering called Cubitron 3 that we launched over the last year. It's now moving into a variety of different instantiations of different abrasive products. It's growing. It's got tremendous differentiation versus competitors. So we feel very positive about that.
研磨剤に関しては、2024年よりも2025年の方が良い結果を期待できるはずです。その理由の一部は産業経済の影響であり、もう一つは昨年発売した新製品「Cubitron 3」の導入によるものです。この製品は現在、さまざまな種類の研磨製品に展開されています。この製品は成長しており、競合他社と比べて非常に大きな差別化が図られています。この点について非常に楽観的に考えています。
So we see that getting a little bit better here in '25. Part of it is because of the new products being introduced. So we think it's going to both turn the corner here in '25.
したがって、2025年には少し状況が改善されると見ています。その一因は新製品の導入にあります。そのため、2025年は転換点となる年になると考えています。
Andrew Obin -- Analyst
But no commitment, Q1, Q2, nothing specific like that.
しかし、第1四半期や第2四半期について具体的な確約はないのですね？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
It's a little bit granular. We'll come out. We probably can say more about this at the Investor Day when Chris talks about the individual components of this business, but nothing more today. You asked about the inventory in the channel. That's been pretty normalized. There's not any significant concerns one way or the other about inventory in the industrial channel. So that's not really the big driver here.
そうですね、やや細かい話になります。今後詳細を明らかにしていきますが、この件については、インベスターデイでクリスがこの事業の個々の要素について話す際に、もう少しお伝えできると思います。ただし、今日のところはこれ以上お話しすることはありません。また、チャネル内の在庫についてのご質問ですが、これはほぼ正常化されています。産業用チャネルの在庫について特に大きな懸念はありません。したがって、これが主な要因ではありません。
Andrew Obin -- Analyst
Great. I appreciate it. See you in February. Thank you.
分かりました。ありがとうございます。2月にお会いしましょう。ありがとうございました。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Thank you.
ありがとうございます。
Operator
Our next question comes from the line of Amit Mehrotra with UBS. Please go ahead with your question.
次の質問は、UBSのアミット・メフロトラさんからです。どうぞ質問をお願いします。
Amit Mehrotra -- Analyst
Thanks. Morning, everybody Anurag, one of the things that obviously stood out to me is the expectation for profit growth to be well in excess of revenue growth for this year. You obviously provided a very helpful walk around how we get there. But as we're coming up in kind of late February, we think about the multiyear outlook, do we expect a high level of incrementals to be sustainable?
ありがとうございます。おはようございます、皆さん。アヌラグ、今年の利益成長が売上成長を大幅に上回ると予想されている点が特に印象的でした。その実現方法について非常に有益な説明をいただきましたが、2月も後半に差し掛かる中で、数年間の展望を考えると、このような高い増分利益率が持続可能であると期待してよいのでしょうか？
It doesn't have to be over 100%, but can we expect a higher level of incrementals kind of on a sustainable basis as some of these cost initiatives have legs? And I also assume cash flow is going to grow in excess of earnings growth over the next several years.
必ずしも100%を超える必要はありませんが、コスト削減の取り組みによる効果が続く中で、ある程度高い増分利益率を安定的に期待できますか？また、キャッシュフローは今後数年間、利益成長を上回ると考えてよいのでしょうか。
And if you could just talk about that, and I'm trying to square that with a 2025 buyback guide that's a little bit lower than what you kind of exited at from a run rate perspective.
その点について少しお話しいただけるとありがたいです。そして、2025年の自社株買い計画が、実績ベースで終了時点のランレートに比べて少し低いことと、どのように整合性が取れるのかも知りたいです。
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Right. Amit, thanks for the question. So on Investor Day, we'll provide a framework as we look out at the medium term as to what's kind of going to drive the sales growth and from the sales, are we going to get gross margin expansion, which is going to flow through to the bottom line. So you're absolutely correct.
そうですね、アミット、ご質問ありがとうございます。中期的な展望として、売上成長を牽引する要素が何であるか、またその売上成長からどのように粗利益率の拡大を達成し、それが最終利益に反映されるかという枠組みを、インベスターデイでお示しします。おっしゃる通り、正しいご指摘です。
We will provide that framework as we get into the end of the month in February. Yes, on the cash flow side, listen, as growth -- as we continue to grow, that is going to be a drag on receivables, but we have put an inventory goal out there for 75. We feel it's a good path for us to get there. We're executing well toward that.
このような枠組みを2月末までに提供する予定です。キャッシュフローについてですが、成長が続く中で売掛金の増加が負担になる可能性がありますが、在庫目標を75に設定しました。これが私たちにとって適切な道だと考えており、その達成に向けて順調に取り組んでいます。
And it's 100% conversion. If you look historically at 3M, it's been around there. But going forward, depending on revenue being the big variable here as well, but on inventory being something we can control, our drive would be to be over 100% conversion, yes.
また、100%の転換率を目指しています。3Mの過去を振り返ると、それが標準的なレベルでした。今後については、売上が主な変数になる一方、在庫は管理可能な要素です。私たちの目標は、100%を超える転換率を達成することです。
Amit Mehrotra -- Analyst
OK. And just maybe a bigger picture question for Bill. Would love to get it -- you mentioned earlier about industrial OTIF kind of stubbornly in that low 80% level. Obviously, that's a pretty big deal, just given the size of that business.
分かりました。そして、ビルに対するより大きな視点からの質問ですが、以前触れられていた、低い80%レベルにとどまる工業製品OTIF（注文の時間通りのフルフィルメント）について、これがそのビジネス規模を考えると非常に重要であることは明らかです。
Can you talk about maybe when you expect to see more progress on that and talk a little bit about the manufacturing and DC footprint and when you expect to make more progress on that as well?
この分野でより大きな進展が見られるのはいつになるのか、また製造および配送センターのネットワークについても進展が期待される時期を教えていただけますか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
So, Amit, look, I may expect more progress on SIBG OTIF in January. We expected it in February. We did not expect the deterioration we saw in November and December. Part of it is certain specific issues, quality issues, a couple of specific assets, SIBG.
アミット、そうですね、SIBGのOTIFについては1月に進展が見られることを期待していました。2月にはさらに改善することを見込んでいましたが、11月と12月に見られた悪化は予想外でした。その一因は特定の課題、品質問題、そしてSIBG内のいくつかの特定資産に関連しています。
One of the things that I've been reminded about by people is it's a much more complicated portfolio. It's about 35% more SKUs in SIBG than TEBG and probably more than double the number that's in CBG. So it's a pretty complicated portfolio. That being -- and there's been some unique supplier challenges in that business as well.
指摘された点の一つとして、SIBGは非常に複雑なポートフォリオであるということがあります。SIBGのSKU数はTEBGの約35%多く、CBGのSKU数の2倍以上にもなります。非常に複雑なポートフォリオです。その上、この分野では特有のサプライヤー課題も存在しています。
But that being said, we expect that business to be closer to 90% this year, maybe it's toward the end of the year, but we need to be making sequential improvement throughout the year on SIBG OTIF. I know Chris is depending upon that. His sales force is depending upon that and, more importantly, our customers are. So that's -- we're on it.
それでもなお、今年中にはこの事業を90%に近づけることを期待しています。年末ごろになるかもしれませんが、SIBGのOTIFに関しては、年を通じて順次改善を進める必要があります。クリスもそれを頼りにしていますし、彼の営業チームもそれを頼りにしています。そして何より重要なのは、私たちの顧客がそれを期待しているということです。そのため、この課題に取り組んでいます。
We're pushing on it. It's certainly gotten a lot of attention inside the company. And the team is pretty laser-focused on making those improvements. I think you talked about the complexity as well in the network.
この課題には積極的に取り組んでいます。この問題は社内でも大きな注目を集めており、チーム全体が改善に向けて非常に集中しています。また、ネットワークの複雑性についても触れていましたね。
Look, it's part of a longer-term plan in terms of operational excellence. The first part really is making sure that all of our factories have an improvement target, an improvement plan for how they run their four-wall spend. We will also be looking at how we can run this network that we have today more efficiently.
これは運営効率向上の長期計画の一部です。まず最初に、すべての工場が改善目標と、いわゆる「4壁支出」（工場内の効率運用）の改善計画を持つようにすることです。また、現在のネットワークをどのように効率的に運営できるかを検討していきます。
And then, over time, as we really mature the operating equipment efficiency metric, which is a measure of utilization of assets, as that gets more mature, then we can start taking on a little more of a holistic look at the overall network.
その後、運用設備効率（資産の利用率を測る指標）が成熟してきたら、全体的なネットワークをより包括的に見直すことができるでしょう。
But right now, it's really just focused on blocking and tackling inside the factories. And I think we've got a lot of opportunity in front of us to improve in those dimensions.
しかし現時点では、工場内での基本的な問題解決に集中しています。この領域で改善の余地が大いにあると考えています。
Amit Mehrotra -- Analyst
Thank you very much. Appreciate it.
ありがとうございます。感謝します。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Thanks, Amit.
ありがとう、アミット。
Operator
Our next question comes from the line of Nicole DeBlase with Deutsche Bank. Please proceed with your question.
次のご質問は、ドイツ銀行のニコール・デブレース様からです。どうぞご質問ください。
Nicole DeBlase -- Analyst
Yeah. Thanks, guys. Good morning.
ええ、ありがとうございます。おはようございます。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Good morning, Nicole.
おはようございます、ニコール。
Nicole DeBlase -- Analyst
Maybe just starting with China, I think you're expecting a little bit of a slowdown to mid-single digits in 2025, but definitely not too shabby. I guess, can you talk a little bit more about what you're seeing on the ground there?
まず中国についてですが、2025年には成長率が一桁台半ばに減速すると予想されていますが、それでもそれほど悪くないと思います。その現地での状況について、もう少し詳しく教えていただけますか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Yes. So from a macro perspective, China is expected to slow a little bit, both from a GDP and IPI perspective. But again, it depends on what you believe in those forecasts, in those numbers. Now I do think that tariffs could have an effect on what's happening in China, certainly on the export part of China.
はい。マクロ的な観点から、中国の成長はGDPと工業生産指数（IPI）の両方でやや減速することが予想されています。ただし、これらの予測や数値をどのように捉えるかにもよります。関税が中国の状況、特に輸出部分に影響を与える可能性があるとも考えています。
So we're watching it very, very carefully. There's news of the minute on tariffs for sure. So just stepping back, Nicole, China is about 10% of our revenue globally. Last year, it was up about 10%.
そのため、私たちはこれを非常に注意深く見守っています。特に関税に関するニュースは常に流れています。一歩引いて見ると、ニコール、中国は私たちの世界全体の売上の約10%を占めています。昨年は約10%の成長を記録しました。
It was up about 13% in the first half. It sort of slowed down in the back. Part of it is from electronics. When I look at -- so half the business is export and that's been -- electronics has been an important driver.
前半では約13%の成長を遂げましたが、後半ではやや減速しました。その一因はエレクトロニクス分野にあります。事業全体の半分が輸出に依存しており、エレクトロニクスが重要な成長要因でした。
But the other half that's really, if you will, China for China, that did grow. It was up about 3% last year. So we saw a decent growth on the ground, not quite at macro, but decent growth.
しかし、もう半分の「中国国内向けビジネス」に関しては成長を遂げました。昨年は約3%の成長を記録しました。そのため、マクロ的な成長ではないものの、現地での健全な成長を確認しています。
We had quite a bit of activity in December, quite a bit of activity happening here in January. Again, it's -- you never know. It could be some pull aheads. It could be just getting ahead of Chinese New Year, which is end of January.
12月には多くの活動があり、1月にもかなりの動きが見られました。ただし、正直なところ、この動きが前倒しによるものなのか、それとも1月末の旧正月に備えたものなのかはわかりません。
We do expect that our business in China will be slower in '25 than it was in 2024. Probably in the low single-digit range is what we expect for revenue for 3M in China.
2025年の中国での事業は、2024年よりも成長が鈍化することを予想しています。おそらく一桁台前半の成長率になると見込んでいます。
Nicole DeBlase -- Analyst
Got it. That's really helpful. Thanks, Bill. And then any update on insurance recoveries, as I think you promised us an update each quarter?
分かりました。それは非常に参考になります。ありがとうございます、ビル。それから、保険回収についての最新情報はありますか？四半期ごとにアップデートを約束されていたかと思います。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
So we've -- we're making progress on insurance. And we're actively engaged in arbitration, negotiations, in some places litigation with insurance carriers for -- both for PWS and Combat Arms. In Q4, we recovered about $170 million. So to date, so through last year, it was about $340 million, mostly in the Combat Arms area.
保険回収については進展しています。PWS（飲料水システム）とコンバットアームズの両方について、保険会社との仲裁、交渉、場合によっては訴訟にも積極的に取り組んでいます。第4四半期では約1億7,000万ドルを回収しました。これまで、昨年を通して約3億4,000万ドルを回収しており、そのほとんどがコンバットアームズ関連です。
Again, we're pretty active in pushing this. The legal teams are driving this pretty hard. And as I said last time, I'll say it again, we expect our insurers to honor the commitments they have to us and their policies. And we're going to make sure that they go and do that.
私たちはこれを非常に積極的に推進しており、法務チームが非常に力を入れて取り組んでいます。以前も申し上げたように、保険会社には契約上の義務を果たしてもらうことを期待しており、それを確実に実現させるつもりです。
Nicole DeBlase -- Analyst
Thanks so much. See you in February.
どうもありがとうございます。また2月にお会いしましょう。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Thank you.
ありがとうございます。
Operator
Our next question comes from the line of Joe O'Dea with Wells Fargo. Please proceed with your question.
次のご質問は、ウェルズ・ファーゴのジョー・オデア様からです。どうぞご質問ください。
Joe O'Dea -- Analyst
Hi. Good morning.
こんにちは。おはようございます。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Morning, Joe.
おはよう、ジョー。
Joe O'Dea -- Analyst
Just wanted to ask on cash and just what you think the right amount of cash to carry is. So you ended the year with cash and marketable securities at about $7.7 billion. Where do you expect to end 2025? And then thinking maybe a little bit further out, just what do you think the right amount of cash to have is, whether it's a percent of sales or a dollar amount?
キャッシュについて伺いたいのですが、適切な保有額はどの程度だとお考えですか？2023年末時点で現金および市場性証券が約77億ドルありましたが、2025年末にはどの程度になると見込んでいますか？さらに先を見据えて、売上の割合やドル額ベースで適切な現金保有額をどのように考えていますか？
Anurag Maheshwari -- Chief Financial Officer
Joe, it's Anurag here. So we -- as you correctly said, we ended the year at $7.7 billion. It's probably two times of the working capital requirement for the business. If you look at '25, we said we're going to buy back shares worth $1.5 billion.
ジョー、アヌラグです。ご指摘のとおり、2023年末の現金保有額は77億ドルでした。これはおそらく、事業運営に必要な運転資本の約2倍に相当します。2025年については、15億ドル相当の自社株買いを計画しています。
At current dividend rate, we're paying about $1.5 billion, $1.6 billion in dividends, $3 billion. We got $3 billion to settle on Combat Arms and PWS as well. So these are the big ones we have for the year, and our plan is to refinance the majority of our debt. So if you put all of that together, we should end '25 at over $6 billion in cash.
現行の配当水準では、15億～16億ドルの配当を支払い、これに30億ドルを加えた合計30億ドルをCombat ArmsおよびPWS関連の解決に充てる予定です。これらが2025年の主要な出費となります。また、債務の大部分をリファイナンスする計画です。これらを総合すると、2025年末の現金残高は60億ドルを超えると見込んでいます。
Joe O'Dea -- Analyst
And then also, Bill, just on industrial production and what are you watching most closely there, whether it's a region or whether it's an end market in terms of how you're thinking about where the best potential sits for this accelerating industrial production that we're kind of all waiting for?
さらに、工業生産についてですが、地域やエンドマーケットなど、どこに最も大きな可能性があると考えているのか教えてください。この加速する工業生産を見据え、どの部分を特に注視していますか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Yes. So we're looking at all the different pieces. Obviously, we're pretty levered to the manufacturing economy within IPI. So that's an important one.
はい、さまざまな要素を見ています。もちろん、私たちは工業生産指数（IPI）において製造業経済にかなり依存しているので、これが重要なポイントです。
And we're a little bit heavier weighted in the U.S. and probably Europe and others after that. So clearly, U.S. is an important focus of ours in watching IPI.
また、米国への比重がやや大きく、その後にヨーロッパやその他の地域が続きます。そのため、IPIに関して米国が重要な注目ポイントとなっています。
The current forecast is it does turn positive from minus 0.3 to plus 0.5, I think, is what it was in 2025. Europe, we have to watch. We've got a pretty good presence in Europe as well. It's a very big turnaround in Europe from down 60 basis points to up 130 basis points next year.
現在の予測では、2025年にマイナス0.3からプラス0.5に改善する見込みです。また、ヨーロッパも注視する必要があります。ヨーロッパでは私たちの存在感が比較的大きいのですが、来年にはマイナス60ベーシスポイントからプラス130ベーシスポイントへと非常に大きな転換が見込まれています。
That's a pretty big movement. So those are the key things that we're looking at, I think, pretty carefully on IPI. It's on the industrial side.
これはかなり大きな変化です。したがって、これが工業生産指数（IPI）の観点で特に注視している主要な要素だと思います。
On auto, look, it's -- I'm a little bit concerned about that only because we had some deterioration last year. The auto build forecast for this year is weakened a little bit, down 60 basis points. But when you -- as I mentioned in my remarks, when you disaggregate that, U.S. and Europe are down 3 to 4 points, China is flat, and the rest of Asia is up a little bit.
自動車についてですが、昨年若干の悪化があったため、少し懸念しています。今年の自動車生産予測はやや弱含みで、60ベーシスポイントの減少が見込まれています。ただ、冒頭でも述べたようにこれを細分化すると、米国とヨーロッパが3～4ポイント減少、中国が横ばい、アジアのその他の地域が若干の増加を見込んでいます。
So we have to watch that and look at where our content per vehicle happens to be. Obviously, the team is very focused on gaining share, gaining content in those automakers that are growing faster. That's a very important strategic focus of Wendy and her team.
そのため、この点を注視し、車両ごとのコンテンツがどこにあるのかを確認する必要があります。当然ながら、成長が速い自動車メーカーにおいて市場シェアを拡大し、コンテンツを増やすことにチームは非常に注力しています。これはウェンディと彼女のチームにとって非常に重要な戦略的焦点です。
Joe O'Dea -- Analyst
I appreciate the color.
詳細にお話しいただき、ありがとうございます。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Thank you, you bet.
ありがとうございます。どういたしまして。
Deane Dray -- Analyst
Hey. I wanted to circle back on the strategies for reinvigorating new product introductions, but specifically reinvigorating innovation. I know we're going to start off the analyst event at the technology center. Just -- I think there's art and science here when it comes to innovation.
新製品導入を活性化する戦略について、特にイノベーションの再活性化についてお伺いしたいと思います。アナリスト向けのイベントが技術センターで始まると聞いていますが、イノベーションにはアートとサイエンスの両方が関わっていると思います。
I'd just be interested in your thoughts. You can't just dump cash at the front door and say, Innovate. But I know you're adding some headcount. Are there any other thoughts there in terms of kind of ramping up innovation? And how do you feel about that long-standing policy at 3M R&D, where the senior scientists get 15% of unbudgeted time? Does that still fit into the equation?
率直にお聞きしたいのですが、単に資金を投入するだけで「さあ、イノベーションを」とはいきませんよね。御社では増員を行っていることは承知していますが、それ以外にもイノベーションを加速させるための考えがあればお聞かせください。また、3MのR&Dにおける長年の方針である「上級科学者に予算外の時間の15%を割り当てる」という仕組みについてはどうお考えですか？それはまだ重要な要素として機能していますか？
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Look, so 15% of time is sort of a hallmark of the company. I sort of joked that it's 115%, not going from 85% to 100%, but everyone gets through 15%. And I think that's important because it gives people a time to step back and think and ponder. I do the same thing.
まず、15%の時間というのは当社の特徴の一つです。以前、これは「85%から100%にするのではなく、115%のようなものだ」と冗談を言ったことがありますが、全員が15%を確保できるのです。そして、これが重要だと考えています。なぜなら、社員が一歩引いて考え、熟考する時間を持てるからです。私自身も同じことをしています。
I go into my office and I think about what are the issues upon the company. And we all have to do that. So I think that's a hallmark of the culture of the organization. I think the first -- look, it's not a shortage of ideas in concept for where we can innovate.
私はオフィスに入り、自社の課題について考えます。それは全員が行うべきことだと思います。そして、これが組織文化の特徴だと思います。まず言えることは――イノベーションの可能性が不足しているわけではありません。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
I think we've got a great list of products. As you turn the scientists, the engineers on, the people doing product development, those in the business units, those out in a meeting with the customers themselves, the ideas are there. The pipeline is pretty full. We've got to do more to keep filling it up.
素晴らしい製品のリストが揃っています。科学者やエンジニア、製品開発を行う人々、事業部のメンバー、そして顧客と直接会うスタッフなどを活性化させれば、アイデアは豊富に出てきます。パイプラインは非常に充実しています。これをさらに充実させるために努力する必要があります。
But the pipeline has been full. I think it's about just turning on that and unleashing that energy that's in the folks that do the innovation. And so part of it is eliminating some of the bottlenecks in the processes, and I went through last time a number of pieces of that. We are shifting within our capital budget more investment to R&D for lab equipment, for prototype equipment to speed up the prototyping and scaling up of innovation
実際、パイプラインは十分に充実しています。重要なのは、それを活性化させ、イノベーションを行う人々の持つエネルギーを解放することだと思います。そのための一環として、プロセスのボトルネックを排除することが挙げられます。前回もいくつかの要点をお話ししましたが、資本予算の中で、ラボ設備やプロトタイプ設備への投資を増やし、プロトタイピングやイノベーションのスケールアップを加速させる方向にシフトしています。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
We are adding resources there. I think if you put the right framework in place and you're motivating the teams in the way we are, and we're starting to kind of focus people on the growth verticals that we really want to focus our investment and time on, I do think that, that's going to pay dividends over time.
私たちはその分野にリソースを追加しています。適切なフレームワークを整え、チームを正しい方向に動機づけ、投資と時間を集中させたい成長分野にフォーカスし始めているので、この取り組みは長期的に成果をもたらすと信じています。
This is something that Wendy in TEBG is going to lay out pretty clearly when we get out to the end of February when we have our Investor Day. How do we get closer to those innovation partners, so that we're really tied with them very closely, so their idea is translated back to us? And we're working with them in not a transactional way, but in a strategic way.
この点については、2月末に開催予定のインベスターデーで、TEBGのウェンディが明確に説明する予定です。イノベーションパートナーとどのようにより密接な関係を築くか、彼らのアイデアをどのように私たちにフィードバックしてもらうか、そしてそれを単なる取引ベースではなく、戦略的な形で進めていくのか、という点を重視しています。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
And I think if you do all of these things, this machine will turn on. And again, we saw good progress over the last six months. It's early days. I think we'll have another good year in '25.
これらすべてを実行すれば、この「マシン」は動き出すと思います。そして再度お伝えしますが、過去6か月間で良い進展が見られました。まだ初期段階ですが、2025年もまた良い年になると考えています。
But ultimately, this is going to come down to, are we growing faster than the market, therefore, we're gaining share and are we driving margin and margin expansion because the products we're offering to the marketplace are better than what the competition puts on the marketplace. And I think that's the end objective. We have a good start.
しかし最終的には、市場より速く成長し、その結果としてシェアを獲得できているのか、また提供している製品が競合他社の製品より優れていることで利益率を向上させ、さらに利益率の拡大を実現できているのか、という点に行き着くでしょう。そしてこれが最終目標です。現時点では良いスタートを切っています。
Deane Dray -- Analyst
That's great to hear, especially that support of that 15% unbudgeted time. That's -- I'm sure a lot of people like hearing that. And then just a second question, a quick follow-up on the plan for reducing inventory days. I know there's an immediate benefit for free cash flow.
それは素晴らしい話ですね。特に15%の予算外時間をサポートしている点は、多くの人が喜ぶことだと思います。そして、2つ目の質問ですが、在庫日数削減計画に関して簡単にお伺いします。フリーキャッシュフローに即時のメリットがあるのは承知しています。
But is there any pressure on service levels once you start to reduce the level of inventory? And is there any kind of trade-off there? Thanks.
しかし、在庫水準を削減し始めた場合、サービスレベルに対して何かしらのプレッシャーが生じることはありませんか？また、それに関連するトレードオフはありますか？ありがとうございます。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
Look, that's something that we're watching very, very carefully. We came down two days year over year. I think it was eight days sequentially in Q4. In SIBG, we saw sort of OTIF come back.
まず、それは私たちが非常に注意深く監視している点です。前年同期比で在庫日数を2日削減しました。第4四半期では連続して8日削減したと思います。また、SIBGではOTIF（納期遵守率）が回復しました。
So we're watching this very carefully. Our intention is to prioritize OTIF over inventory, frankly. That's what we think is really important. That's a greater lever.
ですので、この点を非常に注意深く見ています。正直に言えば、在庫よりもOTIFを優先する意向です。私たちはこれが非常に重要だと考えており、それがより大きなレバーになると考えています。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
That being said, there are opportunities to eliminate the waste, if you will, in inventory. Not all the inventory we have is good inventory. We have a lot that's stuck on the water. We have a lot of components in warehouses and factories.
とはいえ、在庫の中には無駄を削減する機会もあります。すべての在庫が有益な在庫というわけではありません。輸送中の在庫が多く、倉庫や工場にも多くの部品が滞留しています。
We have to make sure we have the right inventory. That's why I believe this is the and, not the or. I believe that we can get to 75 days and over 90% OTIF. And I think we can get there.
そのため、適切な在庫を確保する必要があります。ですから、私はこれを「どちらか」ではなく「両方」と考えています。75日間の在庫日数と90%以上のOTIFを達成できると信じていますし、それを実現できると思っています。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
That's our goal. That's what we ought to be shooting for. It's not going to be linear. And we saw it in Q4, it wasn't linear.
それが私たちの目標であり、目指すべきものです。しかし、その道のりは直線的ではありません。そして第4四半期ではそれが直線的ではなかったことが分かりました。
We had better inventory, not as good on OTIF, at least in one segment. But that's the objective. And again, we're going to prioritize OTIF over inventory. Knowing that, we'll get the inventory over time.
在庫状況は改善されましたが、少なくともあるセグメントではOTIFがあまり良くありませんでした。しかし、それが目標です。そして再度申し上げますが、在庫よりもOTIFを優先します。それを念頭に置きながら、時間をかけて在庫の調整を進めていきます。
Deane Dray -- Analyst
Very helpful. Thank you.
とても参考になりました。ありがとうございます。
Operator
This concludes the question-and-answer portion of our conference call. I will now turn the call back over to Bill Brown for some closing comments.
これで質疑応答セッションを終了します。それでは、ビル・ブラウンさんにお戻しいたします。閉会のコメントをお願いいたします。
William M. Brown -- Chief Executive Officer
OK. Well, thank you. I appreciate everyone's time and attention today. I know we're running top of the hour here.
さて、ありがとうございました。本日は皆さまのお時間とご関心に感謝いたします。もうすぐ終了時刻ですね。
But I want to thank all of the 3Mers for their continued hard work and dedication to our customers and our shareholders. I look forward to introducing you all, analysts and investors, to the senior leadership team at 3M at our Investor Day coming up on February 26th in St. Paul. It's going to be brisk.
ですが、まず3Mの全社員の皆さんに感謝をお伝えしたいと思います。お客様や株主のために引き続き懸命に取り組んでいただいていますことに感謝しています。2月26日にセントポールで開催されるインベスターデーにて、アナリストや投資家の皆さまに3Mの上級リーダーシップチームを紹介できることを楽しみにしています。その日は寒くなるでしょう。
Today is minus 18. So dress warmly. So we look forward to seeing you on the 26th. Thank you very much, and have a good day.
本日はマイナス18度ですので、暖かい服装でお越しください。それでは26日にお会いできるのを楽しみにしています。ありがとうございました。それでは、良い一日をお過ごしください。