大きな意思決定をいくつも行った2024年
今年も広報の山田さん (@heyhey_ehey)から、振り返り記事をお願いします。と依頼がありました。
（そもそも note 更新自体を忘れてました。）
大きな意思決定をいくつも実施
今年1年を振り返ると、いくつもの大きな意思決定をおこなった年だったなと感じます。もちろん組織も順調に成長していますが、新たな取組みもはじめ、本当に1年だったか？というくらい変化した1年でした。
決算期の変更
アクトビは6期目までは、1月決算でしたが複合的ないくつもの要素が絡み、今年から4月決算に変更することとなりました。
よって、今は7年目の8期目という状況です。
決算期変更にともなって社内の、基幹システム等を再整備するところからはじまりました。
3ヶ月しかない幻の7期目となりましたが、1Qあたりの成長率で見るとこの3ヶ月でも大きく成長していると感じます。
組織の存在意義を言語化
夏に、はじめての役員合宿というものをやりました。
（とはいっても、Airbnbでとった大阪の一室です。。）
ここで、アクトビという会社の下記について言語化し共通認識をつくりました。
事業の目的
背景
社会価値
実現する形
どこかで、これもnoteにしたいですが、一部だけ抜粋します。
ガバナンス体制の強化 (取締役会の設置 / 管理部の体制化)
今年に入ってからまず大きく行ったのが、ガバナンス体制の強化です。
コロナもすっかりと明け、たくさんの企業経営者とお話する機会が増えて来た中で気づいたことのひとつに、意外にルーズに経営している企業が多いなという感覚でした。ルーズというよりも、私が想定しているよりも管理体制が属人化している状態。
もちろん、組織は売上を上げ、利益を出すことで社会価値の提供と社員に還元してく流れが一番だと思いますので悪いって意味ではなくです。
ただ、わたしはアクトビを50年、100年と成長を継続する組織として構築しています。そんな長期的な成長を見据える会社が管理体制がルーズなわけがありません。
ガバナンスの整備というのは、組織が拡大すればするほど取り返しがつかない問題を抱え続けることになります。
今このタイミングだと踏み、取り組むこととしました。
社員のみんなには苦労をかけることもあるし、なんでそんなこと？って思うこともたくさんあるのはわかっていたので、全社総会できっちりと取り組む理由について説明しました。
年末時点で、Corporate Unit を筆頭にかなりきれいな組織整備ができてきたと思っています。本当にご協力いただいたみなさまに感謝です。
そして、これまでほぼ私と石村の2名取締役体制で、トップダウン的な意思決定を行っている体制も変化させるべく、取締役会設置会社に変更しました。
ともなって、社外取締役として 山本 さんに、監査役の前川さんも参画いただきました。
設置後は、毎月の取締役会を開催し、決議事項はもちろん月次での業績報告や月次決算の実施などを行っております。
大きな意思決定は取締役会で、複数の視点からリスクや成長戦略について話し合って決めることで健全な組織運営体制にもっていきます。
社外取締役として山本さんの参画
ガバナンス体制の強化にともなって、管理体制を強くしていく必要があります。誰に管掌をお願いしようと考えていた際に、財務戦略をベースに、監査法人やIPO支援の経験がある雄三さんしか思い浮かびませんでした。
創業2期目から資本政策やアドバイザリーをいただいていて、アクトビを知っている雄三さんにアクトビにもっと深く関わってほしいと強く思っていたので、焼き肉を食べながら「アクトビの中の人として、一緒に組織成長させていきませんか？」と誘い、「僕で良ければ」と即答でお返事いただけたことが大変うれしく、寒い中、帰りは家まで歩いて帰ったことを覚えています。
ここから雄三さんとCorporate Unitのメンバーをベースに他にこんな強い管理体制あるのか？ってレベルでしっかりした組織になっていきました。
中小企業のDXに本気で向き合い、技術顧問事業のスケーリング
事業サイドでも大きな変化がありました。
これまでアクトビはエンタープライズ企業の事業開発や業務改善といったDX予算に対しての伴走支援がメインの売上でした。
ただ、この日本において、中小企業の割合は99.7%を占めています。
つまり、ほとんどの経営者は中小企業の経営者なのです。
僕達がデジタルの専門家として、国力をあげるには中小企業と向き合う必要があると本気で感じていました。
そこで、意図的に中小企業の経営者の方と接点を持つ機会を作りました。
多いときは週5以上飲みにいってました。
（なんだかんだみなさん忙しいので、飲みの席が一番距離縮まる）
そしてたくさんの中小企業社長のお話を聞く中で、下記のポイントが取組みを阻害していることがわかりました。
DXに取り組まないといけないという危機感は持っている
ただ、なにから始めればよいのかわからない
開発会社に相談しても何作るかの話にしかならずなんか違う
コンサル会社に依頼するほど初期投資かけられない
正直なるほどと思いました。
そしてアクトビとしてどのような形で、DXを "まずはじめられるのか" にフォーカスを当てた際に、一番しっくりきたのが技術顧問として中に入り込むという視点でした。
そこで始めたのが、技術顧問事業です。
外部のコンサル目線でもなく、ソフトウェア開発会社でもなく、デジタルの専門家として経営者のそばでその会社の成長をデジタルをベースに考え実行する。もちろん泥臭いことも含めて。
そして、この事業で多くの中小企業さんとご一緒させていただくことができ、実際にトランスフォーメーションするところまで至った会社さんもでてきました。
アライアンス戦略の実行
上記の技術顧問事業の推進にあたり、下記2点の観点がアクトビ単体では補いきれないことがわかり、さっそくアライアンス先を探し始めました。
資本戦略
財務・労務の専門知識
資本戦略については、今お取引のある銀行と何度もディスカッションを重ね、アライアンス関係を組むことを実行しました。
実際にDXを進めていくなかで、発生する投資コストについて銀行とも同じ目線で資本政策について検討していくことができています。
財務・労務については、そばに専門家がいました。
雄三さんの会社はバックオフィスからDXを推進していく会社です。
双方の事業理解も深く、"目的思考" であることをベースに事業運営していく2社で、業務提携を行うこととしました。
TOKYO Officeの開設
これまでアクトビは大阪本社かつ出社制で "ひとの成長" にフォーカスを宛てた事業成長を行ってきました。
たださらに成長速度をあげていくためには、多拠点間で連携できる仕組みを早々に構築する必要性も感じていました。
だからこそ、このタイミングで東京にオフィスを出すことにしました。
詳細は下記の note に記載しています。
総括：長期的な成長をベースにつくっている組織だからこそ
アクトビは100年先も成長を継続する企業体であるための組織運営を行っています。なのである意味、超ド短期での成長戦略は捨てています。
この軸があるからこそ、"ただしい" 意思決定を継続できていると社長である自分自身も痛感しています。
2025年に向けて
1月からは更に多くの仕掛けを準備しています。
創業期が一番忙しかったと思っていたのですが、もしかすると今が一番忙しくしているかもしれません。
それくらい未来の取組みのスピードを上げています。
正直、ここまで成長を続けてこれたのはアクトビを選んで入社してくれたメンバーや、アクトビに価値を感じて依頼してくださったクライアント、アクトビに関わるすべての人のおかげです。
これは、きちんと目に見える形で組織の成長という形で恩返していきたいと本気で考えています。
ACTBE OS の構築
これについては、別で note を一本書かないとなと思っていますが、アクトビにおいてのOSを構築しています。
頭出しだけしておきます。
さいごに
まずは、今年1年間、アクトビという会社に関わっていただいたすべての人に感謝します。
毎年振り返りを行っているのですが、今年は特にイベントが多く・・・いや大きな意思決定が多くまとめるのが大変だとあとまわしにしていたらこんな日になってしまいました。
2025年！さらにがんばる！！！楽しみ！！！！！！！！！！！！！！！！！