組織崩壊の「種」について

こんにちは。今日もおつかれさまです。

今回は「組織崩壊」がテーマ。

組織としてこれがいい！という正解がないのも事実。

ですが、
これまでに社内社外問わず、
ヒアリングしたり、リサーチしたり、学んだりと
情報と経験を蓄積してきた中で、
「こういう状況だと、そうなっちゃうよね？」
ということについてお話したいと思います。

１．異様な「権限移譲」

権限移譲、聞こえはすごく立派ですよね。
たとえば、
チームの中で、自分は主任だけど、一部課長の仕事を引き受けるということ。
「部下の成長のためだ！」と言って、やらせている見せかけ。

ここで一例。
任された主任Ａさんは、ちょっと嬉しくなって一生懸命がんばろうとします。
任された主任Ｂさんは、イヤとハッキリ言っても、対応できる人がいないからとなだめられ、渋々引き受けます。

さあ、ここで問題です。
その一部の仕事の責任はだれになるのか？

言うまでもなく、課長の責任範囲内です。

ところが、その仕事、担当は主任ＡさんＢさんだからと、
できないときには主任ＡさんＢさんを責めて評価を落とす。
できたときには、それが当たり前だといい、余計に追加させられる場合も。

主任Ａさんは、自分ができないと自己否定。
主任Ｂさんは、だから言ったのにと他者否定。

そんな部下の態度を見て、課長も腫物を触るように扱い、
信頼関係が全く築けない。
丸投げ勘弁してー！です。

こんな組織は残念です。

本来なら、権限移譲をするなら、手続きするなりが必要でしょう。
何も証拠を残されず引き受けたら、人に仕事がのってきます。

でもこんな状態は、課長の責任なの？
まあ、確かに管理監督者ともなれば、経営側としてとなるので、課長の責任といえばそうとも言えます。

しかし、原因を探るには、もっと頭上から見る必要があります。

しくみの問題です。

背景として、こんなものがあるかもしれません。
・課長が他の部署を兼務している（役割の重責負担）
・課長が丸投げしたいと思って勝手に指示（責任放棄）

こんな仕組みが野放しにされているにも関わらず、
いつもこんなんだからと諦めていたら、
部下は育っていきませんね。

２．「ルール」を経営層が破っている

会社に入ると、行動規範だったりルールみたいなものがあったりします。

年度初めや、朝礼などで復唱している会社もあるかもです。
よくあるのは「あいさつ」。

これ普通にやりますが、意外や意外、
社長さん、副社長さん含め、
経営に関わる管理監督者自体があいさつしないというパターンです。

部下から自分に「あいさつ」してくるものだ！と無意識に思ってる。

こんな状態だと、新入社員さんや中途採用で入られた方は、
３カ月くらい経過すると、「あれれ？」と違和感を感じるように・・

上司が挨拶しないものですから、
敬遠するし、相談しにくいし、声かけにくい。
すると
敬遠し、相談しない、声かけない
という状況が出来上がってきてしまう。

相談しろーって言っても、
あなたがそんな空気作り出してますよ。。とは言えないですよね・・

さらに
「なんで上の人たちができてないのに、自分たちが責められ怒られてばっかりなんだ」と不満が出やすい。

そんな会社で働き続けたいですか？
そんな会社にしたいですか？

ちなみに社内ルールは、
従業員の規律を正すために作られていると思いますが、
結構年度ごとに更新されてて、増し増し追加されていることがあります。
減ってなくて、むしろ増えているルール（笑）

では、一番困るのは誰か？
ガッチガチにすることで、一番経営者が苦しむことに。
できているかどうか、管理監督者は監視しないといけませんからね。
「無駄な仕事」がいっちょ完成です。

何を目的とした職場なのでしょうね。
従業員は黙って見放しますよ。

３．現場の現実を知っておきながら解決しない

たとえば、退職率。
人事だと、この退職率は持っていたりするので、
あまり公になることはありません。

ですが、人事発表の際に退職者も掲載されていたりするので、
人数を控えておくと一般従業員でも率を計算することができます。

長年いた管理監督者や、
それなりに勤めあげてきた方が、
急にこの１～２年で退職した人数　＝　「現場の現実」です。

一番早いのは、その中で働いている方にヒアリングする。
それで確証にかわります。

人には「得意とする強み」「苦手とする弱み」があります。

技術者が急に退職する。
外部と接点をつなげていた人が退職する。
優秀な人が退職する。

経営層自身、
本心は混乱状態でしょうが、
そんな「弱み」は見せられない。

だから他責にしてしまう。。
そんな悪循環から現場の現実に目をそらしてしまう。

経営者が目をそらしてしまったら、
誰が対処するのでしょう。

人は去ったら戻ってはきません。

４．チャレンジしよう！と言っておきながらやると叱咤する

どんどんチャレンジしよう！
挑戦しよう！
がんばる人を評価する！

と言いつつ、実際に提案・承認・実行したも関わらず、
結果報告すると感情むき出しの状態で叱咤する。

ダブルバインドというものですね。
・挑戦しろと言ったから挑戦したのに、結果、さんざんな目にあう
こんなのが２回続くと、もう誰も挑戦なんかしたくなくなりますよね。

人として、職場での叱責には注意が必要です。
何を、どれくらい、何のために、いつまでに

目標設定や評価基準があいまいだからこそ、
従業員のせいにしやすくなる構図。

できるだけ数値化しておくのがよくて、
それを達成すれば、どんな良いことがあるのかを
はじめに共有すること。

過去に私は、課の年度目標設定を作った経緯があります。
もちろん部の方針を元に、１年後どうなるとよいのか。
私は予算管理はなく、とある制度設計がメインだったので、
「人が変わること」を前提とした長続きするものを。
それでも数値化を心掛けました。

未熟なマネジメントでしたが、変化に合わせて、都度修正し、その際は部下にも理解説明も行いました。

そして何よりも、
やることはエンドレスで増える一方なので、
やらないことも決めておくこと。

だって、市場の外部環境も、人も、変化しますから。

結構多くの仕事は、
大体は「人」に仕事がついている状況だったりするので、
担当している仕事がなくなると、
自分は用無し💦と捉え、考えこむメンバーもいるので
そのあたりの配慮も必然です。

５．組織図から逸脱した人の関与

簡単に言うと、部外者が口をはさむというものです。
どこの会社にも組織図はあるはず。

例えば、Aという部署なら、
課長／リーダー／メンバー　という構図。

ところが、
Ａ部署に所属するリーダーへ、
・Ｂ部署に所属する課長が指示或いは注意をする。
・Ｃ部署の部長が指示或いは注意をする。

家族でいうと、
隣の家のパパさんが、うちの子供に勝手に指示して注意するイメージ。

関係ないじゃん・・ですよね。

まあ、昭和はありました（苦笑）
でも、もう令和です。

本来は、組織図の中で、
その部署に所属の「課長」がメンバーを管理監督する役目です。

それを勘違いして、度を越えて。。

なぜかわからない「しつけ」をしだす部外者がいたら注意です。

まとめ

どれも従業員に呆れられる例でした。

会社の成長＝従業員の成長
になるのが一番。

最近は
企業理念、ミッション・ビジョン・バリューなどから、
会社の方向性に共感できることが大切と思います。
昔からの価値観を大切にして、自分の価値観と会社の方向性が合わなくなることは、少なからずあります。

「あなたの価値観を変えて」と言ってきたら、
もう卒業しましょう。

ただでさえ労働人口が減少していく昨今。
従業員から選ばれないと、組織崩壊する時代。

もし一つでも当てはまるなということがあれば、
自分の今後のキャリアを考えるとき。

会社はあなたの健康（心と体）まで保証してくれませんから。

みなさんが少しでもラクに生きられますように✨