【ChatGPTによる和訳】Starbucks (SBUX) Q1 2025 Earnings Call Transcript

2025年1月29日 20:25

Starbucks (SBUX 0.39%)
Q1 2025 Earnings Call
Jan 28, 2025, 5:00 p.m. ET

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Good afternoon, and thank you for joining today. Over the past four months, we've been focused on getting Back to Starbucks and those things that have always set us apart, a welcoming coffeehouse where people gather and where we serve the finest coffee handcrafted by our skilled baristas. We believe it's the fundamental change in strategy we needed to solve our underlying issues, restore confidence in our brand, and return the business to sustainable long-term growth. While we're only one quarter into our turnaround, we're moving quickly to act on the Back to Starbucks efforts we outlined on our last call, and to date, we've seen a positive response.

こんにちは。本日はご参加いただきありがとうございます。この4か月間、私たちは「Back to Starbucks」という取り組みに注力してきました。これは、スターバックスの特徴である、人々が集う居心地の良いコーヒーハウス、そして熟練したバリスタが手作りする最高品質のコーヒーを提供する場を再確認するものです。この戦略的な変革こそが、当社の根本的な課題を解決し、ブランドへの信頼を回復し、事業を持続可能な長期成長へと導く鍵であると考えています。事業再建の道のりはまだ1四半期が経過した段階ですが、前回の決算発表で説明した「Back to Starbucks」の施策を迅速に進めており、これまでのところ良好な反応を得ています。

As Rachel will outline in greater detail, our financial performance met our expectations for the quarter with a total company revenue of $9.4 billion, a global comparable store sales decline of 4%, a global operating margin of 11.9%, and overall earnings per share of $0.69. To be clear, these results have room for improvement, but I'm confident the disciplined investments we're making in labor, marketing, technology, and stores this fiscal year will help stabilize the business and position Starbucks for future growth. We're also working to change the role, structure, and size of our support teams to improve efficiency and accountability. This will ensure we deliver on our commitments and our work to get Back to Starbucks.

詳しくはレイチェルが後ほど説明しますが、今四半期の業績は当社の予想通りとなりました。総売上高は94億ドル、既存店売上高は前年比4%減、営業利益率は11.9%、1株当たり利益は0.69ドルでした。正直に申し上げると、これらの結果にはまだ改善の余地があります。しかし、今年度、労働力、マーケティング、テクノロジー、店舗への投資を計画的に行うことで、事業の安定化を図り、スターバックスの将来の成長に向けた基盤を築けると確信しています。また、サポートチームの役割、構造、規模を見直し、業務の効率化と責任の明確化を進めています。これにより、「Back to Starbucks」の取り組みを確実に実行し、当社のコミットメントを果たしていきます。

Let me share with you some of the progress we've made through the quarter and what we're focusing on next. Our path Back to Starbucks in the U.S. is driven by four core initiatives: reintroduce Starbucks to the world, deliver the customer experience to win the morning, reestablish Starbucks as the community coffeehouse, and ensure Starbucks is the unrivaled best job in retail, recognizing our success starts and ends with our Green Apron partners. During the quarter, we moved quickly to refocus the business, our mission, and our marketing to align with our core identity as the premier purveyor of the finest coffee in the world.

今四半期における進捗と、今後の重点課題についてお話しします。アメリカ市場における「Back to Starbucks」戦略は、次の4つの柱に基づいています。1つ目は、スターバックスを世界に再認識させること。2つ目は、朝の時間帯における顧客体験を向上させること。3つ目は、スターバックスを地域のコーヒーハウスとして再確立すること。そして4つ目は、小売業界で最も優れた職場環境を提供することです。私たちの成功の鍵は、「グリーンエプロン・パートナー」（従業員）の存在にあるからです。今四半期において、私たちは事業の方向性、使命、マーケティングを迅速に見直し、世界最高品質のコーヒーを提供する企業としての本来の姿に立ち返ることに注力しました。

We started by reducing the frequency of discount-driven offers, resulting in 40% fewer discounted transactions year over year. We also removed the extra charge for nondairy milk customizations and identified several other steps we can take to make our pricing architecture more transparent for customers. And just this week, we launched a new Coffee Forward U.S. marketing campaign, reintroducing the brand to a broader customer audience.

まず、割引を主体とした販促キャンペーンの頻度を減らし、前年同期比で割引適用取引を40%削減しました。また、乳製品以外のミルクを選択した際の追加料金を廃止し、価格体系をより透明にするための施策をいくつか特定しました。そして今週、新たなマーケティングキャンペーン「Coffee Forward」を米国で開始し、より幅広い顧客層に向けてブランドの再認知を図っています。

Our work to reintroduce our brand is just beginning, but our core business is already strengthening, demonstrating that when we talk about our business, customers respond. Through the quarter, we saw a shift in our sales mix toward coffee and espresso-based beverages, which overdelivered and compensated for lower-than-expected performance across our holiday promotions. We've been focused on simplifying our menu to position partners for success, improve consistency, drive customer satisfaction, and enhance our economics. As part of this work, we made some late simplifications to our holiday product lineup and believe we have more opportunities ahead as we follow a disciplined stage-gate process to innovate and bring to market fewer, better beverage and food offerings that reflect our premium positioning.

ブランド再認識の取り組みはまだ始まったばかりですが、すでに中核事業の強化が進んでおり、私たちが事業について発信すると、お客様がそれに応えてくれることが明らかになっています。今四半期では、売上構成がコーヒーやエスプレッソベースの飲料へとシフトし、ホリデープロモーションの予想を下回るパフォーマンスを補う形となりました。私たちは、パートナー（従業員）が成功できる環境を整え、一貫性を高め、顧客満足度を向上させ、経済性を強化するために、メニューの簡素化に取り組んでいます。その一環として、ホリデー商品のラインアップを直前で簡素化しました。今後も、計画的な「ステージゲート方式（段階的検証プロセス）」を活用し、より少ないが高品質な飲料や食品を市場に投入し、プレミアムブランドとしての地位を強化していく考えです。

In the coming months, you'll see us begin to optimize our menu offerings, resulting in a roughly 30% reduction in both beverages and food SKUs by the end of fiscal year 2025. As we do, we'll work to lead this market with breakthrough beverage and food innovation. We'll do this by being responsive to customer trends and their changing preferences. We'll rely on our highly engaged Green Apron partners for inspiration, like we did with our Lavender lineup last year, and will be more responsive and tuned into cultural moments like we did with the Dubai Matcha.

今後数か月の間に、私たちはメニューの最適化を進め、2025年度末までに飲料と食品のSKU（品目数）を約30%削減する予定です。同時に、画期的な飲料および食品の開発を通じて、市場をリードしていきます。これを実現するために、顧客のトレンドや嗜好の変化に敏感に対応しながら、商品開発を進めていきます。また、昨年の「ラベンダーシリーズ」のように、熱心なグリーンエプロン・パートナー（従業員）からのアイデアを活用し、さらには「ドバイ抹茶」のように文化的な瞬間を捉えた商品展開を強化していきます。

We also saw continued improvement in comp trends driven by Back to Starbucks efforts launched during Q1. Non-Starbucks Rewards customer traffic grew quarter over quarter. Starbucks Rewards membership and spend grew both quarter over quarter and year over year. And price parity for nondairy milk customizations brought back lapsed Starbucks Rewards members.

また、今四半期に開始した「Back to Starbucks」の取り組みにより、既存店売上のトレンドも引き続き改善しました。スターバックスリワード（SR）会員ではないお客様の来店数は、四半期ごとに増加しました。また、スターバックスリワードの会員数と利用額は、四半期ベースでも前年同期比でも増加しました。さらに、乳製品以外のミルクのカスタマイズ料金を廃止したことで、過去に離れてしまったスターバックスリワード会員が戻ってくるきっかけとなりました。

Our U.S. category share among QSRs also recovered in Q1, following two quarters of decline. These things tell us our actions are resonating with customers. Progress like this shows me that the Starbucks brand is still resilient and strong and that we have significant future potential.

また、米国のQSR（クイックサービスレストラン）市場における当社のシェアも、2四半期連続の低下を経て、今四半期に回復しました。これらの結果から、私たちの施策がお客様に響いていることが分かります。このような進展を見ると、スターバックスブランドの強さと回復力、そして今後の成長可能性の大きさを改めて実感します。

More importantly, it shows that we can sell more of our core beverages simply by demonstrating our premium value. A key part of the premium value we provide is quickly and consistently delivering a high-quality handcrafted beverage to customers. The handoff from our barista to the customer is our brand moment of truth, and we've been working hard to get that moment right. Through the quarter, we've continued to test and learn as we position the business to achieve our four-minute throughput goal with a moment of connection.

さらに重要なのは、プレミアムな価値を明確に示すことで、中核商品である飲料の販売を拡大できることが証明された点です。私たちが提供するプレミアムな価値の重要な要素は、高品質なハンドクラフトドリンクを迅速かつ一貫して提供することです。バリスタからお客様へのドリンクの受け渡しは、スターバックスのブランドにとって「真価が問われる瞬間」であり、私たちはその瞬間を最高のものにするために努力を続けています。今四半期を通じて、私たちは「4分以内の提供」という目標を達成するために、試行錯誤を重ねながら事業を調整してきました。

It's become clear through our pilot work that order sequencing creates more of a bottleneck than capacity. In short, investments in staffing and deployment, processes, and algorithm technology demonstrate the greatest opportunity to deliver a four-minute wait time in most of our cafes. As a result, we've started to segment stores by transaction volume and are now targeting installation of Siren equipment only in our highest quartile stores where it is needed to meet our throughput expectations.

試験運用の結果、提供スピードのボトルネックは、店舗の処理能力よりも「注文の順番付け」にあることが明らかになりました。要するに、スタッフの配置、業務プロセス、そしてアルゴリズム技術への投資こそが、ほとんどの店舗で「4分以内の提供」を実現する最大のチャンスであるということです。そのため、現在、店舗を取引量ごとに分類し、取引量が最も多い上位25%の店舗にのみ「Siren」システムを導入する方針を取っています。このシステムの導入が、提供スピード向上のために最も効果的と考えられるためです。

We've also invested additional coverage hours across more than 3,000 U.S. company-operated stores through precision scheduling, introduced new brewed coffee and tea routines, and simplified beverage builds. And soon, we'll launch a pilot across 700 stores, looking at staffing levels to improve our Green Apron partners' ability to serve the world's finest coffee with a moment of connection.

さらに、米国内の直営店3,000店舗以上において、精密なスケジューリングを活用して追加の勤務時間を確保しました。また、新しい抽出コーヒーおよびティーの提供ルーチンを導入し、ドリンクの作り方を簡素化しました。そして間もなく、700店舗を対象にパイロットプログラムを開始し、スタッフの適正配置を検証することで、グリーンエプロン・パートナー（従業員）が「最高のコーヒーを提供し、お客様とのつながりを生む」環境を整えていきます。

We'll use learnings from this to inform the future investments we need to make in-store coverage hours to deliver both an exceptional partner and customer experience and further differentiate our brand. Looking forward, we're beginning to pilot a new in-store prioritization algorithm and are exploring other technology investments to improve order sequencing and our efficiency behind the counter.

この試験運用を通じて得た知見をもとに、店舗の勤務時間への今後の投資を決定し、パートナー（従業員）とお客様の双方にとって最高の体験を提供しながら、ブランドの差別化をさらに進めていきます。今後の展望として、新しい店舗内優先順位付けアルゴリズムの試験運用を開始し、注文の順番管理やカウンター内の業務効率を向上させるための技術投資を模索していきます。

We're also progressing efforts that build on the strength and popularity of the Starbucks app. This includes development of a capacity-based time slot model that allows customers to schedule mobile orders and a midyear update that will simplify customization options, improve upfront pricing, and provide real-time price changes as customers customize beverages. Lastly, we're planning to fully deploy digital menu boards and cafes across our U.S. company-owned stores over the next 18 months to make our offerings more easily understood and to better show customization add-ons.

また、スターバックスアプリの強みと人気を活かした取り組みも進めています。その一環として、モバイル注文の受け取り時間を事前に予約できる「キャパシティベースのタイムスロットモデル」の開発を進めています。さらに、今年半ばには、カスタマイズオプションの簡素化、価格表示の明確化、カスタマイズ時のリアルタイム価格調整を可能にするアップデートを予定しています。加えて、今後18か月以内に、米国の直営店すべてにデジタルメニューボードを導入する計画です。これにより、メニューの視認性を向上させるとともに、カスタマイズのオプションをより分かりやすく提示できるようになります。

We also made strides to reestablish Starbucks as the community coffeehouse. To make it easier for our customers to enjoy a cup of coffee their way, condiment bars will be back in all our U.S. company-owned stores by the end of the week. We reintroduced ceramic mugs and handwritten notes on cups to better connect with customers and elevate the cafe experience for those who choose to stay and work.

また、スターバックスを「地域のコーヒーハウス」として再確立するための取り組みも進展しています。お客様が自分好みのコーヒーを楽しめるように、米国の直営店すべてで、今週末までにコンディメントバー（砂糖やミルクなどの調味料コーナー）を復活させます。さらに、店内でくつろぎながら仕事をするお客様の体験を向上させるため、陶器製のマグカップの使用や、カップへの手書きメッセージを再導入しました。

We rolled out new cafe service standards and expanded free refills on hot and iced brewed coffee and tea to non-Starbucks Rewards customers and participating stores. We announced a new coffeehouse code of conduct to prioritize our spaces for customers, and we continue to target a full rollout of Clover Vertica brewers by the end of fiscal year 2025.

また、新たなカフェサービス基準を導入し、スターバックスリワード会員でないお客様にも、対象店舗でホットコーヒーやアイスコーヒー、ティーの無料おかわりを提供するよう拡大しました。さらに、カフェ空間をお客様にとってより快適な場所とするための「コーヒーハウス行動規範」を発表しました。加えて、2025年度末までに、最新の「Clover Vertica」ブリューワー（コーヒー抽出機）の全店舗導入を目指しています。

We're taking a hard look at our store portfolio as well. In the U.S. alone, we still see the potential to double our store count while improving the overall health of our portfolio. We'll do this through a strong store renovation program, new store builds, and store closures. And we're going to make sure our stores are warm and welcoming with work continuing on store design standards and cost to build.

また、店舗ポートフォリオの見直しも進めています。米国市場だけでも、現在の店舗数を2倍に増やす潜在的な可能性があると考えています。同時に、ポートフォリオ全体の健全性を高めることも重要です。この目標を達成するため、既存店舗の改装、新規店舗の建設、採算が合わない店舗の閉鎖を計画的に進めます。さらに、店舗デザインの基準や建設コストの最適化を継続的に行い、より温かみのある居心地の良い空間を提供できるようにします。

Early customer and partner reactions to our plans show we've got the right strategy. Both the reintroduction of coffee condiment bars and the expansion of free refills were identified as top drivers of purchase intent.

現時点での顧客やパートナー（従業員）の反応を見る限り、私たちの戦略は正しい方向に進んでいると確信しています。特に、コンディメントバーの復活と無料おかわりの拡大は、購買意欲を高める最も重要な要因として挙げられています。

In the coming months, our teams will be focused on refreshing our menu boards and improving cafe merchandising to reflect the coffeehouse feel and better showcase our simplified menu. We'll start an expanded test of risers and shelves at the point of handoff to help separate the cafe and mobile order experience, and we'll begin to scale projects to increase and diversify seating across more of our cafes.

今後数か月間で、メニューボードを刷新し、カフェの雰囲気をより反映させる店舗レイアウトや販促ディスプレイを改善していきます。さらに、店舗でのドリンク受け渡し時にカフェ利用者とモバイル注文利用者の動線を分けるため、カウンターに仕切り棚を設置する拡大試験を開始します。また、より多くのカフェで座席の種類や配置を多様化するプロジェクトを本格的に展開していきます。

To deliver a great customer experience, we also have to deliver a great partner experience. It's why everything we do starts and ends with our Green Apron partners and why I'm committed to ensuring Starbucks is the unrivaled best job in retail.

優れた顧客体験を提供するためには、まずパートナー（従業員）の体験を向上させることが不可欠です。そのため、私たちのすべての取り組みは「グリーンエプロン・パートナー」から始まり、彼らの成長を支援することで完結します。私は、スターバックスが小売業界で「最も働きがいのある職場」であり続けることを強く約束します。

In the past quarter, we more than doubled paid parental leave for eligible U.S. store partners, and we made a new commitment to promote from within 90% of retail leadership roles over the next three years, helping thousands of partners grow their careers and their incomes. As a result, through the quarter, shift completion, average hours per partner, partner retention, and hourly partner engagement improved.

今四半期では、米国の対象店舗のパートナー（従業員）に対する有給育児休暇を2倍以上に拡大しました。また、今後3年間で、小売部門のリーダー職の90%を社内昇進で補うことを新たに約束しました。これにより、何千人ものパートナーがキャリアアップし、収入を向上させる機会を得ることができます。その結果、シフトの完了率、パートナー1人当たりの平均勤務時間、パートナーの定着率、時給パートナーのエンゲージメントが向上しました。

Looking forward, we'll continue to prioritize efforts that help our Green Apron partners succeed both at work, through continued improvements to our staffing model and in their lives through industry-leading benefits, competitive pay, and careers that create lasting economic opportunity.

今後も、グリーンエプロン・パートナーの成功を支援することを最優先に取り組みます。具体的には、店舗の人員配置モデルを引き続き改善することで、職場環境を向上させるとともに、業界最高水準の福利厚生、競争力のある賃金、長期的な経済的安定につながるキャリア機会を提供していきます。

Turning to international. I've had a chance to see our operations in Italy, Japan, and South Korea and meet with our international licensed business partners over the past few months. As I shared with them, many of our international markets set an example for the experience we aim to deliver in the U.S. and present a great long-term opportunity, particularly as we continue to grow our store footprint and recover our business in certain challenged markets.

次に、国際市場についてお話しします。過去数か月間で、イタリア、日本、韓国の事業運営を視察し、各国のライセンス事業パートナーと会談する機会がありました。私は彼らに、国際市場の多くが、私たちが米国で実現しようとしている顧客体験の手本となっていることを伝えました。また、一部の市場では事業の回復が課題となっていますが、こうした市場を含め、国際市場は今後の成長にとって非常に大きなチャンスであると考えています。

Just last week, I also made my first market visit to China. While there, I saw firsthand the strength of our brand, our team, and the premium customer experience we offer. I saw how dynamic the market is and the opportunities ahead. I also saw several near-term changes we can make to stabilize and strengthen our business while continuing to explore strategic partnerships to grow in China.

先週、私は初めて中国市場を視察しました。現地では、スターバックスのブランドの強さ、チームの力、そして提供するプレミアムな顧客体験を直接確認することができました。同時に、中国市場のダイナミズムと将来の成長機会の大きさも実感しました。さらに、短期的に事業を安定・強化するために実施できる具体的な施策がいくつかあることも分かりました。今後も、中国での成長を加速するための戦略的パートナーシップの可能性を模索していきます。

We're processing these learnings and we will share more as we do. From my time there, I also believe there are several lessons we can learn from the strength of our supply chain in China to realize opportunities in our North American business.

これらの学びを現在整理しており、今後さらに詳しい情報を共有していく予定です。また、中国の強固なサプライチェーンから学べる点が多くあり、これを北米市場の成長機会の実現にも活かせると確信しています。

If you take one thing from today's call, let it be this. Despite near-term challenges, we have significant strengths and a clear plan. The response we've seen since fundamentally shifting our strategy to get back to Starbucks gives us confidence we're on the track to turn the business around.

本日の決算説明会で最もお伝えしたいことは、短期的な課題はあるものの、私たちには確固たる強みと明確な計画があるということです。「Back to Starbucks」という戦略的な変革を進めて以来、お客様の反応は非常に良く、これが事業再建の正しい方向性であると確信しています。

We are where we want to be one quarter in, but much of our work is just beginning. As we continue to learn and implement our Back to Starbucks plan, I believe we'll make it easier to be a customer and, in turn, I believe they'll visit more often.

事業再建の道のりはまだ1四半期が経過した段階ですが、私たちは今、目指していた位置に到達しています。ただし、取り組むべき課題はまだ多く残っています。「Back to Starbucks」の計画を継続的に学びながら実行していくことで、お客様がより気軽にスターバックスを利用できるようになり、その結果として来店頻度も増加すると考えています。

We'll also find more ways to set our partners up for success so they're able to deliver a great customer experience every time. In doing so, we'll reinvigorate our brand, drive stronger financial returns, and return Starbucks to growth. There is important work ahead, and I look forward to bringing you along. With that, I'll turn it over to Rachel.

また、パートナーがより成功できる環境を整え、常に最高の顧客体験を提供できるよう支援していきます。これにより、ブランドの活性化、より強固な財務基盤の確立、そしてスターバックスの成長回帰を実現していきます。今後も重要な取り組みが続きますが、その過程を皆様と共有できることを楽しみにしています。それでは、レイチェルにバトンタッチします。

Rachel Ruggeri -- Executive Vice President, Chief Financial Officer

Thank you, Brian, and good afternoon, everyone. As Brian shared, we're pleased with our start to fiscal year 2025 with our Q1 performance meeting our expectations. Our Back to Starbucks strategy has already driven early progress, including gradual top-line improvement, giving us confidence that we're focused on the right priorities.

ありがとう、ブライアン。皆さん、こんにちは。ブライアンが説明したように、2025年度のスタートとして、Q1（第1四半期）の業績が私たちの期待通りの結果となったことを嬉しく思います。「Back to Starbucks」戦略はすでに初期の成果を生み出しており、売上の緩やかな回復も見られました。これにより、私たちが正しい優先事項に焦点を当てているという確信を持つことができました。

Our Q1 consolidated revenue was $9.4 billion, flat to the prior year, reflecting 7% net new company-operated store growth over the past 12 months, offset by a 4% decline in comparable store sales.

Q1の連結売上高は94億ドルで、前年とほぼ同水準でした。この結果は、過去12か月間で直営店の純増率が7%に達した一方で、既存店売上高が4%減少したことによるものです。

Our global comparable store sales decline was primarily due to a 4% decline in the U.S. U.S. comparable store sales improved sequentially throughout the quarter, most evident in the morning daypart as non-Starbucks Rewards customers grew from our strategic shift to broader marketing.

世界全体の既存店売上高の減少は、主に米国市場における4%の減少が要因となっています。しかし、米国の既存店売上高は四半期を通じて徐々に改善しており、特に朝の時間帯で顕著でした。これは、スターバックスリワード会員以外の顧客層が増加したためであり、より広範なマーケティング戦略へとシフトしたことの成果と考えています。

Our ticket growth in the U.S. remained strong at 4% due to the benefits from the prior-year pricing, attach, and fewer discounts. These drivers more than offset mix shift into lower-priced beverages and removal of the extra charge for nondairy milk customizations.

米国市場では、客単価の成長率は4%と堅調でした。これは、前年の価格戦略の影響や追加購入の促進、そして割引の縮小によるものです。これらの要因は、低価格帯の飲料への売上シフトや、乳製品以外のミルクカスタマイズ料金の廃止による影響を上回る結果となりました。

Turning to store growth. We opened 377 net new stores globally in Q1. And in the U.S., our new company-operated stores contributed nearly 90% revenue incrementality to the trade areas.

店舗の成長についてですが、Q1では世界全体で377店舗の純増となりました。米国においては、新規出店した直営店が、各商圏における売上増加の約90%に貢献しました。

As we continue to evaluate our stores globally, we will make disciplined decisions to further strengthen and grow our portfolio, reestablishing ourselves as the community coffeehouse as we drive sustainable long-term growth.

今後もグローバルな視点で店舗の評価を続け、ポートフォリオをさらに強化・拡大するために、慎重な意思決定を行っていきます。これにより、持続可能な長期成長を実現し、地域のコーヒーハウスとしての地位を確立していきます。

Shifting to margin. Our Q1 consolidated operating margin was 11.9%, contracting 380 basis points from the prior year, primarily driven by deleverage and the investments in support of Back to Starbucks, including store partner wages, benefits and hours, and the removal of the extra charge for nondairy milk customizations.

次に利益率についてお話しします。Q1の連結営業利益率は11.9%となり、前年から380ベーシスポイント（3.8%）縮小しました。これは主に、売上減少の影響に加え、「Back to Starbucks」戦略に伴う投資、具体的には店舗パートナー（従業員）の賃金、福利厚生、労働時間の増加、そして乳製品以外のミルクカスタマイズ料金の廃止が影響しています。

The contraction was partially offset by annualization of pricing and out-of-store efficiencies largely within our supply chain.

この利益率の低下は、前年の価格戦略の継続効果や、主にサプライチェーンにおけるコスト効率化によって、一部相殺されました。

Given the Q1 margin contraction, I want to provide additional insight into the investments, as well as the offsetting efficiencies. Let me start with investments, a critical initial step for the Back to Starbucks turnaround.

Q1の利益率が縮小したことを踏まえ、投資の詳細と、それを相殺するための効率化施策について説明します。まず、「Back to Starbucks」の再建において重要な初期投資についてお話しします。

As Brian shared, to deliver our customer experience to win the morning, we invested additional coverage hours to support the service model of a four-minute wait time and enabling our hospitality point of difference, moments of connection. These additional hours, coupled with wage and benefit rate increases, resulted in a 180-basis-point margin pressure in the North America segment, excluding labor productivity.

ブライアンが説明したように、「朝の時間帯での顧客体験向上」という目標を達成するために、4分以内の提供を実現するサービスモデルを支えるための追加勤務時間に投資しました。この追加時間と、賃金・福利厚生の増額が相まって、北米事業の利益率に180ベーシスポイント（1.8%）の圧力を与える結果となりました。ただし、この数値には労働生産性の向上効果は含まれていません。

As we focus on delivering the customer experience, we continue to evaluate labor needs across our store portfolio as we surgically optimize staffing levels.

顧客体験の向上に注力する中で、私たちは店舗ごとの人員配置の最適化を慎重に進めながら、労働力の必要性を引き続き評価しています。

As you likely saw, we dialed up our marketing communication, including linear TV media as part of our priority to reintroduce Starbucks to the world. We were pleased with the positive customer reactions and improvement in our comp trend.

また、スターバックスを世界に再認識してもらうという優先戦略の一環として、テレビ広告を含むマーケティングコミュニケーションを強化しました。これにより、顧客からの好意的な反応が得られ、既存店売上のトレンド改善につながったことを嬉しく思います。

Overall promotional spend, which is inclusive of marketing spend and discounts, remains largely neutral relative to prior year. To improve value perception, we also removed the extra charge for nondairy milk customizations, an impact of 60 basis points on the segment's margin in the quarter.

マーケティング費用と割引を含む総合的な販促費用は、前年とほぼ同水準にとどまりました。また、価格の透明性を高め、顧客の価値認識を向上させるために、乳製品以外のミルクカスタマイズの追加料金を廃止しました。これは、今四半期のセグメント利益率に60ベーシスポイント（0.6%）の影響を与えました。

Following this announcement, we saw strong increases in customer interactions with our brand as Brian shared previously. Additionally, nondairy customizations grew mid-single digits year over year off a double-digit decline in the prior year.

この発表後、ブライアンが先ほど述べたように、ブランドへの顧客の関心が大きく高まりました。さらに、乳製品以外のミルクのカスタマイズ注文は、前年の二桁減少から回復し、中程度の一桁成長を記録しました。

Collectively, these targeted investments are showing signs of early progress. While there is a near-term impact on margin, we expect that through our disciplined approach to test and learn, we will make the right investments to drive long-term growth.

こうした的を絞った投資は、すでに初期段階で成果を示し始めています。短期的には利益率に影響を与えていますが、私たちは「試行と学習」を繰り返すことで、長期的な成長を促進する適切な投資を行えると確信しています。

Importantly, we also continue focusing on driving efficiencies across the company as we balance our investments while driving margin expansion over time. In Q1, our in-store efficiencies increased as a result of improved partner stability as we focused on the Back to Starbucks strategy.

また、投資と利益率拡大のバランスを取りながら、会社全体の業務効率化にも引き続き取り組んでいます。Q1では、「Back to Starbucks」戦略に基づいた取り組みにより、パートナーの安定性が向上した結果、店舗内の業務効率が改善しました。

Out of store, we further optimized our supply chain and recalibrated rates, resulting in meaningful sourcing efficiencies in the quarter. Collectively, in- and out-of-store efficiencies yield savings of approximately 150 basis points in Q1.

店舗外においても、サプライチェーンの最適化やコストの再調整を進め、今四半期で大幅な調達コストの削減を実現しました。これらの施策を合わせると、店舗内外の業務効率化により、Q1の利益率を約150ベーシスポイント（1.5%）改善させる効果がありました。

We will continue to secure additional efficiencies to help fund investments as we leverage a disciplined and data-driven approach to our turnaround.

今後も、事業再建を進めるにあたり、データに基づいた計画的なアプローチを活用し、さらなる効率化を図ることで、必要な投資資金を確保していきます。

Shifting from efficiencies to G&A. For fiscal year 2025, we expect our G&A percentage to be higher than prior year as we lap lower performance-based compensation.

次に、業務効率化から一般管理費（G&A）に話を移します。2025年度は、前年の業績連動型報酬が低かった影響を受け、G&A費用の割合が前年を上回ると予想しています。

Specific to Q2, we expect G&A as a percentage of revenue to spike as we transform the support organization, incurring near-term restructuring charges inclusive of severance pay and related benefits.

特にQ2（第2四半期）では、サポート組織の再編を進めるため、退職手当や関連福利厚生を含む短期的なリストラ費用が発生し、売上高に対するG&A費用の割合が一時的に上昇すると見込んでいます。

At this time, we're still working through the impact of this transformation work, and we'll share more details regarding the financial impact during our Q2 earnings call.

現時点では、組織再編の影響について詳細を精査している段階ですが、その財務的影響については、Q2の決算発表時にさらに詳しくお伝えする予定です。

Q1 EPS was $0.69, down 22% from the prior year, primarily reflecting the impact of deleverage and heightened investments.

Q1の1株当たり利益（EPS）は0.69ドルで、前年同期比22%の減少となりました。これは主に、売上減少による営業レバレッジの低下（デレバレッジ）と、増加した投資の影響によるものです。

Q1 EPS also included a $0.02 year-over-year benefit from a lower effective tax rate primarily driven by a discrete item, which is not expected in the balance of this fiscal year.

また、Q1のEPSには、特定の要因による法人税率の低下により、前年同期比で0.02ドルのプラス効果が含まれています。ただし、これは2025年度の残りの期間には継続しない見込みです。

Now looking at our full fiscal year 2025. Although our guidance is suspended, I'd like to provide some insights into our quarterly earnings shape.

次に、2025年度通期の見通しについてお話しします。当社は現在、業績予想（ガイダンス）を一時停止していますが、四半期ごとの利益の傾向についていくつかの見解をお伝えしたいと思います。

EPS is expected to be the lowest in Q2 on an absolute basis due to seasonality, the organizational restructuring I just spoke about, and elevated investments with year-over-year pressure also intensifying in the quarter.

EPSは、季節要因、先ほど述べた組織再編、投資の増加による影響を受け、Q2が年間で最も低くなると予想されます。また、前年同期比でも圧力が強まる見込みです。

EPS is then expected to improve in the latter half of the fiscal year 2025, both sequentially and year over year.

しかし、2025年度の後半にかけて、EPSは四半期ごとに改善し、前年同期比でも回復していくと予想しています。

Some additional aspects to consider as you think about our full year 2025 include the coffee landscape and our channel development segment.

2025年度通期の業績を考える際には、コーヒー市場の動向やチャネル開発セグメントの影響も考慮する必要があります。

In regards to the coffee landscape and the trajectory of seat price, given our overall practices and hedging strategy, our year-over-year coffee price impact was minimal in Q1.

コーヒー市場の動向とコーヒー生豆価格（seat price）の推移についてですが、当社の購買戦略とヘッジ方針により、Q1におけるコーヒー価格の影響は最小限に抑えられました。

We currently estimate Q2 EPS to be pressured by approximately $0.01, net of hedge gains.

Q2では、ヘッジによる利益を差し引いた後でも、コーヒー価格の影響によりEPSが約0.01ドルの圧力を受けると見込んでいます。

As a reminder, our total cost of green coffee is typically limited to 10% to 15% of our product and distribution costs.

なお、当社のコーヒー生豆の総コストは、通常、製品および流通コスト全体の10～15%にとどまっています。

In addition to the direct coffee pressure on EPS I just mentioned, seat price volatility also impacts our channel development segment and in a more meaningful way.

また、先ほど述べたコーヒー価格の直接的な影響に加えて、その変動性はチャネル開発セグメントにも、より大きな影響を及ぼしています。

Although we can pass this cost to our business partners, higher prices to an already pressured consumer will likely impact our segment volumes and ultimate revenue and profitability.

私たちはこのコストをビジネスパートナー（卸売先やライセンス店舗）に転嫁することができますが、すでに経済的な圧力を受けている消費者にとって価格上昇が負担となり、結果として販売数量や最終的な売上・利益に影響を及ぼす可能性があります。

Finally, our balance sheet remains strong and we remain committed to our BBB+ credit rating.

最後に、当社の財務基盤は依然として健全であり、BBB+の信用格付けを維持することを重視しています。

We continue to prioritize shareholder value through dividends, providing a predictable return of capital while we turn around our business.

事業再建を進める中でも、配当を通じて株主価値の向上を最優先とし、安定した資本還元を提供し続けます。

In closing, we are encouraged by our Q1 results, which demonstrated the effectiveness of our Back to Starbucks strategy.

最後に、Q1の業績は、「Back to Starbucks」戦略の効果を示すものであり、私たちにとって前向きな結果となりました。

Although we are in the beginning chapter and have much more work ahead of us, my thanks goes to our incredible partners across the globe who are unwavering in their commitment to bring our strategy to life.

まだ事業再建の初期段階であり、多くの課題が残っていますが、この戦略を現場で実行し続けている世界中の素晴らしいパートナー（従業員）に心から感謝しています。

And with that, Brian and I are happy to take your questions.

それでは、ブライアンとともに、皆さんからのご質問をお受けいたします。

Questions & Answers:

Operator

Thank you. [Operator instructions] In order to allow as many questions as possible, we ask you to please limit yourself to one question at a time. We will come back for follow-up questions as time allows. Your first question comes from David Tarantino with Baird. Please state your question.

ありがとうございます。[オペレーターによる案内] できるだけ多くの質問を受け付けるため、お一人につき1問までとさせていただきます。時間が許せば、追加の質問も受け付けます。最初の質問は、ベアードのデビッド・タランティーノさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

David Tarantino -- Analyst

Hi, good evening. My question, Brian, is on the sales improvement you saw through the quarter. I believe Rachel mentioned that comps improved as the quarter progressed. I guess, can you maybe talk about whether that was comparison-related or do you think you're seeing some underlying structural improvement? And if you're seeing some structural improvement, what do you think is driving that in terms of kind of the key components of your plan? Is it whether it be advertising or store operations? Maybe you can frame that up for us. Thanks.

こんばんは。ブライアン、今四半期の売上改善について質問させてください。レイチェルさんが、四半期を通じて既存店売上（comps）が改善したとおっしゃっていましたが、それは前年同期との比較によるものなのでしょうか？それとも、何らかの構造的な改善が進んでいるとお考えでしょうか？また、もし構造的な改善があるとすれば、その主な要因は何だと思いますか？広告でしょうか？それとも店舗運営でしょうか？そのあたりを整理して教えていただけるとありがたいです。

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

And yeah, as Rachel said, the good news is we did see kind of sequential improvement throughout the quarter. And I think I mentioned this in my remarks. The thing that was nice to see is as we stepped away from discounting and went into more broad-based marketing efforts to demonstrate the craft of our coffee, as well as the experience or the premium experience you get from Starbucks. We saw non-Rewards customers respond with more traffic and more transactions, which was really nice to see how that progressed kind of quarter to quarter.

はい、レイチェルが言ったように、今四半期は継続的な改善が見られました。私の発言の中でも触れましたが、特に良かったのは、割引依存を減らし、より広範なマーケティング活動にシフトしたことです。これにより、スターバックスのコーヒーのクラフト（職人技）や、プレミアムな体験を強調できました。その結果、スターバックスリワード会員以外の顧客が増加し、来店数や取引数が伸びました。この変化が四半期ごとに進んでいくのを見るのは非常に良い兆候でした。

The other thing, too, that was nice to see is we saw our morning daypart continue to show improvements quarter to quarter as well. And so, I think it's a combination of shifting the approach as far as reaching both Rewards and non-Rewards customers with, I think, a compelling message around the craft and the quality of our coffee and our experience.

もう一つ良かった点は、朝の時間帯の売上が四半期ごとに改善していることです。これは、スターバックスリワード会員と非会員の両方に対して、「コーヒーのクラフトと品質、そして体験の価値」を訴求するメッセージを伝える方法にシフトした結果だと思います。

And then also, I think our partners in the stores are really embracing getting Back to Starbucks and enjoying making the espresso drinks and providing people that craft experience. And as you've seen even most recently, the new Back to Starbucks rollout that we've got in progress, and I was in some stores even this morning, and the energy is really exciting to see both from our partners and our customers. Our customers are feeling the enhanced experience coming from our partners.

また、店舗のパートナー（従業員）たちも「Back to Starbucks」の取り組みを積極的に受け入れており、エスプレッソドリンクを作ることや、お客様にクラフト体験を提供することを楽しんでいるのが伝わってきます。最近展開を始めた「Back to Starbucks」の新たな施策も、その効果を発揮し始めています。今朝、いくつかの店舗を訪れましたが、パートナーもお客様も非常に活気がありました。お客様も、パートナーを通じて向上した体験を実感しているようです。

So, definitely baby steps in both of these areas but all moving in the right direction.

まだまだ小さな一歩ではありますが、確実に正しい方向に進んでいると感じています。

Operator

Thank you. Your next question comes from Andrew Charles with TD Cowen. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、TD Cowenのアンドリュー・チャールズさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Andrew Charles -- Analyst

Brian, can you talk a little bit more about Tressie Lieberman's plan of attack to help build on the initial marketing work around reintroducing the brand? And curious, last year, it was disclosed about $600 million of advertising spend. What level can we think about for 2025 if you can comment on that as well?

ブライアン、ブランドの再認知を進めるために、トレッシー・リーバーマン（マーケティング担当）の計画についてもう少し詳しく教えてください。また、昨年は広告費として約6億ドルを投じたと発表されましたが、2025年の広告予算はどの程度を想定しているのか、コメントをいただけますか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. Look, what we're definitely doing right now is switching the dollars out of discounting into what I would call working dollars for the brand and the brand experience.

そうですね。現在私たちが明確に進めているのは、割引に使っていた予算を、ブランドとブランド体験を強化するための「効果的な投資（working dollars）」へとシフトすることです。

And so, what you're going to continue to see is you might have saw, we just broke a new ad over the weekend, highlighting, I think, a key point of difference for Starbucks, which is centered on this connection that our baristas and our Green Apron partners have with our customers.

実際にご覧になったかもしれませんが、先週末に新しい広告を公開しました。この広告では、スターバックスの大きな差別化要因である「バリスタやグリーンエプロン・パートナーとお客様のつながり」にフォーカスしています。

And one of the ways that comes through is writing on cups.

その象徴的な例のひとつが、カップに手書きのメッセージを書くことです。

And so, what I love about this is, look, we're taking these dollars, allocating it to talk about the brand experience. And it's in such a way where it's very executable for people to actually experience it through our partners in the stores.

私が特に気に入っているのは、この予算をブランド体験の訴求に使い、それが店舗のパートナーを通じて実際にお客様に体験してもらえる形になっていることです。

And so, you're going to continue to see us use these dollars to turn it into working dollars to drive toward a brand commitment but then also an experience commitment where hopefully, every time you come into a Starbucks, not only do you get your coffee or your drink but you also get this connection. And that's what we're going to continue to do.

今後もこの予算を「効果的な投資」として活用し、ブランドの価値を高めるだけでなく、体験の向上にもつなげていきます。私たちの目標は、お客様がスターバックスに来店するたびに、単にコーヒーを受け取るだけでなく、パートナーとのつながりを感じられることです。

I think we're still finalizing exactly what does that spend look like ongoing. But I like the transition that we've made, and I'm optimistic about the campaign that we've just started because there's a lot of additional elements still to come.

2025年の広告予算の具体的な数字はまだ最終決定していませんが、これまでのシフトの方向性には非常に満足しています。また、今回のキャンペーンにはまだ多くの展開予定の要素があり、今後の成果に楽観的な見通しを持っています。

Rachel Ruggeri -- Executive Vice President, Chief Financial Officer

The way to think about it, too, from marketing as a percentage of revenue, we are increasing it. You could say close to doubling it but we've reduced the discount.

マーケティング費用の売上に対する割合で考えると、増加しているのは確かです。割引の削減によって生まれた余裕を、マーケティング費用の増加に充てていますので、結果的に広告予算はほぼ2倍になっているといえるかもしれません。

So, we've increased overall net revenue while we're putting it toward, as Brian said, the working dollars in marketing. So, it's neutral to the business overall but you will see a shift in terms of how it shows up in the P&L and in the business.

そのため、全体の売上を押し上げつつ、ブライアンが言ったように、マーケティング活動を「効果的な投資」として行っています。事業全体としては収益への影響はニュートラルですが、損益計算書（P&L）やビジネスの見え方に変化が生じることになるでしょう。

Operator

Thank you. And your next question comes from Danilo Gargiulo with Bernstein. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、バーンスタインのダニーロ・ガルジウロさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Danilo Gargiulo -- Analyst

Hi, thank you for the question. Brian, I was wondering if you can help us quantify the impact of the operational improvements that you're starting to see at Starbucks. Maybe specifically, if you can help us understand maybe what percentage of the stores are operating in line with the four-minute handover timeline that you are expecting from the stores. And what kind of comp differential do you see between the stores that are operating at the level of efficiency that you're expecting versus the ones that need some incremental time to transform? Thank you.

こんにちは。質問の機会をありがとうございます。ブライアン、現在スターバックスで進めている業務改善の影響を定量的に説明していただけますか？特に、「4分以内の提供」という目標を達成している店舗の割合について教えてください。また、すでに効率的に運営できている店舗と、まだ改善の余地がある店舗とでは、既存店売上（comps）にどの程度の差があるのでしょうか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. So, what we've done so far is we definitely put the stores into kind of quartiles as it relates to how many transactions they're working through.

はい。現在、店舗ごとに取引量を基準として4つのグループ（四分位）に分類しています。

And what we've through this work, what we've discovered is more of the challenge comes through, frankly, the mobile ordering system not having a sequencing system.

そして、この取り組みを通じて分かったことは、最大の課題は「モバイル注文に適切な順序管理システムがないこと」だということです。

And what happens is that counter area gets really crowded, congested.

その結果、カウンターエリアが混雑し、渋滞が発生してしまいます。

And what occurs for our partners is the work switches to the task of just trying to get drinks and food solved for the rush, as opposed to being able to consistently deliver the moment of connection while they still deliver the coffee drinks.

そのため、パートナー（従業員）は、「お客様とのつながりを提供しながらコーヒーを作る」という本来の仕事ではなく、「とにかく注文をさばくこと」に集中せざるを得ない状況になってしまいます。

And so, the good news is we have a high percentage of stores that are already comping positively because when we look at those stores, we see that the connection and the craft is being executed, and we're not in as many of these bottleneck situations.

しかし、良いニュースもあります。「お客様とのつながり」と「コーヒーのクラフト（職人技）」がしっかり実践できており、こうしたボトルネックが発生していない店舗では、すでに既存店売上（comps）がプラスになっている割合が高いのです。

And so, that's what we're focused on is how do we eliminate these bottleneck situations where the mobile ordering really overwhelms kind of the production experience to the point where we can no longer provide a great service experience.

したがって、現在の重点課題は、「モバイル注文が業務フローを圧迫し、サービスの質を低下させてしまう状況をいかに解消するか」という点にあります。

So, we've seen the difference in performance. We've seen the difference in -- and that's from a comp and financial performance. And we've also seen the difference in partner satisfaction, customer satisfaction.

実際に、売上（comps）、財務的なパフォーマンス、さらにはパートナーの満足度や顧客満足度にも、店舗の業務効率によって明確な違いが出ています。

So, we're working through exactly how we measure these things because, unfortunately, currently, we don't have a great system in place to measure the time frame on these things, which we are putting into place.

現在は、こうした業務改善の進捗を正確に測定するためのシステムがまだ整備されていないため、その導入を進めているところです。

But as I mentioned earlier, the good news is I was in one of our stores this morning where we've already started to put this algorithm in that happens kind of behind the scenes.

ただ、先ほどもお話ししたように、今朝訪れた店舗では、すでに「注文順序を最適化するアルゴリズム」を試験運用しており、バックエンドで機能しています。

And it smooths out, I would say, those rushes of mobile orders such that our teams are able to provide great moments of connection for the in-cafe customer and the mobile order customer, as well as our drive-through customers.

このアルゴリズムを導入することで、モバイル注文が一気に集中する問題が緩和され、店舗スタッフがカフェ利用者、モバイル注文利用者、ドライブスルー利用者それぞれに適切な接客を提供できるようになります。

And we're seeing, now we're only two weeks in on this, by the way, and it's only in three stores, but we're seeing really good performance both in the financial performance, partner satisfaction and customer satisfaction.

この試験運用はまだ開始から2週間で、対象店舗も3店舗のみですが、すでに財務パフォーマンス、パートナーの満足度、顧客満足度のすべてにおいて良い結果が出ています。

Operator

Your next question comes from Sara Senatore with Bank of America. Please state your question. Please unmute yourself. We'll move on to the next question.

次の質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレさんです。ご質問をお願いします。マイクをオンにしてください…… では、次の質問に移ります。

Our next question comes from David Palmer with Evercore ISI. Please state your question.

次の質問は、エバーコアISIのデビッド・パーマーさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

David Palmer -- Analyst

Thanks. I wanted to ask you a question about productivity. There was a previous belief that there might be a $4 billion productivity opportunity over the four years ending 2028. Obviously, that's a big number. It could be 250 to 300 basis points of margin help before considering other investments, and that was going to be largely COGS-driven. Do you still see, does Starbucks still see that sort of opportunity before considering investments that you might be making in the business?

ありがとうございます。生産性向上について質問したいのですが、以前、2028年までの4年間で40億ドル規模の生産性向上の余地があると言われていました。これは非常に大きな数字で、他の投資を考慮しなかった場合、営業利益率に250～300ベーシスポイント（2.5～3.0%）の改善効果をもたらす可能性があります。この大部分は原価（COGS）の削減によるものとされていましたが、現在もスターバックスは同様の可能性があると考えていますか？

Rachel Ruggeri -- Executive Vice President, Chief Financial Officer

David, this is Rachel. Thanks for the question. What I'd say is we're continuing to be focused on efficiencies, and we see continued opportunity, both in our store, as well as out of store, which is largely, as you pointed out, COGS are through our supply chain.

デビッド、ご質問ありがとうございます。私たちは引き続き業務の効率化に注力しており、ご指摘のとおり、店舗内外の両方で大きな可能性があると考えています。特にサプライチェーンにおける原価（COGS）の削減は、重要な取り組みの一つです。

And as I shared in my prepared remarks, we had collectively about 150 basis points of margin expansion this quarter due to the efficiency.

先ほどの説明でも触れましたが、今四半期では業務効率化の成果として、営業利益率が約150ベーシスポイント（1.5%）改善しました。

So, we continue to believe that's an important part of how we think about our Back to Starbucks strategy, helping us to balance the investments we'll be making and eventually leading to margin expansion over time.

そのため、「Back to Starbucks」戦略の中でも、効率化は非常に重要な要素だと考えています。これにより、必要な投資とのバランスを取りながら、長期的に利益率を向上させることができると考えています。

But I think as far as it relates to the $4 billion, we're still working through what's going to be the right level of efficiencies for us as we go forward. And so, I wouldn't stick to the $4 billion. I would just say that we will continue efficiency work as we think about how we drive margin expansion in the future.

ただ、40億ドルという目標については、今後どの程度の効率化が適切なのかを引き続き精査している段階です。そのため、この数字に固執するわけではありません。ただし、将来的な利益率の拡大に向けて、効率化への取り組みは継続していきます。

Operator

Thank you. And our next question comes from Brian Harbour with Morgan Stanley. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバーさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Brian Harbour -- Analyst

Yeah, thank you. Good afternoon. Just on some of the announcements you made about the support organization. You've also made some management changes. What needs to change there? I guess how much do you expect that to change? And sort of related to that, Rachel, I understand the comments on G&A in 2Q. Is this something where you might expect some favorability as we get into 3Q, 4Q, and you sort of start to see those changes take hold?

はい、ありがとうございます。こんにちは。サポート組織に関する発表についてですが、経営陣の変更も行われましたよね。具体的に何を変える必要があるのでしょうか？また、どの程度の変化を期待しているのでしょうか？それと関連して、レイチェルさんにお聞きしたいのですが、2Qの一般管理費（G&A）についてのコメントがありました。3Qや4Qにかけて、こうした変化が本格的に反映されることで、費用面での好影響が見込めるのでしょうか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Well, first of all, I would say the purpose of the changes is to get more accountability into our key lines of business. So, you saw we have, we're creating the role of a chief store officer. Mike's responsibility is going to be all about driving excellence in our stores.

まず、今回の変更の目的は、主要事業の責任をより明確にすることです。その一環として、新たに「チーフ・ストア・オフィサー（最高店舗責任者）」の役職を設けました。マイクがこの役割を担い、店舗のパフォーマンスを向上させることに全面的に取り組みます。

Putting a chief development officer in place, again ensuring we're building the right sites with the right design at the right cost and return which is having a clear line of sight.

また、「チーフ・デベロップメント・オフィサー（最高開発責任者）」も新たに任命しました。これにより、適切な立地、適切なデザイン、適正なコストとリターンを確保しながら、新店舗の開発を進めることができます。

And so, similar to what we're trying to do for driving that accountability through our stores, which is really where the business happens, we want to make sure that we've got a support center also focused on supporting the stores in an efficient manner, in an accountable manner to where the business happens.

私たちは、店舗がビジネスの中心であるという考えのもと、責任の所在を明確にしながら店舗運営を強化しています。それと同じように、サポートセンターも、店舗をより効率的に支援し、ビジネスの成果を最大化できるよう再編していきます。

So, structurally, that's what's going on. And we're in the process of evolving that over the next couple of months.

現在、こうした組織構造の変更を進めており、今後数か月をかけてさらに発展させていく予定です。

The second half of that, I'll let Rachel chime in on that piece.

では、後半の質問については、レイチェルに説明してもらいます。

Rachel Ruggeri -- Executive Vice President, Chief Financial Officer

So, Brian, in terms of your question about the G&A and the impact, as we think about the full year, we would expect, while we'll have the spike in Q2, as I shared in my prepared remarks, we would expect to see, start to see some savings in Q4 related to that particular effort.

ブライアン（ハーバー）さん、ご質問のG&A費用への影響についてですが、年間を通じて考えると、先ほどの説明にもあったように、Q2では一時的にG&A費用が増加する見込みです。ただし、Q4には組織再編によるコスト削減効果が現れ始めると予想しています。

But I think what's important to remember is that we're also lapping lower performance-based comp this year, and that starts to take an even greater impact in Q3 and Q4.

ただし、今年は業績連動型報酬（パフォーマンスボーナス）が前年と比較して低いため、Q3とQ4ではこの影響がより顕著になります。

So, net-net, G&A this year will still be higher than prior year as a percentage of revenue, largely given that lap of lower-based performance comp from last year. But yes, you would expect just from the restructuring itself, you would see some benefit in Q4. And then, of course, we will expect this will drive leverage over time.

そのため、最終的には今年のG&A費用の売上比率は前年よりも高くなる見込みです。これは主に、前年のパフォーマンスボーナスの影響を考慮したものです。ただし、組織再編自体によるコスト削減効果はQ4には現れ始めるでしょう。そして、長期的には、これにより営業レバレッジ（売上に対する固定費の比率改善）が進むと期待しています。

Operator

Thank you. Your next question comes from Chris O'Cull with Stifel. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、スティーフェルのクリス・オカールさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Chris O'Cull -- Analyst

Thanks, Brian. As we thought about the business, our view has been that improving the partner experience is somewhat intertwined with improving the customer experience. Are there specific customer experience issues you believe the company can resolve that should also help improve the employee experience? And sort of related to this, when do you expect the mobile ordering algorithm changes to be implemented?

ありがとうございます、ブライアン。私たちは、パートナー（従業員）の職場環境を改善することが、顧客体験の向上にもつながると考えています。スターバックスが解決すべき具体的な顧客体験の課題で、同時にパートナーの体験向上にも寄与するものは何でしょうか？また、それに関連して、モバイル注文のアルゴリズム変更はいつ頃導入される予定でしょうか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. Look, I think you're absolutely right. The idea of setting up our partners to be successful in every customer interaction results in, I think, great experiences for our customers. And they are highly intertwined.

はい、その通りです。パートナーがすべての顧客対応において成功できる環境を整えることが、最終的には優れた顧客体験につながると考えています。この2つの要素は密接に結びついています。

And I actually believe that's why it's so important that we have got kind of that great greeting moment and that great handoff moment.

だからこそ、「お客様への最初の挨拶（グリーティング）」と「ドリンクの受け渡し（ハンドオフ）」の瞬間を、より良いものにすることが非常に重要だと考えています。

And what I'm seeing in the kind of the early days of this small pilot is just that, where two things are happening: one, the partners are set up to deliver these craft drinks with a great kind of human touch or connection at the speed that makes our customers feel really great about getting their drink or their total orders.

現在、試験運用の初期段階で見えてきたことは2つあります。1つ目は、パートナーが、手作りのクラフトドリンクを「適切なスピード」で提供しつつ、お客様とのつながりを大切にできる環境が整い始めていることです。この結果、お客様は注文の受け取りに満足し、より良い体験ができるようになっています。

So, they're kind of working in tandem because what the algorithm does is it takes the stress out of the system of having the partner have to figure out how to solve these mobile orders that just came in that weren't sequenced.

これらの改善は、モバイル注文のアルゴリズムの変更によって実現しつつあります。従来のシステムでは、パートナーが突然大量のモバイル注文に対応しなければならず、作業の負担が大きかったのですが、新しいアルゴリズムによってそのストレスが軽減されています。

Now what it does is it sequences those mobile orders so that it can allow the cafe order to get fulfilled in a timely fashion and with a touch of humanity.

新しいアルゴリズムでは、モバイル注文の順序を最適化し、カフェの店内注文も適切なタイミングで処理できるようにしています。その結果、パートナーは余裕を持って作業できるようになり、お客様とのやり取りにも「人間味」を加えることができるようになりました。

And then the same thing happens with the mobile order because now we're better-sequenced stuff for when people come in to give them their drink.

また、モバイル注文のお客様に対しても、最適なタイミングでドリンクを受け渡しできるようになり、スムーズなサービスが実現できています。

So, we're going to continue to expand the pilot. There are some other things we want to test around this with also adding the idea of time slots, how that compares to just changing promise times.

今後、この試験運用をさらに拡大していきます。また、現在の「注文の優先順位付け」だけでなく、「時間枠を設けて注文をスケジュールできるシステム」と比較し、どちらがより効果的かを検証する予定です。

So, ideally over the next couple of months, we're going to get a lot of learning, which then will give us clarity on the right timetable to roll out. But don't have definitive timing just yet.

今後数か月の間で、多くの学びを得ることができると考えています。その結果をもとに、正式な導入時期を決定する予定ですが、現時点ではまだ具体的なタイムラインは確定していません。

Operator

Thank you. And your next question comes from Jeffrey Bernstein with Barclays. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、バークレイズのジェフリー・バーンスタインさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Jeffrey Bernstein -- Analyst

Great, thank you very much. Brian, I know comps always get a lot of attention and justifiably so, but I wanted to talk about unit growth for a moment. I know in the U.S., obviously, unit growth could be a more consistent driver of top-line growth. And I think you said there’s an opportunity to double the store count in the U.S. I believe you were referring, I guess, to the company-operated system, which in the U.S. is already pushing 10,000-plus.

ありがとうございます。ブライアン、既存店売上（comps）は常に注目を集めますが、今回は「店舗数の成長」についてお聞きしたいと思います。米国市場において、店舗数の増加は、売上成長をより安定的に牽引する要素になるかと思います。先ほど「米国内で店舗数を2倍に増やす可能性がある」とおっしゃいましたが、これは直営店舗のことを指しているのでしょうか？すでに米国内の直営店舗数は1万店を超えていますが、それを倍増させるというのは、想定よりもかなり大きな成長計画のように感じます。

I’m just wondering, as you think about that doubling, what do you think is the rate of growth that’s appropriate as you look to achieve that? Maybe how did you arrive at that doubling? And are there particular geographies or store types that have greater opportunity than others? Just curious how you think about that TAM in the U.S. and that opportunity. Thank you.

その「2倍の成長」を実現するにあたり、どのような成長ペースが適切だと考えていますか？また、なぜ2倍という数字に至ったのでしょうか？特定の地域や店舗形態によって、成長の機会が異なるのでしょうか？米国市場のTAM（総アドレス可能市場）と、その成長の可能性についての見解を教えてください。

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. Look, one of the things I'm really excited about is our ability to execute a smaller format that still has a great seat, OK, and delivers the partner experience or the engine behind the counter so that we can provide these craft drinks in a timely manner with that personal touch.

そうですね。私が特に期待しているのは、従来よりも小型の店舗フォーマットを展開することです。これにより、座席スペースを確保しながらも、パートナー（従業員）が効率的に働ける環境を維持でき、手作りのクラフトドリンクを適切なスピードと「パーソナルな接客」で提供することが可能になります。

And so, when you combine our ability to do the drive-through, the cafe, the mobile ordering in small, medium, large kind of executions, it just starts to open up trade areas that you get really excited about.

さらに、ドライブスルー、カフェ、モバイル注文といった異なる業態を「小・中・大」のフォーマットで展開できるようになれば、新たな商圏への進出が可能になり、大きな成長機会が生まれます。

And we're having tremendous success in places like Texas or the Southeast.

実際、テキサス州や米国南東部の市場では、すでにこの戦略が非常に良い結果を生み出しています。

And as we continue to open stores in those areas, they open with great economics and that's what gives us a lot of confidence, versus there are other markets that, frankly, we have a lot of work to do on just resetting the estate so that we have the right mix of the small, medium, large and the right mix of the access points.

こうした地域では、新規出店が非常に良好な経済性（高収益性）を伴っており、私たちの戦略が正しい方向に進んでいるという確信を持てています。一方で、他の市場では、まだ「小・中・大」の適切な店舗フォーマットの組み合わせや、アクセス方法（ドライブスルー、カフェ、モバイル注文など）の最適化を進める必要があります。

So, the good news is the brand has a lot of flexibility in how we execute the experience. And that's what gives us the confidence that we could double the store count.

良い点は、スターバックスというブランドには「顧客体験を提供する方法に柔軟性がある」ということです。この柔軟性があるからこそ、店舗数を2倍に増やせるという自信を持っています。

And then obviously, we get the sequencing figured out on mobile ordering. I think that just frees us up to another degree that we still haven't totally comprehended, I guess.

また、モバイル注文の順序管理を最適化できれば、それによってさらに新たな成長機会が生まれるはずです。現時点では、その可能性の全貌を完全には把握できていませんが、非常に大きなポテンシャルがあると考えています。

Operator

Thank you. And our next question comes from John Ivankoe with J.P. Morgan. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、J.P.モルガンのジョン・イヴァンコさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

John Ivankoe -- Analyst

There's been at least some conversation about perhaps limiting the menu in the morning—products that were really some of the high-repeat products that would be focused on speed, accuracy, consistency, and maybe opening up the afternoon product set where more differentiated and have more customization.

朝の時間帯のメニューを絞り込むという話が出ていますね。特に、頻繁に注文される商品に絞ることで、提供スピード、正確さ、一貫性を重視するという考えです。その一方で、午後の時間帯には、より差別化された商品やカスタマイズを広げるという戦略についても聞いています。

So, I wanted to get your thoughts if that was a possibility of maybe having different offerings kind of in the AM and the PM at Starbucks. And secondly, and I think related to that, food warming cabinets do seem to be one of the "easiest" ways to speed up transaction times, specifically in the drive-through. Could you give us an update on that element of Siren specifically in terms of what you might expect the rollout to be?

そこで、この戦略が実現可能かどうか、朝と午後で異なる商品構成をスターバックスで展開することについての見解を教えてください。また、それに関連して、ドライブスルーでの取引時間を短縮する「最も簡単な」方法のひとつとして、フードウォーミングキャビネットの導入が考えられます。「サイレンシステム」の一環として、このフードウォーミングキャビネットの導入計画についての最新情報を教えていただけますか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. Thanks for the question. And look, that's one of the key pieces of driving our digital menu board execution is that does give us the flexibility to do the merchandising of kind of different food experiences or drink experiences in the afternoon versus the morning.

ありがとうございます。ご質問の通り、これはデジタルメニューボードの導入において非常に重要なポイントです。このデジタルメニューボードを活用することで、朝と午後で異なる食品や飲料の体験を提供できる柔軟性が生まれます。

And as I mentioned, I think in my prepared remarks, we are dialing back the menu, both in food and beverage to the tune of roughly 30% between now and the end of our fiscal year, which then frees us up, frankly, to make sure we've got what I would call the right food offerings in the morning.

先ほどの説明でも触れましたが、今年度末までに飲食メニュー全体をおおよそ30%削減する予定です。これにより、特に朝の時間帯に「適切な食品メニュー」を提供できる体制を整えることが可能になります。

And then also, we're looking at how do we provide the right kind of snack/food offerings as you get further into the day. And like I said, the digital menu boards allow us the flexibility then to merchandise accordingly.

その後、午後の時間帯には、適切なスナックや食品をどのように提供するかを検討しています。デジタルメニューボードによって、これらを適切に表示・展開する柔軟性が得られるのです。

Regarding the hot hold equipment, what we find is that's a great solution depending on the volume or transactions that we have in the store, regardless of whether there's a drive-through or not.

フードウォーミングキャビネット（ホットホールド機器）についてですが、これは店舗の取引量に応じて非常に有効なソリューションであることが分かっています。ドライブスルーの有無にかかわらず、導入効果があります。

And so, you're right. Obviously, if we had a hot hold when the person just showed up to the order board, it could be much faster. But we find the trade-off in that hot hold versus just cooking it fresh to order, at those moments, it's not the right trade-off in investing in that type of equipment and also the experience that you get from it.

おっしゃる通り、注文を受けた際にホットホールド機器があれば、提供時間は大幅に短縮できます。しかし、事前に温めておく方法と、その場で調理する方法を比較した場合、どちらがより良い体験を提供できるかというトレードオフがあります。そのため、全ての店舗にこの機器を導入することが必ずしも最善の投資ではないと判断しています。

So, right now, it's much more contingent upon the volume thresholds than it is moving speed along kind of for all-day kind of experiences is the way I'd describe it.

したがって、現時点では「ホットホールド機器」の導入は、店舗の取引量（ボリューム）が基準となっており、1日を通して全店舗でスピードを均一化するためのものではないというのが現状の考え方です。

Operator

Thank you. And your next question comes from Katherine Griffin with Bank of America. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、バンク・オブ・アメリカのキャサリン・グリフィンさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Katherine Griffin -- Bank of America Merrill Lynch -- Analyst

Hi, thanks. Can you hear me?

こんにちは、ありがとうございます。聞こえていますか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah.

はい、聞こえています。

Katherine Griffin -- Bank of America Merrill Lynch -- Analyst

Great. OK. This is Katherine on behalf of Sara Senatore. So, earlier, I think, Rachel, you were talking about having less promotions as a positive impact on revenue. I think the goal from here is to move toward more of a traffic-driven same-store sales growth model, but we didn't see much of that this quarter.

よかったです。バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレに代わって、キャサリンが質問します。先ほど、レイチェルさんが「プロモーションを減らしたことで、収益にポジティブな影響があった」と話していましたね。今後の目標としては、既存店売上の成長を、客数の増加により牽引するモデルへと移行することだと思います。しかし、今四半期ではその傾向があまり見られませんでした。

I think you mentioned that promotional transactions were 40% lower year over year. But can you quantify what the impact of that was on ticket? And was that because of fewer promotions? And then I guess to the extent that you're encouraged by these results, is that what you're looking at? You're looking for more full-priced sales?

プロモーションを適用した取引数が前年比で40%減少したとおっしゃいましたが、客単価（チケットサイズ）にはどの程度の影響がありましたか？また、それは単にプロモーションの減少によるものなのでしょうか？そして、今回の結果を前向きに捉えているとのことですが、今後はフルプライス（定価販売）の割合をさらに増やしていく方向でしょうか？

Rachel Ruggeri -- Executive Vice President, Chief Financial Officer

I would start by saying, we're looking for a combination. I mean our Rewards customers continue to be incredibly important. But we've seen value as we speak to all of our customers.

まず、私たちは「組み合わせ」の戦略を取っているという点をお伝えしたいと思います。スターバックスリワード会員は引き続き非常に重要な顧客層ですが、それだけでなく、より幅広いお客様に向けた価値提供も進めています。

And as we've shifted out of discounts into more broad-based marketing, that's helped us reach a broader base of customers, which this quarter, even though we're early in the turnaround, we saw good signs of progress.

割引中心の施策から、より広範なマーケティングへとシフトしたことで、より多くの顧客層にリーチすることができました。事業の立て直しはまだ初期段階ですが、今四半期の結果には、良い兆しが見えていると感じています。

As Brian had shared, we had growth in the morning daypart. We had growth across our customer base but our non-SR customers grew quarter over quarter. And importantly, we saw their growth as high as where we were about a year ago.

ブライアンが述べたように、朝の時間帯の売上が成長し、顧客層全体の来店数が増加しました。特に、スターバックスリワード非会員の利用が四半期ごとに増加しており、その水準は約1年前と同じくらいまで回復しています。

So, that gives us a lot of confidence that it's the right strategy.

この結果から、私たちの戦略が正しい方向に進んでいると確信しています。

And in terms of the impact on ticket, as I had shared in my prepared remarks, our ticket in North America was about 4%, a little over 4%.

客単価への影響についてですが、先ほどの説明の通り、北米市場における客単価は約4%、やや上回る成長を記録しました。

And within that ticket, that was benefiting from annualized pricing but it also benefited from fewer discounts.

この客単価の成長は、前年からの価格改定の影響もありますが、割引の減少もプラスに働いています。

And that was partially then offset by the mix shift toward lower-priced items, as well as the decision we had made to remove the all-day pricing.

一方で、低価格帯の商品へのシフトや、一部の「終日価格」の廃止により、客単価の伸びは一部相殺されました。

So, we see that removal of the discount or shifting of the discount, we're still discounting, but shifting the discount as a way for us to strengthen ticket but also strengthen the overall proposition as we speak to more customers more broadly.

割引の廃止や変更を進めることで、客単価の改善を図るだけでなく、より広範な顧客層に対して、スターバックスの価値提案を強化していると考えています。

Operator

Thank you. And your next question comes from Peter Saleh with BTIG. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、BTIGのピーター・サレーさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Peter Saleh -- Analyst

Great. Thanks for taking the question. Brian, I want to ask about the Siren System. It sounds like you guys are only going to implement this in the highest quartile stores.

ありがとうございます。質問をお受けいただき感謝します。ブライアン、「サイレンシステム」について質問したいのですが、これは取引量が最も多い上位25%の店舗（最高四分位店舗）のみに導入する方針のようですね。

Just curious, it sounds like there's a little bit of a difference from what you were initially expecting last quarter, and I know it's early, but why don’t the other stores, the remaining systems, need it?

先四半期の発表から方針に若干の変更があるように思います。まだ導入初期段階だとは思いますが、他の店舗、つまり残りの75%の店舗にはこのシステムが必要ないのでしょうか？

And can they get to the four-minute coffee time without this system? I'm just curious as to the timing on rolling this Siren System out to the top-performing stores. Thanks.

また、「サイレンシステム」がなくても、4分以内の提供時間を達成できるのでしょうか？最もパフォーマンスの高い店舗への導入スケジュールについても教えていただけますか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. Look, you're right. It's a new learning that we picked up over the last couple of months, specifically as we've gotten very focused on getting the four-minute solution and bringing order to mobile ordering.

そうですね。ご指摘の通り、ここ数か月間で新たに得た学びがあります。特に、「4分以内の提供」を実現し、モバイル注文の管理を最適化することに注力する中で見えてきたものです。

And what has become clear is it's not—in most stores, it is not driven by a lack of capacity.

明らかになったのは、ほとんどの店舗において、「処理能力の不足」がボトルネックになっているわけではないということです。

It's more the process combined with the algorithm to sequence the mobile orders with the cafe.

むしろ、課題となっているのは、カフェ内注文とモバイル注文の処理順序を適切に整理する「プロセス」と「アルゴリズム」の最適化です。

So, there's a threshold where the volume gets to a place where the additional equipment is necessary, but that's only happening in like the top quartile of stores.

そのため、取引量が一定の閾値を超えた場合には追加の設備が必要になりますが、そのような状況が発生しているのは、全店舗の上位25%程度の店舗に限られています。

And in the majority of our stores, just kind of putting the right process, the right deployment combined with the algorithm, we see a big unlock in transaction throughput capability.

一方で、大半の店舗では、「適切なプロセス」「最適な人員配置」「アルゴリズムの導入」を組み合わせるだけで、取引処理能力を大幅に向上させることができることが分かっています。

So, that's what we're focused on. And it's a learning we've picked up over the last couple of months.

したがって、現在はこの点に焦点を当てています。この新たな学びを活かしながら、取り組みを進めています。

And I think this is what's great about taking the test-and-learn approach is as we learn, we adapt and what we're adapting toward is making sure that we get the best experience for both the partner and our customer.

こうした「テスト＆ラーニング（試行錯誤）」のアプローチの良い点は、学びを得るたびに柔軟に適応できることです。私たちは、パートナー（従業員）とお客様の双方にとって最適な体験を提供できるよう、進化し続けていきます。

Operator

Thank you. Your next question comes from Christine Cho with Goldman Sachs. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、ゴールドマン・サックスのクリスティーン・チョウさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Christine Cho -- Analyst

Thank you. So, Brian, as you come into the coffee business with a fresh pair of eyes, I was hoping to get your assessment on the challenges of drawing younger customers back into stores.

ありがとうございます。ブライアン、新たな視点でコーヒービジネスに取り組まれている中で、若年層の顧客を再び店舗に呼び戻すことの課題について、どのように評価されていますか？

Do you still view this as an important strategic focus in your turnaround plans in North America? And if so, why do you think they're more hesitant?

北米市場の再建計画の中で、若年層の取り込みは依然として重要な戦略的課題と考えていますか？もしそうであれば、彼らがスターバックスを敬遠する要因は何だと思いますか？

Is it premium prices? Is it that they're drinking less coffee in general? Are they attracted to more local coffeehouses? And more importantly, how do these observations inform your menu and marketing strategy going forward? Thank you.

価格が高すぎることが要因でしょうか？それとも、そもそも若年層はコーヒーを飲む機会が減っているのでしょうか？あるいは、よりローカルなコーヒーハウスに魅力を感じているのでしょうか？そして、これらの考察を今後のメニューやマーケティング戦略にどのように活かしていくのでしょうか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. Look, obviously, I think we've talked about this. One of the things we want to do is broaden our reach. So, we've said we want to be winning with Gen Z all the way through to the over 50, 60 crowd.

そうですね。この点についてはすでに議論していますが、私たちが目指しているのは、より幅広い顧客層へのアプローチを強化することです。つまり、Z世代（若年層）から50代、60代まで、すべての世代で成功を収めたいと考えています。

And what we've discovered is, and this is actually a really nice piece of the business, is the younger customer is definitely attracted to the whole tea proposition that we have, the matcha latte solution.

そこで分かったのは、若年層の多くが、当社の「ティーカテゴリー」、特に「抹茶ラテ」のような商品に強く惹かれているということです。これは非常にポジティブな要素です。

You might have seen we most recently brought out the unsweetened matcha. And then that caught a little bit of social media buzz with the Dubai Matcha.

最近、「無糖抹茶」を発売しましたが、これがソーシャルメディアで話題となり、「ドバイ抹茶」として注目を集めました。

And so, what we're seeing, we're seeing nice movement actually in all age groups.

こうした商品を通じて、実際には全世代で良い反応が得られています。

And it does appear that if we bring smart flavors with tea, refreshers, cold beverages, that's inclusive of even iced coffee or cold brew, we continue to see progress with the younger customers.

特に、ティー系ドリンク、リフレッシャーズ（フルーツ系ドリンク）、コールドビバレッジ（アイスコーヒーやコールドブリューを含む）など、「洗練されたフレーバー」を提供することで、若年層の支持を獲得し続けられると考えています。

So, I think it's a much more balanced approach is how I would describe it as opposed to a, you know what, we're just focused on young and cold drinks.

したがって、「若年層向けの冷たいドリンクだけにフォーカスする」という戦略ではなく、「よりバランスの取れたアプローチ」を採ることが重要だと考えています。

That's not what we want to be about. We want to be about being a solution, frankly, for all those that want that third-place experience with a customized handcrafted drink.

私たちが目指すのは、「若年層向けのブランド」ではなく、「サードプレイス（第3の居場所）として、カスタマイズ可能な手作りドリンクを求めるすべての人にとっての最適な選択肢」であることです。

And the nice thing is we can do that through tea, we can do that through cold. We can do that through coffee.

その実現手段として、ティー、コールドドリンク、コーヒーと、さまざまな選択肢を用意することができます。

And so, we're seeing nice progress on all those fronts.

現在、これらのすべての面で良い進展が見られています。

Operator

Thank you. Your next question comes from Lauren Silberman with Deutsche Bank. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、ドイツ銀行のローレン・シルバーマンさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Lauren Silberman -- Analyst

Thank you very much. I wanted to ask about the partner investments. You added additional hours to 3,000 stores. You talked about the 700-store pilot.

ありがとうございます。パートナー（従業員）への投資について質問させてください。3,000店舗に対して追加の労働時間を確保したとのことですが、加えて700店舗でのパイロットプログラムについてもお話がありましたね。

How are you assessing the current level of staffing across the U.S. system and magnitude of investment that might still be necessary?

現在の米国内の人員配置の状況をどのように評価していますか？また、今後さらに必要になる投資規模についてはどのように考えていますか？

And then to what extent do you see opportunities to offset these investments through other areas as we think through run-rate margins or full sales leverage be enough? Thank you.

さらに、こうした投資を相殺できるようなコスト削減の余地は他の分野にありますか？また、売上の拡大による利益率の回復が、それを補うのに十分だとお考えでしょうか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. So, we put in the labor into those 3,000 stores from a precision standpoint, which was really just going back and looking at the labor tables to find out where potentially we've just gotten too thin in certain areas.

はい。3,000店舗に対する追加の労働時間は、精密な分析に基づいて行いました。具体的には、各店舗の労働時間データを見直し、特定の時間帯やエリアで人員が不足している可能性がある箇所を特定しました。

And so, we've implemented that. The good news is we've seen a positive response on that front.

これを実施した結果、良い反応が得られています。

In regard to the pilot that we're just about to kick off, this is all about understanding the labor model necessary to have a great customer connection for our partners, deliver the speed and handcrafted experience we want.

これから開始する700店舗でのパイロットプログラムについてですが、これは「優れた顧客体験を提供するために必要な労働モデルを理解すること」が目的です。パートナーがしっかりとお客様とつながり、迅速かつクラフト感のある体験を提供できるようにするためです。

And what we know is if we do all those things, our partners are excited about the job at hand and our customers love the experience that they receive.

こうした環境を整えることで、パートナーはより仕事にやりがいを感じ、お客様はより満足のいく体験を得られることが分かっています。

And we see that playing out as they'll come more often, and it further differentiates the Starbucks business and the premium value that we provide.

これにより、来店頻度が向上し、スターバックスのビジネスモデルと「プレミアムな価値」がさらに差別化されると考えています。

So, this is all about delivering the brand experience, reinforcing the premium experience that we provide, and doing things, frankly, that you really can't get anywhere else.

要するに、私たちが取り組んでいるのは、ブランド体験の向上、プレミアムな価値の強化、そして他のどこにもない特別な体験を提供することです。

When you get a handcrafted beverage with the personal connection that we provide, it's a huge point of difference. It's meaningful for our partners and it's meaningful for our customers.

私たちが提供する「クラフトドリンク」と「パートナーとのつながり」は、他社との差別化要因として非常に大きな価値を持っています。これはパートナーにとっても、お客様にとっても意義のあることです。

And just like recently with bringing back the writing on cups and bags, the feedback I've received from our partners is they love delighting their customers.

最近、カップやバッグへの手書きメッセージを復活させましたが、パートナーからは「お客様を喜ばせるのが楽しい」という声が多く寄せられています。

And you know what I've heard from our customers is they love getting these little messages and moments of connection from our partners.

お客様からも、「こうした小さなメッセージやパートナーとのつながりが嬉しい」というフィードバックを多くいただいています。

So, this is back to the core of what makes Starbucks a unique experience.

これこそが、スターバックスならではのユニークな体験の本質だと考えています。

Rachel Ruggeri -- Executive Vice President, Chief Financial Officer

And if I would just add to that really quickly, Lauren, what I would say is when we think about the labor investments, which are—we have a precision staffing model we use, so they are targeted.

ローレン、補足させていただくと、労働力への投資については、当社では「精密な人員配置モデル」を活用しており、投資はターゲットを絞って行っています。

While there is a near-term impact, there is a near-term unfavorable impact as we make these types of investments, it will be accretive to the business longer term as these investments will drive traffic, to Brian's point.

短期的にはコストの増加という影響がありますが、ブライアンが述べたように、これらの投資によって来店客数が増え、長期的にはビジネスにプラスの影響をもたらすと考えています。

That's why we're doing this.

だからこそ、私たちはこの投資を行っているのです。

And so, it wouldn't be in every store. I mean it's really about what the store needs and it's based on that precision staffing.

ただし、これは全店舗に適用するものではありません。あくまで、各店舗の状況に応じて「必要な人員配置」を行うという考え方です。

So, I think about it as, first and foremost, the way we make this work is through traffic and ensuring that we drive the traffic over the longer term.

この取り組みを成功させるためには、まず第一に「来店客数の増加」を促し、長期的に安定した成長を実現することが重要です。

And then to balance all the investments we're making, while we do expect these investments will be accretive and they'll—we'll see broader traffic improvement from these collective investments that we're making, I do think it's important to just remind that we will continue to work on efficiencies as well.

また、これらの投資が最終的にプラスの影響をもたらし、より広範な客数増加につながると期待していますが、同時に、業務の効率化にも継続的に取り組んでいくことが重要です。

Operator

Thank you. And your next question comes from Sharon Zackfia with William Blair. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、ウィリアム・ブレアのシャロン・ザックフィアさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Sharon Zackfia -- Analyst

Good afternoon. I guess as I think about the different channels that you have coming into North America, whether it's walk-in or drive-through or mobile, what part of the equation is the furthest off from that four-minute total?

こんにちは。北米市場における注文チャネル（店内注文、ドライブスルー、モバイル注文）について考えたとき、「4分以内の提供時間」という目標から最も遠いチャネルはどれでしょうか？

And as you think about labor deployment, is there a way to kind of disaggregate the production of those channels as they come in to make it kind of more aligned?

また、人員配置を考える際に、各チャネルごとの作業工程を分離し、よりスムーズな流れを作る方法はあるのでしょうか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. Look, thanks for the question. I will tell you, probably right now, the biggest challenge is the fact that the mobile ordering has no sequencing.

はい、ご質問ありがとうございます。現時点で最大の課題は、「モバイル注文に適切な順序管理がないこと」だと考えています。

It's just first in, first out.

現在のシステムでは、「注文の入った順」に処理されるだけになっています。

And when you compare that to how drive-through works on kind of all the access points, drive-through is a very, I would say, controlled access point, right?

これを、ドライブスルーの注文処理と比較すると、ドライブスルーは「管理されたアクセスチャネル」になっていますよね？

You've got the queue that creates a governor. You got the order board, where we actually give a great greeting, and then you get to the window and we give a great handoff.

ドライブスルーには、「注文の順番を制御するキュー（待ち行列）」があり、注文ボードでお客様に適切な挨拶をし、最後に受け渡しの窓口でスムーズな対応を行う仕組みが整っています。

That operates pretty well. We have really good metrics.

このプロセスは非常にうまく機能しており、パフォーマンスの指標も良好です。

We know how to get the window times we're after. Obviously, you have the unexpected order that might slow things down, but we can recover quickly.

受け渡し時間の最適化も進んでおり、予期しない大きな注文が入って多少遅れることがあっても、すぐに回復できる体制が整っています。

The place where we run into problems, frankly, is the fact that there is just no gating on the mobile orders.

しかし、問題となっているのは、モバイル注文には「順番を管理する仕組みがない」という点です。

And the problem we run into is you've seen this. All these orders come flooding in.

これによって、特定の時間帯に大量の注文が一気に流れ込んでくる現象が発生します。

Frankly, they come flooding in faster than even our customer can get there, so all these drinks are sitting on the counter, and it's at the expense of providing any other experience for a customer that's right in the store.

実際には、注文が処理されるスピードが、お客様が店舗に到着するスピードを上回ることが多く、その結果、大量のドリンクがカウンターに並んでしまいます。これにより、店内での他の顧客体験が犠牲になってしまうのです。

Like the thing I was most excited about is this morning, I swung by one of our stores with this pilot and there was no congestion at the counter.

今日の朝、試験運用中の店舗に立ち寄ったのですが、カウンター周りの混雑がまったくありませんでした。

And what was also really nice is the in-cafe customer, I love this term we have around here. They ask for their "for here" cup, and they're like, we call it a "mug hug," right?

さらに素晴らしかったのは、店内利用のお客様が「店内用カップ（for here cup）」を注文し、カップを抱えるように持っている姿です。社内ではこれを「マグハグ（mug hug）」と呼んでいるのですが、とても良い雰囲気でした。

They're like holding on to that ceramic mug and they're enjoying their moment in the cafe, and there's not all this congestion surrounding the counter.

お客様はセラミックのカップを手にして、カフェの雰囲気を楽しんでいました。そして、カウンター周りには混雑がまったくありませんでした。

So, it's just a much more pleasant, peaceful coffee experience.

結果として、より快適で落ち着いたコーヒー体験が提供できていました。

But meanwhile, when the mobile order customer comes in, the drinks are synced up in rhythm with people coming in to get their drinks and go.

一方で、モバイル注文のお客様が来店するタイミングに合わせてドリンクが準備され、スムーズに受け渡しが行われていました。

And so, that's what we're after.

私たちが目指しているのは、まさにこの状態です。

And that's why I go back to this of, look, we put a lot of things in place, I think, in really short order, right?

だからこそ、私たちは短期間のうちに多くの施策を導入してきました。

The coffee condiment bar. The other thing that was great, this was unexpected, but literally, one of our customers, she stopped me.

例えば、コーヒーのカスタマイズバーを再導入しました。これについても、意外なことに、お客様から直接フィードバックをいただきました。

I was like, "Hey, I just wanted to say thanks for the coffee condiment bar," because she was able to do her own customization and be on her way.

あるお客様が私に声をかけて、「カスタマイズバーを戻してくれてありがとう」と言ってくれたのです。自分で自由にカスタマイズできることで、より満足のいく体験ができたと感じていたようです。

So, what we're after is getting rid of that kind of that choke point that happens around the counter.

私たちが目指しているのは、カウンター周辺で発生する「ボトルネック」を取り除くことです。

And it really happens because right now, mobile ordering is just a first-in, first-out proposition and we've got to fix it.

その主な原因は、現状のモバイル注文が「先着順の処理」になっていることにあります。この仕組みを改善する必要があります。

And that's what we've got a full court press on, solving the sequencing of that to deliver these moments of connection in what I would think is a reasonable time period, call it four minutes or less.

現在、私たちはこの課題解決に全力で取り組んでいます。モバイル注文の順番を最適化し、「4分以内」という適切な時間内に、最高の顧客体験を提供できるようにすることが目標です。

Operator

Thank you. Your next question comes from Zach Fadem with Wells Fargo. Please state your question.

ありがとうございます。次の質問は、ウェルズ・ファーゴのザック・ファデムさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Zachary Fadem -- Analyst

Hi, good afternoon. Brian, on the four minutes or less, how does in-store compare to MOP today?

こんにちは、ブライアン。「4分以内の提供時間」という目標についてですが、現在の店内注文（in-store）とモバイル注文（MOP: Mobile Order & Pay）のパフォーマンスを比較すると、どのような違いがありますか？

I think it was a few quarters ago, there was a high mix of customers that walked away from MOP orders due to high wait times. So, curious if you could talk about where that's trending today.

数四半期前には、モバイル注文の待ち時間が長すぎるために、商品を受け取らずに帰ってしまうお客様の割合が高かったと記憶しています。現在、その傾向はどのように変化していますか？

And then separately, just big picture, if you were able to get all transactions under four minutes, how would you frame the comp opportunity?

また、より大局的な視点で、「すべての注文を4分以内に処理できるようになった場合」、既存店売上（comps）の成長にどのような影響があると考えていますか？

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Yeah. Well, I would frame it as it would go up.

はい、それが実現すれば、既存店売上（comps）は確実に上昇すると思います。

And what I would also tell you is the good news is we've got some really good learning that when the mobile order promise time gets beyond 15 minutes, that's when we have people kind of bailing.

また、良い学びがありました。それは、モバイル注文の「受け取り予定時間（promise time）」が15分を超えると、お客様が注文をキャンセルしてしまう傾向があるということです。

So, what we're testing is if you can do these time slots or if you can do these promise times in such a way where it doesn't get past let's call it, 12 to 15 minutes, then we know we're going to delight the mobile order customer.

現在のテストでは、「時間枠（time slots）」を設定したり、「受け取り予定時間」を調整したりすることで、注文時間が12～15分を超えないように管理できるかどうかを検証しています。これが実現できれば、モバイル注文のお客様の満足度を大幅に向上させることができるはずです。

And then that frees up the capacity so that the in-store customer can have roughly a four-minute experience.

また、この調整によって注文処理能力（キャパシティ）に余裕が生まれ、店内注文のお客様にも「4分以内」の提供時間を確保できるようになります。

And what we've seen over and over again is when that happens, now granted, this is my pilot store I'm going off of, everything starts to move in harmony, right?

試験運用中の店舗を見ていて何度も確認したのですが、この仕組みが適切に機能すると、店全体の動きが「調和のとれたもの」になるんです。

It's like the partners aren't rushed or overwhelmed so they have the ability to provide the experience, the connectivity that we want, the craft and the product that they want to provide.

パートナー（従業員）は慌てることなく、適切なペースで作業できるようになります。その結果、私たちが目指す「接客の質」「お客様とのつながり」「クラフトドリンクの提供」をしっかり実現できるようになります。

The customer feels like they're seen, they're valued, they've been heard and they have a moment of connection.

お客様にとっても、「自分が大切に扱われている」「きちんと接客されている」と感じられ、スターバックスならではの「つながり」を実感できるようになります。

And that's what we want to ultimately deliver.

これこそが、私たちが最終的に提供したい体験なのです。

That's frankly why Starbucks is Starbucks, because in the end, you get this craft customized beverage in a reasonable amount of time in a way that actually has a touch of humanity that you frankly may not get in other points of your day.

スターバックスがスターバックスである理由は、最終的に「手作りのカスタマイズドリンク」を「適切な時間内に」、しかも「人間味のあるサービス」で提供できることにあります。他の場所ではなかなか得られない体験を、お客様に提供したいのです。

And as we improve that experience, it's really amazing to see just how the whole vibe of the coffeehouse just kind of calms down and you can kind of settle in.

こうした体験を改善することで、店舗全体の雰囲気も落ち着き、お客様もリラックスして過ごせるようになります。

And the for here or the ceramic mugs and glasses and plates just add another level of like, hey, this is a spot where I can slow down, take a minute, whether I'm connecting with others or just taking a minute for myself, this is what occurs.

また、「店内用の陶器製マグやグラス、お皿」を導入することで、「ここはちょっと一息つくのに最適な場所だ」とお客様に感じてもらえるようになります。誰かと会話を楽しむのも、一人でリラックスするのも、どちらにも適した空間になります。

And it's the same token for the customer that needs to get in, get out. We're setting them up for success, too.

一方で、すぐに商品を受け取って出発したいお客様にも、スムーズに対応できる仕組みを整えています。

Versus right now, the first in, first out mobile situation overwhelms the proposition at times. And when it happens, it's not good.

しかし現在の「先着順で処理するモバイル注文の仕組み」では、オペレーションが混乱し、時には本来の価値を損ねることもあります。これは、決して望ましい状況ではありません。

So, we got to figure out how we don’t let those instances occur ongoing.

だからこそ、こうした問題が継続して発生しないようにする仕組みを整える必要があります。

Operator

Thank you. And the last question comes from Jon Tower with Citi. You may ask your question.

ありがとうございます。最後の質問は、シティのジョン・タワーさんです。どうぞ、ご質問をお願いします。

Jon Tower -- Analyst

Thanks. Great. Thanks for taking the questions. A quick clarification then a question.

ありがとうございます。質問を受けていただき感謝します。まず簡単な確認と、その後に質問をさせてください。

Rachel, quick on the clarification piece on the second quarter. Are you, from an EPS growth standpoint, suggesting that it's going to be lower than what we saw, the 23.5% contraction in the first quarter in the second quarter?

レイチェルさん、まず第2四半期について確認させてください。EPS（1株当たり利益）の成長という観点から見ると、第1四半期に見られた23.5%の減少よりも、第2四半期はさらに低くなるとお考えでしょうか？

That's a clarification. Then on the question piece, I'm just curious, Brian, like from a high level, you guys are the global coffee leader with respect to sales and the footprint, and yet you hold a premium price point across many of the markets and menu items.

ここまでが確認事項です。次に質問ですが、ブライアン、スターバックスは売上規模や店舗数の面で「世界的なコーヒー業界のリーダー」ですよね。しかし、それにもかかわらず、多くの市場やメニューで「プレミアムな価格設定」を維持しています。

So, can you help us think through now that, obviously, you're talking about even doubling the store base in the U.S. to something like 34,000 stores over time, how you think through the company's—how you balance the two forces of being the most distributed potentially and yet keeping pricing and price points where they are today and what that means for pricing power over time?

米国内の店舗数を将来的に約34,000店へと倍増させる可能性についてお話しされましたが、「市場で最も広く展開するブランド」としての規模の拡大と、「現在のプレミアム価格帯を維持すること」とのバランスをどのように取るお考えでしょうか？また、それが長期的な価格決定力（プライシングパワー）にどのような影響を与えると考えていますか？

Rachel Ruggeri -- Executive Vice President, Chief Financial Officer

Jon, I'll start and I'll take the first part, which is, yes, we expect that margin and earnings will, on an absolute basis, be the lowest in Q2.

ジョン、まず最初の質問についてお答えします。はい、第2四半期は、利益率および収益の絶対値が最も低くなると予想しています。

That's based on seasonality, but it's also reflecting the organizational restructure, as well as the elevated investments.

これは季節要因による影響もありますが、組織再編および投資の増加を反映した結果でもあります。

What that means is earnings year-over-year pressure will intensify, and that's largely driven by the organizational restructuring.

つまり、前年同期比で見ても利益への圧力はより強まることになり、その主な要因は組織再編によるものです。

So, that's how we think about Q2, but then we would expect gradual improvement in the back half of the year.

そのため、第2四半期は厳しい状況になりますが、年間後半には徐々に回復すると予想しています。

And specific to EPS, we would expect that you'll see improvement sequentially and year over year in the back half of the year.

EPSについても、後半には四半期ごとに改善が見られ、前年同期比でも回復する見通しです。

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

And to your second question, look, I think this is where innovation has to be a part of our model. And the good news is it's also one of the things that's always been a part of the Starbucks business.

そして、2つ目の質問についてですが、これは「イノベーション」をモデルに組み込むことが重要なポイントになります。幸いなことに、スターバックスは創業以来、常に「イノベーション」をビジネスの核としてきました。

And you're going to continue to see us innovate on food and beverage.

今後も、飲食メニューにおいて継続的なイノベーションを進めていきます。

It's going to be both from a standpoint of making sure that we've got the right pricing architecture across the menu and that it also serves the right occasions, whether it's a morning occasion or an afternoon occasion, as well as age.

このイノベーションは、「メニュー全体の価格構造の最適化」と「適切な利用シーンの提供」の両面で進めていきます。例えば、朝の時間帯と午後の時間帯で異なる商品を用意したり、年齢層ごとに好まれるフレーバーを取り入れたりすることも含まれます。

We want to make sure we got the right flavors and tea/coffee so that we're relevant for the different taste profiles based on people's age.

また、年齢層ごとの嗜好に合わせたフレーバーやティー、コーヒーのバリエーションを確保し、幅広い顧客層にとって魅力的なブランドであり続けることが重要です。

So, innovation is going to be a key piece of the puzzle to keep the brand relevant, keep the menu relevant.

つまり、「ブランドの魅力を維持する」「メニューの競争力を維持する」ためには、イノベーションが不可欠なのです。

And then when you do that innovation, we're going to be very cognizant of the pricing architecture that we're bringing forward to support still, hey, this is a premium experience but we want to make sure we maintain being accessible.

また、こうしたイノベーションを進める際には、「プレミアムな体験を提供しながらも、手が届きやすい価格設定を維持する」ことを常に意識していきます。

And so, you're going to see us leverage food and drink innovation to carry the day as it relates to pricing architecture, occasions, as well as taste.

したがって、価格設定、利用シーン、味のバリエーションといった要素を組み合わせながら、飲食メニューのイノベーションを推進していきます。

Operator

That concludes our Q&A session. I’ll turn it back over to Brian for closing remarks.

以上でQ&Aセッションを終了します。最後に、ブライアンさんから総括のコメントをお願いします。

Brian Niccol -- Chairman and Chief Executive Officer

Well, let's wrap up. First of all, thanks for all the questions. Obviously, I'm a couple of months into this, but truly energized by just seeing the resiliency, the humanity of this brand, and the relevance of this brand around the world.

では、まとめに入りたいと思います。まず、皆さんからの質問に感謝します。私自身、この職に就いて数か月ですが、スターバックスというブランドの「回復力」「人間味」「世界的な影響力」を改めて実感し、非常にエネルギーをもらっています。

The opportunity to travel not only kind of coast to coast but then to Asia and Europe and Latin America, it really is so inspiring to see what our brand is able to do for our partners and our customers around the world.

米国内をはじめ、アジア、ヨーロッパ、ラテンアメリカを訪れる機会があり、スターバックスのブランドが世界中のパートナーやお客様にどれほどの影響を与えているかを直接目にすることができ、とても感動しました。

And along those lines, I do want to say a big thank you to all our partners around the world because they make the brand so special, and what we're committed to doing is making sure that we create the systems so that we can continue to provide that special experience for everybody.

また、世界中のパートナーに心から感謝を伝えたいと思います。皆さんがいるからこそ、このブランドは特別なものになっています。そして、私たちの使命は、この特別な体験をすべてのお客様に提供し続けるための仕組みを整えることです。

So, Q1, obviously, in 2025 results met our expectations, clearly showed some signs of progress, but I think it's clear we still have much work to do.

2025年度第1四半期の業績は、私たちの期待に沿うものであり、明確な進展も見られました。しかし、まだやるべきことがたくさん残っていることも明らかです。

The good news is I feel like we know the work that we need to do. And we're working to build a Starbucks that I think we'll all be really proud of because we're going to have a clear mission and purpose.

良い点は、私たちが取り組むべき課題が明確になっていることです。そして、スターバックスを、私たち全員が誇りに思える企業へと成長させるために、明確なミッションと目的を持って取り組んでいきます。

And we're going to, once again, be loved for our coffee, loved for the warmth, loved for kind of the welcoming coffeehouse, the Green Apron partners that we have.

私たちは、「最高のコーヒー」「温かいおもてなし」「心地よいコーヒーハウス」「素晴らしいグリーンエプロンパートナー」によって、再び多くのお客様から愛される存在になれると信じています。

There's a great piece in our building when you walk around here. And one of the questions is asked like, what's one word that describes Starbucks? And the word that gets written up on the wall is love.

本社の社内を歩いていると、ある素敵なメッセージがあります。「スターバックスを一言で表すと？」という問いかけに対し、壁には「愛（Love）」という言葉が書かれています。

And I think that should not be lost on what we're trying to do for our customers and our partners.

この「愛」という言葉は、私たちが取り組んでいること、つまりお客様やパートナーに対する私たちの姿勢を、決して忘れてはならない大切なものだと思います。

And so, it's a critical year in front of us. We have a lot of work to do to get Back to Starbucks, but I believe we do this work, we will position the company for tremendous future growth.

2025年は、私たちにとって非常に重要な1年になります。「Back to Starbucks」への取り組みを進める中で、多くの課題がありますが、これを成し遂げることで、今後の大きな成長へとつながると確信しています。

And I want you to also hear we're moving quickly on all these things. I'm committed to executing with excellence. And once we have clarity on those things, we'll deliver on our commitments.

また、私たちがこれらの取り組みを「迅速に進めている」という点もお伝えしたいです。私は、すべての施策を確実に実行することに全力を尽くします。そして、方向性が明確になり次第、約束した目標をしっかりと達成していきます。

And so, look, in closing, I'm confident, OK, that we're going to create economic opportunity for our partners, providing experience that's worth it for our customers, and generate long-term sustainable returns for our shareholders.

最後に、私は確信しています。スターバックスは、パートナーに経済的な機会を提供し、お客様には「価値のある体験」を提供し、株主の皆様には「持続可能な長期的リターン」を生み出す企業であり続けます。

So, this is why we love doing these jobs, and I'm just really excited about what's in front of us at Starbucks. So, thank you for joining us, and have a great afternoon.

だからこそ、私たちはこの仕事に情熱を持ち、スターバックスの未来に大きな期待を寄せています。本日はご参加いただき、ありがとうございました。素晴らしい午後をお過ごしください。

【ChatGPTによる和訳】Starbucks (SBUX) Q1 2025 Earnings Call Transcript

Questions & Answers:

いいなと思ったら応援しよう！