オンラインのみの自律分散型チームの作り方【あすかメモ#1】
2千名超えのカンファレンスの企画委員を経験
現在通学しているグロービス経営大学院が誇るビジネスカンファレンス「あすか会議」。
グロービス経営大学院は、在校中の２年間のみ、学生企画委員「あすか委員」としてこのカンファレンスの企画運営に携わることができます。
私は、2019年に入学しているため、昨年あすか委員に挑戦。
リーダーズディスカッションという企画のマーケ担当として、数か月間、大量のタスクを何とか進めながらも成長を実感できる濃密な日々を過ごしていました。
そして、１年経っても色褪せない深いつながりをもった仲間たちと巡り合えました。
＜昨年のあすか会議の様子（7月開催）＞
＜本番直前にチームで円陣＞
充実感と達成感に満ち溢れるあすか委員ですが、その負荷と責任たるや相当のもの。（寝不足の日々が続くのは確定）
正直今年も挑戦するかは最後まで迷っていましたが、昨年の仲間が背中を押してくれて、あすか委員に挑戦することを決めました。
企画リーダーに任命。コロナの影響によりオンラインのみでチームが始動
今年は、プレアフターチームのリーダーを任されました。
昨年は前夜祭を担当するチームであった「プレチーム」から、今年はアフター期間も担当する「プレアフターチーム」にパワーアップ。
このプレアフターチームだけは何を目的とするか、企画をどのくらいやるか、何をするのか、全てゼロから自分たちで考えないといけない。
そうした中で、私を含めて12名のメンバーが集い、プレアフターチームは始動しました。
コロナの影響によりMTGは全てオンラインに移行し、そしてカンファレンス自体もリアル開催が中止され、オンラインカンファレンス「あさって会議」へ。
ほぼ全員が初対面でメンバーに一度もリアルで会うこともなく、完全オンラインでチーム作り、ミッションに取り組む旅路が始まりました。
＜今年のプレアフターチームメンバー＋副委員長＞
完全オンラインで実現できた自律分散型組織
そうした環境下ですが、今年のプレアフターチームは、質・量ともに昨年を遙かに凌駕する企画を生み出すことになります。
昨年はカンファレンス前夜のイベントを開催しましたが、今年は反転教育の実現として前月から5つの企画を実行。
前夜イベントはニーズに応じた2種類のイベントを用意。
そして、本番だけでは終わらせない。
学びの定着とアクションプラン策定のアフターあさって。
さらには約10のグロービスが誇る公認クラブを巻き込み、実践の場へ結びつけるアクション架け橋PJ。
生み出した企画数は10。
時間として約20時間分ものオンラインセッションを創造。（投影資料も300pを軽く超える）
チームメンバーに精通した人が揃っていたんじゃない？
そう感じるほどの企画数ですが、私を除く11名のメンバーは、一人だけ社内研修講師を経験したことがある程度であとは皆初心者。
当然、2時間や3時間のオンラインイベント、ワークショップをデザインしたことや開催することなどしたことはない。
そんな中でもこれだけの数、さらには全企画が参加者から非常に高い評価をもらえるほどのクオリティ高い質の企画を実現できたのはなぜか？
それはメンバー一人ひとりが主役となって能動的に行動するとともに、メンバー同士が流動的に互いをサポートし合って強みを補完し合ったことが大きいです。
ここでは、オンラインだけのチーム作り、自律分散型のチームにするために取り組んだことを整理したいと思います。（失敗談も・・・）
オンラインだけで自律分散型チームを作るためにやったこと
・チームの存在意義（Why）を徹底的に対話
・目指したいチームの姿を明示
・チームで大切にしたい意識を明示
・オンラインチームで大切にしたい行動を明示
・プロジェクト型チーム構成
・MTGのチェックイン
・1on1インタビュー
・チームビルディング合宿
・1on1ミーティング
・(失敗)リーダーがチームの可能性の邪魔者になる
・朝一相談室を開始
・中間振り返り（KPTT）
・組織サーベイ
チームの存在意義（Why）を徹底的に対話
プレアフター企画には答えは一切ない。
どれだけの企画の数を開催するのかも自由、いつ開催するのかも自由、その全てを自分たちで考えないといけない。
そして、本番前後の期間を担う企画、つまり始まりと終わりに責任を持つということは、オンラインカンファレンス「あさって会議」のトータルデザインも考えていく必要がありました。
この白紙のキャンバスに何を描きたいのか？
白紙だからこそメンバーの想いも意図もどれだけやりたいのかもバラバラだろう。ましてや会ったことがないメンバー。
3月から始動したプレアフターチームが7月末の終わりまで、チームとして力を発揮するために、議論の手戻りや余計な分散を防ぐために、しっかりとビジョンを描くことを決めました。
ビジョンというよりもイシューと言った方がいいかもしれません。
3月は徹底的に、以下の内容を議論しました。
「カンファレンスが成功するというのはどういうことなのか？」
「プレアフターは何のために存在するのか？」
「我々は何を実現したいのか？」
そして議論にあたっては、バックキャスティングで考えること。
一度の議論で簡単には答えを出さず、3時間×3回でじっくりと、妥協することなく自分たちにとって実現したいこと、絶対に避けたい未来を一つひとつ言語化していきました。
（このときはまだリアル開催の予定だったなとしみじみ・・・）
昨年のあすか会議を振り返ったり、そもそも何のためにグロービスに通っているのか、学んだだけの自己満足でいいのか、何のために参加するのか。
進めなければならないタスクもある中で、Howの議論を一切せず（Howに逃げず）、Whyに向き合い続けたことがこのチームの始まりでした。
ここで議論されたこと、言語化されたことは、その後の10の企画のオープニングトークで必ず登場することになります。
白紙のキャンバスでゼロから企画する時に、常に「何のためにこの企画をやるのか？」の立ち返るものとなりました。
参加した人とそうでない人で、圧倒的な行動の変化を引き起こす。
圧倒的、そして意識ではなく行動の変化、それをプレアフターチームが絶対に実現する！と、チームメンバーで確認し強く決意しました。
正直、「そこまでの言葉を使わなくてもいいだろう？」と語りかけてくる自分もいました。
「昨年は前夜祭だったんだからあとはアフター企画一つやればいいんじゃないか？」と。
ましてや、プレアフターは白紙のキャンバス、きっとメンバーによって本気度は異なる。「このくらいでいいんじゃないか」と思ってもおかしくない。
ただ、、、
きっと、自分はこのときリーダーシップというものから逃げていたんだと思います。
自分の中に実現したい強いビジョンはありました。でも自分は、議論に逃げてしまった。でも決して自分の想いを出さず、メンバーの本気度を探って実現したいゴールをメンバーに委ねていた自分がいました。
その議論からでた結論が、メンバーの本気度が現れる「圧倒的」「行動の変化」といった強い言葉だったため、「よし、自分も本気で今までにないものを実現しよう」と覚悟を持つことができたのだと思います。
目指したいチームの姿を明示
今までとはレベルの異なる圧倒的なプレアフター企画を実現しようと動き出すことを決意し、そのためには自律分散型組織でないと限られた期間の中で、アウトプットを最大化できないと考えていました。
そして、ダイバーシティを活かして、忖度抜きで本気でぶつかりあいながら、火花を散らして白紙のキャンバスに色鮮やかな様々な企画が生まれるようにしたかったので、「関係の質」に徹底的にこだわることにしました。
心理的安全性があるからこそ、遠慮することなく価値を追求する議論が出来る、これは多くのTEAL組織がNVC（非暴力なコミュニケーション）を取り入れている学びを実践に活かしたものです。
関係の質を最重視し、その上でタックマンモデルの混乱期をしっかりと引き起こせる組織を目指しました。
次に絶対に避けたいチームの姿を1枚の写真で説明しました。
この写真は、風刺画です。
植物や動物は自分たちの感性で冬支度できるにもかかわらず、一番上の樹が「冬が来たよー」という合図を待っている姿を現しています。
このような上からの指示を受けてのチームは絶対に避けたい。
様々な業種業態が集うあすか委員。だからこそその多様な感性にしたがって動いてほしい。
タスクの球はあえて誰かを明示せずに真ん中に置く。だれがそれを拾うかは一人ひとりが判断してほしい。
このことを何度も何度も伝えていました。
あすか委員は、自分の意思でエッセイを記入し、自らの意思で挑戦をしている。そしてグロービス生の中には、エッセイ審査で落ちて悔しい思いをしている学生も何十人といる。
自己決定でいるこの場で、あすか委員に挑戦すると思ったときの気持ち、自分の意思に従ってほしいということを伝えていました。
そもそも、上からの指示で動きたいならそれは会社でもできること。
あすか委員は決して楽ではないし、家庭も犠牲にしなければならない面もある。だからこそ、あすか委員でしかできないチャレンジをしてほしいために、指示型組織は絶対にしたくないということを明示しました。
チームで大切にしたい意識を明示
よく心理的安全性という言葉が出ますが、オンラインであったこともない。そして多忙なタスクがある中で心理的安全性を作ることは容易なことではないと、私自身大企業の人事を経験したり、そして今は様々な企業の組織開発に関わって痛感しています。
ここはTEAL組織が取り組んでいることを参考に、「裸になること自体の練習」を何度もすることを重視しました。これは後述の各施策に繋がっています。
そして最も重要だと思い、繰り返しメンバーに伝えていたことが、「忙しさは単なるタイミングに過ぎない」ということ。
あすか委員は自分の意思で来ているから自分の意思にコミットしてほしいというメッセージの裏腹に、あすか委員のために大切なことを犠牲にしてほしくないという想いもありました。「あすか委員のために」と無理をしてほしくなかったのです。
「繁忙期」は、「期」という言葉が表すとおりシーズンものに過ぎない。たまたまその「期」があすか委員の時期にかぶっただけに過ぎず、誰もが起きうること。そこに良いも悪いもなく、ただタイミングがあたっただけ。
責任感は力になる一方で、無理・我慢に繋がると結局それが心理的安全性を阻害するだけではなく、「自分はこんなに無理して頑張っているのに！」と、その頑張りに依存することも生み出しかねない。
そうすると、他者の意見に耳を傾ける余裕が無くなったり、他者を感情的に攻撃したりすることにも繋がってしまう。
また、繁忙期で抜けたメンバーは、ただ単にタイミングがあたっただけに過ぎないのに、「申し訳ない」「自分はこのチームに貢献できていない」と苦しんでしまう。
そのことをあらかじめ避けるために「忙しいはタイミングに過ぎない」は毎回のMTGで必ず伝えるようにしていました。
オンラインチームで大切にしたい行動を明示
一度も会うことがなく、オンラインのみで進めていかなければならない。
余計なコンフリクト（感情的なぶつかり）が起きないように、メンバーにはオンラインで起きそうなことを考えてもらいました。そして、自らはどう行動するかを全体でシェアすることにしました。
最初に、オンラインだからこそ意識することを共有したことで、その後のチーム運営を全員が配慮し合うベースが生まれたと感じています。
プロジェクト型チーム構成
あすか委員の企画チームでは、①企画チーム、②マーケチーム、③オペレーションチームと別れるのが通常です。
ただそれでは縦割りになるのと、何よりも怖いのが「自分はここだけを考えればいいだけ」という意識が芽生えることでした。
そのため、実現する要素別にチームを作り、そこに全機能を持たせることにしました。そして企画が終わって余ったリソースは柔軟にそれぞれのチームを横断しあう体制とし、一つの役割に閉じない流動的な運営をすることにしました。
その結果として、その後に10の企画を開催することになるのですが、誰もがその企画に対応できるような柔軟性を持ったプレアフターチームができていきました。
ここから先は各種施策
全体MTGの最初に必ずチェックインを実施
心理的安全性を生み出すに、MTGの最初にチェックインを行っていました。
あすか委員の活動の前半は、「弱さを吐き出す問い」でチェックインをしていました。
裸になる練習（弱さをさらけ出す）が懐かしい！毎回のチェックインを通じて練習していました。
チェックインの例
・今現在の体のパフォーマンス度
・今現在の心のパフォーマンス度
・今あなたの全人格のうち、何％がここにいますか？
・あすか委員開始から今日までハイだった事
・あすか委員開始から今日までローだった事
・今現在のトキメキ度
・あすか委員エッセイに書いた挑戦の達成度
1on1ミーティング・インタビュー
チーム始動時、メンバーに1on1ミーティング・インタビューを行いました。
一つは自分と話しやすい関係性を1on1ミーティングで作ること。（15分間）
そして15分間であすか委員にかける想いやパーソナルなこと（出身・趣味等）をZoomで録画しながらインタビューしました。
そしてインタビュー動画をクラウドフォルダに保存し、その後常に見られるようにしました。
その理由としては、インタビュー動画を通じて人となりを知り合うことと、そしてその先にタスクに追われてコンフリクトが起きた際に、相手のインタビュー動画を見て想いに触れることで、同じ方向を見ているんだと感じてもらえるようにするためです。
MTGでの自己紹介では時間を必要とするのと遠慮して喋りづらいのが、インタビュー動画であれば色んな情報を聴き出すことができ、またメンバーも好きなタイミングで動画を見られるので、最初のお互いを知るにこのインタビュー動画は大きな効果がありました。
チームビルディング合宿
プレアフターチームは白紙のキャンバスなので、どれだけやるかは自分たちで決めなければならない。
メンバーの期待値も熱量もバラバラのまま進んでしまった場合、あとで空中崩壊する恐れも考えられるため、チームで1Dayオンライン合宿を開催しました。
時期的には、タスクが一気に動き出している時期だったため、普通に考えれば1日かけるならそのタスクに時間を割いた方が圧倒的に生産性が高かったと思います。
ただ、それよりもチームビルディングにしっかりと時間を割くことを大切にしました。そしてその判断は間違っていませんでした。
この日を境に、プレアフターチームは激動の2ヶ月半がスタートすることになります。
深夜の3時半まで6時間もの議論に及ぶことも片手では数えられないほどにその後あるとは、このときは思いもしていませんでした。
それを非常にいい関係性で、議論のぶつかり合いも遠慮なくしながら、そして質・量共に優れた企画が生み出すことができたのも、このときの合宿でチームビルディングをガッツリ行ったことが大きいと、この合宿の2ヶ月後に実感することになります。
1on1ミーティング
リーダーである自分が2019期のメンバーに1on1ミーティングを行い、そして2019期メンバーが2020期メンバーに1on1ミーティングを行うことで、編み目的に1on1による心理的安全性がチーム内で構築されていきました。
1on1は最初の1ヶ月半までとしましたが、ここでできた話しやすさがその後のチームでいい空気感に繋がる結果になりました。
リーダーがチームの可能性の邪魔者になる①
ここまで様々な取り組みを紹介しますしたが、課題も当然ありました。
それはリーダーである自分自身です。
3月にチームが2019期の5人で始動し、その後4月上旬に2020期が7名加わり、4月中旬までは自分主導で定例MTGを進めてきました。
それはHowよりも先にWhyを徹底的に研ぎ澄ませたかったという思いからですが、自分が動かしている流れの中で、個々人の可能性を押し殺しているような感覚もずっと持っていました。
なので、早々にプロジェクトチームを構成し、各チーム単位でMTGが設定されるようになりました。
そして私は、チームMTGに出ないことにしました。
そうしたところ、3つある各プロジェクトチームで、非常に活発な動きが生まれました。
風刺画のような組織を作りたくないと言っていた自分自身が、ビジョンメイキングのためと思いながら、風刺画の一番上の樹のようにチームの創造性と可能性が発揮されているのを邪魔していたわけです。
リーダーとしてチームMTGに距離を置き、各チームの主体性に委ねたことが10の企画を生み出す大きな要因であったと思います。
リーダーが流れのコントロールを手放し、俯瞰者になることが、自律分散を作る上で最重要だと学びました。
リーダーがチームの可能性の邪魔者になる②
各チームが能動的に自チームのMTGを開催し、企画アイディアはどんどん生み出されていきました。
そして週1～2回の全体MTGで各プロジェクトチームから現状報告を行い、そこでチーム横断でディスカッションしていました。
この全体MTGでも、またしてもリーダーである自分自身がチームの可能性の邪魔になっていました。
チームMTGに参加していないので、全体MTGで共有されることが初めて知る情報。率直にコメントしていましたが、それがチームの議論の否定に繋がりかねないことになり、全体MTGの空気感を悪くする要因になってました。
週1回全体会MTGで各チームメンバーとコミュニケーションするだけでは、リーダーという立場が発言のインパクトを強くしてしまうことを痛感させられました。
朝一相談室を開始
リーダーとして、チームMTGに参加すると主体性や能動性が失われてしまう。一方で何も参加しないでいると全体MTGでの発言のインパクトが大きくなる。
そこで気楽にリーダーに相談できる、雑談できる、コーチングを受けられるといった場として、毎朝7:30、8:00にメンバーが自由に予定を入れられるようにしました。
この場は企画内容の相談であったり、投影資料の相談だったりと企画のブラッシュアップに有効活用されました。
また希望するメンバーには、コーチングも何度も実施していました。
中間振り返り（KPTT）
チームが始動してから2ヶ月が経った頃（2020は1ヶ月）、一度振り返って内省し、そこから得た教訓を次に活かせるよう、中間振り返りをすることにしました。
様々な振り返りの枠組みがあるなかで、KPTTでやることにしました。
メジャーなフレームワークであるKPTに、もう一つT（感謝）を伝えるのが自分流です。
そして工夫はもう一つ。KPTTで振り返る対象を「チーム」「自分」と分けることで、チーム、自分の視点で振り返ることができます。
要所で冷静に振り返って内省・概念化の経験学習サイクルをまわすことを意識していました。
組織サーベイ
12人のメンバーが揃い、1ヶ月半の本番まで約1ヶ月ちょっとのなかで、チームの状態を簡単に可視化できるスクエアホイールサーベイで現状をありのままあぶり出しました。
正直、実体に目を向けることは怖いです。
ただ、実現したいチームに対しての現実をしっかり向き合おうとサーベイをすることを決意しました。
まとめ
この数ヶ月間、チーム作りをしてきて感じたのが、チームビルディングにしっかりと時間を割くことの大切さです。
毎回のMTGのチェックインも、時間としては5分間ですが、そこで普段接しないメンバーとの会話や、弱さを出すことの習慣をつけることで、意地や我慢がチームに生まれるのを抑制したと思います。
また合宿があったからこそ、その後の激務にも耐えられただけでなく、空気感よく前を向いて進めることができました。
チームビルディングは中途半端にやってしまうと無駄な時間になります。ちゃんと目的を持ってしっかりと時間を割くことで、パフォーマンスはあとからついてきて、結果としてアウトプットは最大化されることを今回改めて学びました。
＜佐藤 彰＞
ミテモ株式会社 ソーシャルデザインユニット
Gift&Share合同会社代表（複業）
【キャリア概要】
2003年に東京電力に入社して16年勤務し、中越沖地震被災の復旧対応、東北大震災以降の原子力損害賠償業務を担当し、その後は経営企画・労務人事戦略担当として、働き方改革、ダイバーシティ等の戦略立案・制度企画を担当。
ホールディングスカンパニー制への移行、中部電力との火力部門統合、リモートワーク導入、生産性倍増PJ、プラチナくるみん認定・3つ星えるぼし認定等さまざまな人事戦略を主担当として実行。
現在はe-ラーニング・制作事業・ワークショップ事業・地方創生を柱とするミテモ㈱に勤務し、大企業を中心として、SDGsの導入支援、理念策定、事業開発、組織開発、デザイン経営、地方創生等のワークショップを開催している。
また、2018.7月にパラレルワークを開始し、Gift&Share合同会社を設立してコーチングやコンサルティング、個人向けコミュニケーションやリーダーシップの各種イベント・セッション、延べ2,000人以上が参加する複数のコミュニティを立上げて組織の枠を超えた活動をするなどしている。
専門領域は「SDGs」。
初めての方も、詳しい方も、楽しみながら深くSDGsを理解できるワークショップを定期的に開催している。（次回は2020.7.11開催）
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？