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Airbnb創始者がYコンビネーターのイベントで語った「創始者モード」とは？

Zun-Beho

Yコンビネーターというかつて、OpenAIのCEOだったサム・アルトマンがCEOを務めていた、シードアクセラレーターがあります。Airbnbの創始者である、ブライアン・チェスキーはそのYコンビネーターで行ったスピーチの内容を現在のCEOポール・グラハムがまとめた文章が、スタートアップの創業について非常に重要な事を伝えていますので、解説していきますね。これは、発表されてから今Xでバズっていますが、イーロン・マスクも賞賛しています。

また、ブライアンはこの反響に驚き、「そのスピーチをした時、丁度肺炎にかかっていた」とポストしています。

まずは、ちょっと長いですが全文きっちり翻訳してから文章中のキーワードを解説していきます。


ポール・グラハムのブライアン・チェスキー
スピーチ感想全文

創業者モード
2024年9月
先週行われたYCのイベントで、ブライアン・チェスキーが行ったスピーチは、参加者全員の心に深く刻まれるものとなりました。後で話した多くの創業者たちは、「これまで聞いた中で最高のスピーチだった」と口を揃えていました。ロン・コンウェイは生まれて初めてメモを取るのを忘れてしまったほどです。このスピーチをここで再現することはできませんが、そこで提起された疑問についてお話ししたいと思います。

ブライアンのスピーチのテーマは、大企業を運営するための一般的な知恵が間違っているというものでした。Airbnbが成長する過程で、善意のアドバイザーたちは、規模を拡大するためには会社を特定の方法で運営しなければならないと助言しました。彼らのアドバイスを簡単にまとめると、「優秀な人材を雇い、彼らに仕事を任せる」というものでした。ブライアンはそのアドバイスに従った結果、悲惨な結果となってしまったのです。そこで、彼は自分なりにより良い方法を見つける必要があり、部分的にはスティーブ・ジョブズがAppleをどのように運営していたかを研究することで、その方法を見出しました。現時点では、その方法がうまくいっているようです。Airbnbのフリーキャッシュフローマージンは現在、シリコンバレーでも最高水準にあります。

このイベントには、私たちが資金提供した最も成功している創業者たちが多く参加しており、彼らもまた同じ経験をしていると一様に述べていました。彼らもまた、会社が成長する中で同じアドバイスを受けていましたが、それが会社を助けるどころか、かえって損害を与えていたのです。

なぜ、誰もがこれらの創業者に間違ったことを教えていたのでしょうか？それが私にとって大きな謎でした。そして少し考えた結果、答えを見つけました：彼らが教えていたのは、自分で創業していない会社を運営する方法、つまり単なるプロのマネージャーとして会社を運営する方法だったのです。しかし、この方法は効果が薄く、創業者にとってはまるで壊れているように感じられます。創業者ができることと、マネージャーができることには違いがあり、それをしないことは創業者にとって間違っているように感じられるのです。なぜなら、それが本当に間違っているからです。

事実上、会社を運営するには2つの異なる方法があります：創業者モードとマネージャーモードです。これまでのところ、シリコンバレーでもほとんどの人が、スタートアップを拡大するにはマネージャーモードに切り替える必要があると暗黙のうちに考えていました。しかし、創業者がそれを試みて失敗し、そこから脱出しようとした試みの成功から、別のモードの存在を推測することができます。

私が知る限り、創業者モードに関する特定の本はありません。ビジネススクールでは、その存在すら知られていません。これまでにあるのは、個々の創業者が自分で見出してきた実験結果だけです。しかし、今では何を探しているのかがわかっているので、それを探し出すことができます。数年後には、創業者モードがマネージャーモードと同じくらいよく理解されるようになることを望んでいます。すでに、いくつかの違いを予測することができます。

マネージャーが会社を運営する方法は、モジュラーデザインのように、組織図の枝をブラックボックスとして扱うようなものです。直属の部下に何をすべきかを伝え、その方法は彼ら自身が考えるべきものだとされています。しかし、彼らが何をしているのかの詳細には関与しません。それはマイクロマネジメントであり、悪いことだとされるからです。

優秀な人材を雇い、彼らに仕事を任せる。それは、そう説明されると素晴らしいように聞こえますね。しかし、創業者たちの報告に基づくと、実際にはこれはしばしば「プロの詐欺師を雇い、会社を崩壊させる」ことを意味することが多いのです。

あるテーマがブライアンのスピーチや、その後の創業者たちとの会話の中で浮かび上がってきました。それは「ガスライティングされている」という感覚です。創業者たちは、マネージャーのように会社を運営しなければならないとアドバイスしてくる人たち、そして実際にそうした場合に彼らの下で働いている人たちの両方からガスライティングされているように感じています。通常、周りの全員が自分と意見が異なるときは、自分が間違っているのだと考えるのが普通です。しかし、これは稀な例外です。創業者としての経験がないベンチャーキャピタリストは、創業者がどのように会社を運営すべきかを知らず、Cレベルのエグゼクティブたちは、世界でも最も巧妙な嘘つきが集まる階層でもあるからです。

創業者モードが何であるにせよ、CEOが直属の部下を通じてのみ会社と関わるべきだという原則を破ることは明らかです。「スキップレベル」のミーティングが、珍しい慣習ではなく標準的なものになるでしょう。そして、この制約を放棄すれば、選択肢の幅は非常に広がります。

例えば、スティーブ・ジョブズは、Appleの中で最も重要だと考える100人を対象に、年に一度リトリートを開催していましたが、その100人は組織図の上位にいる人たちではありませんでした。普通の会社でこれを行うためには、どれだけの意志力が必要か想像できますか？ そして、それがどれほど役立つかも想像してみてください。それは、大企業をスタートアップのように感じさせることができるかもしれません。スティーブがこのリトリートを続けたということは、それが効果的であったのでしょう。しかし、他の会社がこれを行ったという話は聞いたことがありません。だから、それが良いアイデアなのか悪いアイデアなのか、まだわからないのです。これが、私たちが創業者モードについてどれほど無知であるかを示しています。

当然ながら、創業者は2000人規模の会社を20人だったときと同じ方法で運営し続けることはできません。ある程度の委任が必要になります。どこで自律性の境界が引かれるか、そしてその境界がどれほど厳密かは、会社ごとに異なるでしょう。同じ会社の中でも、時期によって変わることもあります。マネージャーが信頼を築くにつれて、創業者モードはマネージャーモードよりも複雑になりますが、それだけ効果も高くなるでしょう。個々の創業者がこの道を模索してきた例から、すでにそれは明らかです。

さらに言えば、創業者モードが明確になったとき、すでに多くの創業者がその方法に近づいていたことがわかるでしょう。しかし、彼らがそれを行った際、多くの人々からは風変わりな、あるいはそれ以上に見られていたことでしょう。

不思議なことに、創業者モードについてまだほとんど知られていないということは、励みになる考えでもあります。これまでに創業者たちが達成してきたことを見てください。それでも彼らは、悪いアドバイスに逆らいながらこの成果を上げてきたのです。ジョン・スカリーではなくスティーブ・ジョブズのように会社を運営する方法を彼らに教えることができたとき、彼らがどれほどのことを成し遂げるかを想像してみてください。

ポール・グラハム

ではここから解説していきますね。

大企業を運営するための一般的な知恵は間違っている

ブライアン・チェスキーがスタートアップを起こした時に受けたアドバイスが間違っていた事案を下記に書き出してみますね。

「優秀な人材を雇い、彼らに仕事を任せる」の間違い

この助言に従い悲惨な結果になってしまったブライアン・チェスキーが研究したスティーブ・ジョブズのApple運営手法には、いくつかの重要なポイントがあります。

  1. 製品に焦点を当てたリーダーシップ：ジョブズはAppleの復帰後、製品ラインをシンプルにして、最も重要な製品にリソースを集中させました。これにより、Appleはより効率的で革新的な製品を提供できるようになりました。

  2. 直接的な関与：ジョブズはCEOとして、直属の部下を通じてではなく、会社全体に深く関与しました。彼は特に製品の詳細やユーザーエクスペリエンスに強くこだわり、意思決定に直接影響を与えることを重視しました。

  3. 全社的なビジョンの共有：ジョブズは、Apple全体に共通のビジョンを持たせることに努めました。このビジョンが全社員に浸透し、会社全体の一体感とモチベーションを高める結果となりました。

このような手法が、ブライアン・チェスキーにも影響を与え、Airbnbの成功に繋がったと考えられます。

【参考】: ハーバード・ビジネス・スクールの研究や他の分析によると、ジョブズの手法は従来の「マネージャーモード」とは大きく異なり、創業者ならではの独自のリーダーシップが強調されています。

創業モードとマネージャーモードの違い

日本企業が外部のコンサルティングファームに全面的に依存して方向性を決めてもらうことがありますが、逆に企業の失敗につながることがあります。
特に、マッキンゼーやアクセンチュアのような外部コンサルタントは、一般的な「マネージャーモード」のアプローチを提案しがちです。これが、その企業の創業者やリーダーが持つ独自のビジョンや価値観と一致しない場合、組織全体が混乱し、結果として企業の成長や競争力が損なわれることがあります。

ブライアンのいう、「組織図の枝をブラックボックスとして扱う」マネージャーモードはまさに、上から下へと指示や方針が流れていく構造で、生命力が感じられない「運河」のようなものです。組織内の各部分が独立していて、指示が行き渡らなかったり、逆に過剰に反応して「洪水」を引き起こすことがあります。これは、組織が生きていないからであり、創業者のビジョンや魂が伝わらない結果と言えます。

一方で、創業者モードは「木」のように、生きていて、創業者の意思やエネルギーが全ての枝葉にまで行き渡る構造です。どんなに大きくなっても、その魂が全ての部分に行き渡り、生命力を維持することで組織全体が成長し続けるのです。

コンタルティングファームのガスライティングに注意

「ガスライティング」は、心理的な操作技法の一つで、相手に自分の現実感覚や判断力が間違っていると思わせることで、精神的に支配する行為を指します。これを行う人は、故意に嘘をついたり、情報を歪めたりして、相手を混乱させ、自信を喪失させようとします。その結果、被害者は自分の記憶や感覚を疑い、最終的には操作する人に依存するようになります。これは非常に有害で、被害者に深刻な心理的ダメージを与えることがあります。

それはまさにコンサルティングファームが使う手法に近いかもしれません。特に、企業に対して「これが最善の方法だ」と押し付ける形でアドバイスをし、企業が自分たちの直感や判断を疑うように仕向けることがあります。その結果、企業は自分たちの独自のやり方やビジョンを捨て、コンサルタントの提案に依存するようになってしまうことがあります。これが企業にとって逆効果をもたらすことが多いというのは、ブライアンの話と一致しますね。

企業内の最高経営層は最も巧妙な嘘つきが集まる階層

ここで言われている「Cレベルのエグゼクティブたち」というのは、創業者ではなく、会社に雇われている経営幹部（CEO、CFO、COOなど）のことを指しています。彼らはしばしば、会社の運営や方向性において創業者とは異なる考え方や手法を持っていることがあります。その結果、創業者が感じるガスライティングの一因になることがあるということです。

2023年のOpenAIの取締役会の出来事を思い出させる話ですね。まさに創業者であるサム・アルトマンと、彼を取り巻く雇われのCレベルエグゼクティブや取締役との間で、意見の対立や方向性の違いがあったように見えます。取締役会がサムを一時的に追い出そうとしたことが、この種の内部的な力学を象徴しているのかもしれません。その結果、組織全体が揺らぎ、サムのビジョンが失われそうになった時、サム・アルトマンを助けたブライアン・チェスキーの話とも重なる部分があります。サム更迭の時にブライアンが彼を助けた経緯は、下記のNoteに詳しく書きましたので合わせてご覧ください。

天才的なデベロッパー＝ビジョナリーリーダーではないと言う事

特に日本では、天才的なデベロッパーが思いついたアイデアやプロダクトが大ヒットし、それが大企業に早期に買収されるというパターンがよく見られます。これらのデベロッパーは「Zero to One」の力、つまりゼロから一つの革新的なものを生み出す力に長けている一方で、長期的なビジョンを持ち、それを実現するリーダーシップを持つビジョナリーリーダーであることは少ないです。

その結果、買収後に大企業の傘下で成長の勢いを失ったり、方向性を見失ってしまうことが多いです。スタートアップの運命として、初期のアイデアが素晴らしくても、その後のビジョンを持つリーダーがいなければ、持続的な成功は難しいというのは、よくある現象ですね。

付録：生物学的な親であること

下記の投稿ではブライアンが面白い言い回しをしているのがわかります。

これがそれです:
ブライアン・チェスキー創設者モード。 創業者と経営者が異なる 3 つの理由: 1. 生物学的な親であること 2. 変更を行うための完全な権限 3. 会社を再建する方法を知る

これは、創業者がその会社を「自分の子供」として扱うことを意味しています。つまり、創業者は会社を最初から立ち上げた人物であり、会社の成長や発展に対して強い感情的な結びつきを持っているということです。これは単なるマネージャーとは異なり、創業者が会社に対して特別な責任感や愛情を持っていることを強調しています。

創業者がその会社に対して特別な愛情や責任感を持っていることを強調しており、単なるリーダーやマネージャーとは違い、会社を自分の子供のように大切にし、その成長と発展に心を注ぐ存在だという意味が込められています。

女性創業障壁についてブライアンに相談殺到

ブライアンは、Xへのポストで「去24時間、女性創業者たちが私に連絡してきて、男性と同じように創業者モードで会社を経営する許可が与えられていないと訴えてきました。これは変えなければなりません。」と伝えています。


付録：インド系マネージャーCEOが成功する理由

方や、ビッグテックになった暁にはCEOは須くインド系に交代しています。それがなぜなのか？を読み解いて行きこのNoteの付録とします。

一般的には優れた技術者が優れたマネージャーであることは少ないとされています。しかし、インド出身のリーダーがこれをうまく両立しているのは、いくつかの理由が考えられます。

  1. インド工科大学（IIT）の影響: IITなどのトップクラスの工科大学は、技術スキルだけでなく、問題解決力やリーダーシップを養う教育を行っています。これが、技術者としてだけでなく、管理者としての能力をも兼ね備えた人材を生み出す基盤となっています。

  2. 文化的な適応力: インド出身者は、多様な文化に対応する柔軟性や、リソースが限られた中での問題解決能力を幼少期から培っていることが多く、それがグローバルな企業環境での成功につながっています。

  3. 多くの経験を積むキャリアパス: インド出身の技術者は、多くの場合、技術職からキャリアをスタートし、その後さまざまな管理職を経験することで、マネジメントスキルを高めています。

これらの要因が組み合わさることで、優れた技術者が同時に優れたマネージャーとなるケースが多いのかもしれません。教育と文化の両方が、その強みを支えていると考えられます。

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