組織の成長フェーズによっての採用基準

おはようございます。
アクトビの藤原です。
アクトビは現在7年目8期目（今年決算期を変更したので）を迎えており、大阪本社、四国オフィス、マレーシア法人全体で35名の組織になりました。
これまでの組織の成長フェーズ毎にどういったメンバーを探していたのかを振り返ります。
今後、転職活動を行う方にとって参考になれば幸いです。

はじめに

成長フェーズ毎の組織の在り方と、必要なスキルセットはその会社のビジネスモデルに大きく依存します。
今回は、僕たちが行っているコンサルティングやSI領域の労働集約型のビジネスモデルに基づいた話をします。
これはスタートアップのような急成長を目指す企業とは異なり、大阪という地方エリアに拠点を置く中小企業ならではの視点です。

創業期：第1期目〜2期目

売上：〜1億
社員数：〜5人
取締役：〜2人

この時期は、とにもかくにも会社としてのアセットが何もない状態でした。キャッシュもない、仕事も取りに行かないとない、実績もない、優位性もない。
こんな時期に探していたメンバー層は下記の3点のポイントでした。それぞれ正しかったか間違っていたかも一緒に記載します。
ただ、○も△も現在時点から当時を振り返っての話ですので、当時は必要だった場合もあります。

• △ 自分で売上を立てられる人材か

• ○ 組織の未来を背負うことのできる人材か

• ○ 期待値以上の生産性を上げられる人材か

この時期、売上を立てて黒字化することが最優先であり、いちいち教育する時間はありませんでした。組織文化もまだ形成されていなかったため、売上を上げる人材を採用することに重きを置いていました。しかし、今振り返ると目先の売上のための採用に偏りすぎたことが大規模離職の原因にもなり得ると反省しています。

正直、できたばかりの組織に応募してくる方々には強い目的意識が求められました。優秀な方であればあるほど、「なぜこの会社に？」という質問をしつこくしました。
その結果、正社員での採用はかなり慎重に行い、この時期に採用したメンバーで現在もアクトビにいるのは、CTOの石村とEngineering Managerの大野の2名だけです。

成長期：第3期目〜5期目

売上：〜2億
社員数：〜15人
取締役：〜3人

成長期には、組織のビジョンに共感できる人材と、成長意欲が高い人材を重視しました。組織の利益構造が確立され、優位性の確立と拡大に向けた組織作りが求められた時期です。

• ○ 組織のビジョンに共感できる人材か

• ○ 成長意欲が高いか

• △ 即戦力人材か

このフェーズでは、組織の未来を共に作っていく意志を持った人材を重視しました。

拡大期：第6期目〜現在

売上：3億〜
社員数：20人〜
取締役：3人〜

拡大期も同様に、組織のビジョンに共感し、成長意欲が高い人材を重視しています。

• ○ 組織のビジョンに共感できる人材か

• ○ 成長意欲が高いか

• △ 即戦力人材か

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結局は長期的に人を見れるかどうか

自分の周りには、同じくらいの規模や成長速度の経営者が多いのですが、採用戦略はどこもそれぞれだなと思います。アクトビの組織においては、長期的に「この会社で成長したい」と思い続けてくれるかどうかが重要です。

アクトビが事業を通じて取り組んでいるのは、業界構造やエンジニア、デザイナーの働き方のアップデートです。この視点で業界を進化させるためには、在籍するメンバーがアクトビを体現できるかが重要です。

アクトビの社員には、「例えば、アクトビの社員ってゴミが落ちていれば拾うよね」と言われるような組織を目指しています。プロダクト型の組織ではないからこそ、組織のブランドがあり、そこに在籍する人が価値を生み出します。これはアクトビという会社ならではの話です。

今も成長を続けている組織だからこそ、経営者として採用にかける時間は日に日に多くなってきています。

"組織が永続的に成長を続け、在籍するメンバーも成長を続ける組織" 
これを体現するために、頑張っていきます！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

ということでご応募お待ちしております。

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