(和訳) $TTD Q4 2024 Transcript カンファレンスコール

2025年2月13日 21:46

オペレーター
ご挨拶申し上げます。トレードデスク 2024年第4四半期および通期決算電話会議へようこそ。 [オペレーターの指示に従ってください。

では、司会のクリス・トスに会議を引き継ぎます。始めてください。

クリス・トス
オペレーター、ありがとうございます。こんにちは。トレードデスク2024年第4四半期決算電話会議へようこそ。本日の電話会議には、共同設立者兼CEOのジェフ・グリーンと最高財務責任者のローラ・シェンケインが出席します。

当社の決算プレスリリースのコピーは、当社ウェブサイトthetradedesk.comの投資家情報セクションでご覧いただけます。

本日の説明および質疑応答には、過去の事実とは別に、将来の見通しに関する記述が含まれている可能性があることにご留意ください。これらの記述はリスクや不確実性を内包するものであり、当該記述がなされた時点における当社の見解および仮定を反映したものです。実際の結果は大きく異なる可能性があり、当社は本日発表した将来の見通しに関する記述を更新する義務を明示的に否認します。

当社の信念や仮定が誤りであることが判明した場合、実際の財務結果は当社の予測やこれらの将来見通しに関する記述によって暗示されるものと大きく異なる可能性があります。リスクの詳細については、当社のプレスリリースおよび最新のSEC提出書類に記載されているリスク要因をご参照ください。

GAAPベースの財務結果に加えて、当社は補足的な非GAAPベースの財務データを提示しています。 GAAPベースの指標と非GAAPベースの指標の調整表は決算プレスリリースでご覧いただけます。これらの非GAAPベースの指標をGAAPベースの業績と一緒に示すことで、会社の経営成績をより包括的に見ることができると考えています。

それでは、共同創立者兼CEOのジェフ・グリーンに電話を回します。ジェフ？

ジェフリー・グリーン
ありがとう、クリス。本日はお集まりいただきありがとうございます。 2024年はトレードデスクにとって記録的な年となりました。当社のプラットフォームにおける総出稿額は120億ドルを超え、史上最高となりました。

年間売上高は24億ドルを突破し、前年比約26％増となり、引き続きデジタル広告市場全体を大きく上回りました。調整後EBITDAは10億ドルを超え、フリーキャッシュフローは6億ドルを超えました。これらの実績は、当社のプラットフォームの強さと、急速に進化するデジタル広告業界においてクライアントの価値を高める当社の能力の両方を裏付けるものです。

これらのマイルストーンを誇りに思う一方で、上場企業として33四半期で初めて、私たち自身の予想を下回ったことを先に認めておきたいと思います。 COVIDの期間中、私たちは他の市場とともに一度予想を修正しましたが、8年ぶりに私たちが設定した予想を下回る結果となり、それは私たちの責任です。

約10年前、私たちが株式公開を考えていたとき、多くの人がIPOをしないようアドバイスしてくれた。最も一般的な理由は、バリュエーションが低すぎるというものだった。なぜなら、妥当な期間、ウォール街の信頼と信用を勝ち得たアドテク企業はなかったからだ。私は当時も今も、それを挑戦だと考えている。私たちにはビジネス・モデル、TAM、ビジョン、気概、そして人材があり、今までになかったようなことをするために、その型を破ることができるとわかっていた。そして、そのための唯一の方法は、約束をしてそれを守ることだった。

多くの人が、そんなことはできないと言った。私たちのここまでの成功は、少なくとも投資家、パートナー、業界、そして顧客との信頼を勝ち取る能力によって支えられてきた。私たちにとって、これに匹敵するほど重要なことはほとんどありません。私たちはこの瞬間を真剣に受け止めており、投資家、パートナー、そして顧客に対して、その信頼が適切であり、それに値するものであることを保証したいと思います。私たちの最も輝かしい日々は、まだ私たちの前にあります。

しかし、その話をする前に、私たちが何を間違えていたのか、そしてこの瞬間に立ち向かい、私たちのユニークで成長するチャンスを最大限に生かすために私たちが行なっている変化について、数分間を費やしてお話ししたいと思います。まず最初に、私が考えるところを説明しよう。自分たちの期待を下回ることが何を表しているのか。 チャンスが思ったほど大きくないからこうなったのではない。この場合、競合のせいでもない。

Q4では、将来への準備と同時に、小さな不手際の積み重ねでつまずいたというのが現実だ。もしこれがスポーツのイベントであったなら、我々はまだ優勝を狙えるチームであっただろう。しかし、この試合ではボールオーバーが多すぎた。とはいえ、私たちは当初予想していたよりも市場が大きく、成長も早いと見ている。

簡単に言えば、以前からご存知のように、企業が成長し複雑化するにつれて、新たな機会を引き出すための再調整が必要になるということです。私たちは、より強力な未来のために、より大きな会社の再調整を行っています。その一環として、ここ数カ月でトレードデスクが行った4つの大きな変化と、それに付随するいくつかの取り組みを紹介したいと思います。

まず、12月に会社史上最大の組織再編を行いました。年末に事業を改善するために構造改革を行うことはよくあるが、今回は例年以上に大規模なものだった。社内のほとんどの社員にとって、それぞれの役割と責任がより明確になり、またほとんどの社員にとって、報告体制の変更も意味した。さらに、クライアントと接するチームをスリム化し、複雑さを減らして責任を明確にしました。ブランドを担当するチームもあれば、代理店を担当するチームもあります。代理店へのコミットメントは引き続き強いですが、特に共同事業計画を通じて、ブランドとの直接的な関係も拡大しています。

もうひとつは、構造的な改善だけでなく、社内の効率性と拡張性に重点を置いていることです。過去2ヶ月間、リーダーシップは業務改善について、これまでのどの時期よりも多くの時間を費やしてきました。これまでは社外でのビジネスチャンスに注力してきましたが、今この瞬間には、社内の事業規模を拡大し、長期的な成長を支えるシニア人材の採用を継続することが必要だと理解しています。こうした変革により、当社はより高いレベルで業務を遂行し、今後の市場機会の拡大に資本投下することができるようになります。

第三に、ブランドへの資源配分を増やしたことである。業界ではより広範なシフトが起こっている。広告主は、メディア購入の意思決定において、より戦略的でデータ主導型になりつつあり、それは私たちにとって素晴らしいことです。このシフトは短期的な変動を引き起こしていますが、最終的には私たちの長期的な強みと一致しています。私たちは、広告には波があると認識しています。

同時に、広告主が精度と有効性を優先するにつれ、当社のプログラマティック・データ主導型プラットフォームは、ブランドや代理店にとってこれまで以上に不可欠なものとなっています。このことは、100を超える世界有数のブランドとの共同事業計画（JBP）の数が増加していることからも明らかです。 JBPは、ブランド、その代理店、そしてトレードデスクにとって構造化された相互利益のフレームワークを提供し、私たちが業界にもたらす長期的な価値を強化するものです。また、JBPは当社の他の事業よりも早いスピードで成長しています。

第四に、製品開発プロセスを刷新し、テンポが速く変化の激しいこの業界には不向きなウォーターフォール型ではなく、毎週アップデートをリリースする小規模なアジャイルチームに戻しました。 当社のエンジニアリング・チームは現在、100近いスクラム・チームに分かれており、より簡単に出荷し、何がいつ出荷され、何が出荷されるのかについてビジネス・チームと協力できる体制を整えています。これにより、Kokaiの機能強化が加速され、今年中にSolimarからKokaiへの移行が100%完了すると期待しています。

第4四半期には、短期的な業績を向上させ、長期的な業績をおろそかにするような一連の決断を下すことも可能でした。私たちは一貫して、長期的な機会に焦点を当て、長期的に市場シェアを最大化することを選択しており、これがすべてのステークホルダーの最善の利益につながると信じているからです。我々は、膨大なTAMと長期的な機会に焦点を当て続けている。そのため、この機会に他の2つの重要かつ関連したイニシアティブを紹介します。

まず、サプライチェーンの改善と保護です。第一に、コネクテッド・テレビ向けのオペレーティング・システム「ベンチュラ」を発表し、OEM、コンテンツ・オーナー、消費者、広告主のすべてにとってより良いサプライ・チェーンを構築する。第二に、1月にシンセラの買収を発表しました。シンセラはメタデータの会社で、オープン・インターネットのサプライ・チェーンの改善に取り組んでいます。シンセラの仕事と私たちの仕事を組み合わせることで、オープン・インターネットのサプライ・チェーンをよりクリーンなものにし、私たちの最大の効率化努力のひとつであるOpenPathの仕事を社内外で加速させることができます。より良いサプライチェーンは、社内のリソースを解放し、エコシステムを改善します。

2つ目にお話ししたいのは、AIへの投資です。もちろん、AIはターゲティングや最適化において次世代レベルのパフォーマンスを提供していますが、予測やアイデンティティ、測定においても特に大きな変化をもたらしています。私たちは、自社のテクノロジー・スタックに目を向け、どこにAIを導入し、商品や顧客の成果を向上させることができるかを問い続けています。何度も何度も、私たちはAIに投資する新たな機会を発見しています。

こうした変化は、2025年を確かな足取りでスタートさせるのに役立っています。私たちのプラットフォームが業界で最も先進的なデータ主導の意思決定プラットフォームであるだけでなく、Kokaiの拡大により、広告主が視聴者を拡大しビジネスを成長させる際に価値と精度を見出す能力が向上しています。

前四半期の決算報告では、私たちに有利に働いている10のマクロ条件を列挙しました。本日は、そうした世俗的な追い風を享受するために我々が行っている15の大きな取り組みを簡単に紹介したい。前回はトレンドについてお話ししました。今日は、それに対して私たちが何をしているかについてお話ししたいと思います。

まず、私たちは規模にこだわっている。より正確には、規模にこだわっている。私たちは、約1兆ドルの広告業界で120億ドルの広告費をコントロールしている。私たちが成功を収め、運営面でも技術面でも効率性を見出すたびに、私たちは「どうすれば迅速に規模を拡大できるのか？私たちのシェアは、おそらくどの規模の競合企業よりも急速に拡大しているが、私たちのチャンスもまた拡大している。スケールの方向性を十分に定めれば、成長を加速させることができる。

2つ目は、グーグルがオープン・インターネットから撤退する世界に備えることです。いずれにせよ、グーグルはオープンなインターネットから撤退すると確信している。そうすべきだと思う。反トラスト法および規制上の問題のほとんどは、彼らが過去にオープンなインターネットに関与してきた強権的な方法に起因している。

2024年4月、フェイスブックはニュースプログラムを停止し、オープン・インターネットの最も重要な柱のひとつからさらに距離を置くことになった。グーグルのDSPであるDV360を経由する消費のかなりの部分が、グーグルが所有・運営するYouTubeのプラットフォームにルーティングされていることを示唆する証拠もある。係争中の裁判の判決がどうなろうと、グーグルはオープン・インターネットから距離を置くことになるだろう。グーグルがオープン・インターネットから撤退すれば、大きな穴と大きなチャンスを私たちに残すことになる。

関連して、3番に移りましょう。第3に、私たちはこれまで以上に客観性を推進し、守っていく。今日、私たちが遭遇する唯一の競合他社は、ますます、最悪の客観性の問題を抱えている。アマゾンは、大小を問わず広告主に広告予算を求めている。一方でアマゾンは、クラウドのマイクロソフト、CPG製品のP&G、UPS、ナイキなど、フォーチュン500社のほとんどと何らかの形で競合している。 15年前の最初のビジネスプランでは、独立系DSPが市場の大半を占めるべきだと主張した。信頼できるのは彼らだけなのだ。私たちには、社内で何年も何度も繰り返してきたマントラがある。日を追うごとに、客観性はますます重要になっている。

4つ目は、需要と供給のアンバランスを利用して、エコシステムをより良いものにすることだ。広告では、需要よりも供給の方が多い。これまでもそうだったし、これからもそうだろう。これは定義上、買い手市場になる。買い手側に特化することで、私たちは市場で最も強い立場にいる。ハイテク業界の多くのプレーヤーとは異なり、私たちは強者の立場を利用して強権的になることはありません。業界をより良くし、サプライチェーンを改善するために、拡大し続ける影響力と影響力を使おうとしているのです。

2025年がOpenPathのS字カーブ成長の急加速フェーズに入ると予想されるのはこのためです。というのも、世界中の主要なCTVプレイヤーの多くが今、OpenPathを積極的に導入しているからだ。彼らは、より効率的なサプライチェーンが、自分たちの懐により多くのお金をもたらすことを理解している。私は、より効率的なサプライチェーンによるより高いCPMは、ほとんどのストリーマーが持続可能でスケールの大きな収益性を得る唯一の方法であると主張したい。

この目的のために、ディズニーは昨年初め、ディズニーのリアルタイム・アド・エクスチェンジ（DRAX）の一部としてOpenPathを導入したとき、CTV規模のプレイヤーの中で最初にOpenPathを採用した。ディズニーのアドレサブル広告担当SVPが最近語ったように、彼らは2027年までに広告販売の75％を自動化し、それらのインプレッションの大部分を入札可能にすることを目指している。ディズニーのようなメディア・リーダーは、彼らの素晴らしいコンテンツに資金を供給する最良の方法が、入札可能なプログラマティック広告であることに気づいた。そして、広告主がインプレッションを評価し、パブリッシャーに支払う意思を示すための最良の方法は、オープンな市場であり、OpenPathのようなツールによる明確なサプライチェーンによって実現できるのです。

これはOEMにも及んでいる。 OpenPathを採用したもう1つのCTVリーダーはVIZIOで、米国で2400万台以上のアクティブ・デバイスを持ち、300以上の広告サポートCTVチャンネルを持っている。 VIZIOは、できる限り仲介者を少なくして、広告主の需要を明確に把握したいと考えていました。 VIZIOはOpenPathを導入してすぐに、弊社のプラットフォームからの収益が39%改善し、フィルレートが8倍改善するなど、素晴らしい結果を得ました。

関連して、Goodway Groupは独立系エージェンシーの最大手クライアントのひとつです。ブルーリストとは、コカイのプラットフォーム上のツールを使ってカスタムマーケットを作成し、そのマーケットで最高の機会を顧客に提供するものです。 Kokaiのブルーリストにより、Goodwayは、ジャンル、番組タイトル、コンテンツの質などの要素について、より明確なシグナルでインプレッションに優先順位をつけることができるようになりました。さらに、これらのトランザクションにおけるサプライチェーンのホップ数を測定することができました。その結果、購入したインプレッションの94％がサプライチェーンハブ1回のみであることが判明した。これらはすべて、より多くのキャンペーン費用を、リーチの増加を促進するためにより効果的に投入できることを意味する。

これらの例は、数週間前に発表したSinceraの買収の大きな背景となっています。アドテクノロジーのエコシステムにおいて、Sinceraほど熱心にデジタル広告のサプライチェーンについて考えている企業は、おそらくThe Trade Deskを除いて他にないと思います。過去数年間、シンチェラは広告エコシステム全体の客観的なデータ会社としての地位を確立してきました。その使命は、どこに価値があるのか、どこで価値が曖昧になっているのか、そして広告主が効果的な意思決定を行う上で最も重視するシグナルは何なのかを、より明確に照らし出すことにあります。私たちにとって、このようなデータシグナルを私たちのプラットフォームに組み込むことは、クライアントにとって最良の結果につながる正しい行動を促すことにつながります。

例えば、最も説得力のあるユースケースのひとつは、広告インプレッションをできるだけ正確に評価できるように、広告主がパブリッシャーに提供してほしいシグナルを当社のプラットフォームで示すことです。デジタル広告のサプライチェーンを改善するためにこれらのデータシグナルを使用することは、2025年に向けてこれ以上重要なことはありません。そしてもちろん、グーグルがオープン・インターネットに関与しなくなる可能性が高い以上、それはさらに重要だ。

私たちが取る5つ目の行動は、より多くのデータ、より優れたオークションの仕組み、そしてCTVがほぼ100％のトラフィックがログインしている唯一のチャンネルであるという事実を活用することで、CTVを最も効果的なチャンネル、そしてプログラマティック広告にすることです。 CTVはオープン・インターネットの王者だ。 CTVは、壁で囲まれた庭ではなく、すべてのブランド広告主が最初に費やす場所であるべきだ。シンセラのチャーターと能力をCTVとオーディオに拡大すれば、CTVとプレミアムビデオはチャンネルとしての可能性を発揮できる。広告TAMのパイの半分を占めることができる。

そのため、ディズニー、ネットフリックス、パラマウント、MAX、フォックス、ピーコックなど多くの企業は、機会を最大化するために、プログラマティック広告を最大限に活用する必要がある。そのために、ストリーミングのリーダー企業のほとんどすべてが、広告主に精度とアドレサビリティを提供する方法として、UID2を導入しました。これにより、彼らと当社が世界中でCTV広告の拡大を続けるための基盤が整いました。 CTVは引き続き当社の最速成長チャンネルです。そしてご存知の通り、最大のチャンネルでもあります。しかし、我々もどのコンテンツ・オーナーも、現状が最終的な状態に近いとは思っていません。

私たちがすることの6つ目は、2025年をオーディオにとってこれまでで最高の年にすることです。私は、オーディオはオープンなインターネットの中で、いまだに最もオンセールなコーナーであると主張している。スポティファイのような企業は、プログラマティック広告の可能性を受け入れるために変化を起こしています。彼らは変化を遂げ、私たちはAIパートナーシップを通じて、クリエイティブ制作のギャップを埋めようとしています。これはプログラマティックにおける最大のチャンスのひとつであり、スポティファイのような企業が自社を次のレベルに引き上げる最大のチャンスのひとつだと思います。

7つ目のアクション・アイテムは、今年中にクライアントの100％をKokaiに移行することです。現在、大半の顧客はすでに移行している。しかし現在、我々はソリマーとコカイの2つのシステムを維持している。これではスピードが落ちる。 Kokaiは、ほとんどすべての面でより効果的です。私たちは、クライアントがKokaiプラットフォームの機能に傾倒し続けているため、次々とケーススタディを作成しています。そのどれもが、Kokaiを使用することで向上し、効果が上がっていることを示しています。

ご存知のように、Kokaiは過去最大かつ最も重要なプラットフォームのオーバーホールです。一部のクライアントはまだ以前のプラットフォームであるソリマーから移行中ですが、今年末までにはすべてのクライアントがコカイだけを使うようになると思います。

Kokaiのすべてのケーススタディで一貫しているのは、より良いデータとシグナルにアクセスし、行動するというテーマです。 CTVでは、広告主はUID2に根ざした認証済みのログインユーザーデータに基づいて行動している。 Spotify、SiriusXM、Pandora、iHeartMediaなどの企業が最近UID2を採用したため、広告主はログインしたオーディエンスに対して正確に行動できるようになった。また、小売店のデータにより、広告主はコンバージョン率と広告費1ドルあたりの効果をより明確に理解できる。

8つ目は、業界の取引管理方法を変えることです。私たちは、広告主や代理店が、一般的に少なすぎる広告インプレッションを考慮し、広告主が他の方法では望まないインプレッションを購入せざるを得ないような、悪い取引を回避できるよう支援します。そして、AIを活用した予測によって、このような悪い取引を回避することができます。これを実現するために、私たちは、将来的にエコシステムを変え、最終的にはアップフロントをアップグレードすると考えているフォワード・マーケットの基礎を築くディール・マネージャーのような、最もゲームチェンジャー的なパーツでコカイを強化しています。

第9に、我々は証明可能なアップグレードと監査可能な結果を伴うAIへの投資を継続する。我々は2017年にKoaのローンチとともにMLとAIの取り組みを開始したが、今日、その機会ははるかに大きくなっている。私たちは社内のすべてのスクラムに、私たちのプラットフォームにAIを注入する機会を探すよう求めています。最近出荷された、そして2025年に予定されている何百もの機能強化は、AIなしには不可能です。私たちは、他の誰もがやっているような舞台で胸を張るためではなく、結果を出してシェアを獲得するために、ペダルを踏み続けなければならない。

第10に、私たちは2025年に小売サービスを簡素化する。これまでのところ、リテール・メディアは強力で、私たちの成長の大きな原動力となってきましたが、しばしば複雑すぎました。私たちは、何が効果的かを研究し、リテール・メディアが私たちのビジネスを大幅に上回る成長を続けるために必要な変化を理解しています。これを達成するためには、リテール・パートナーとの緊密な連携が必要です。コカイには、広告主がキャンペーン費用と消費者のアクションの関連性を理解するのに役立つ、世界有数の小売企業のデータを含む、業界で最も豊富な小売データ環境があります。私たちは、リテール・パートナーの固有・非固有を問わず、これをクライアントに導入しやすくしていきます。

私たちの客観性は、小売業者が競合するウォール・ガーデンとの提携に消極的であるこのコーナーにおいても、私たちの最大の資産であるかもしれないという事実を考えてみてください。もちろん、私たちの客観性と明確なミッションがあれば、小売業者は私たちがどのように提携し、どのような動機で事業を展開しようとしているのかを容易に知ることができます。

第4四半期には、世界中で素晴らしいケーススタディがありました。ホメオパシー製品の世界的リーダーであるBoironは、Krogerの小売コンバージョンデータを使用し、Kokaiで267%の広告費用対効果（ROAS）を測定することができました。これは同社の典型的なベンチマークをはるかに上回るものだった。さらに、同社の最近のキャンペーンが当社のプラットフォームでリーチした約200万世帯のうち、94%がこのブランドを初めて知った人でした。

香港では、高級スキンケアブランドのSulwhasooが、KokaiのUID2を活用して、最も忠実な顧客をベースにした新規見込み客のルックアライク・モデルを作成しました。そうすることで、さまざまなデジタルチャネルを通じ、マーケティングファネルのすべてのステップにおいて、カスタマージャーニー全体で見込み客とエンゲージすることができました。このキャンペーン・アプローチの結果、実店舗への来店率は6倍、コンバージョン率は380％向上し、獲得単価は80％低下した。

その11、プラットフォームをシンプルにする。プラットフォームが成熟するにつれ、機能が追加されますが、それはより複雑なものになりかねません。私たちは、世界で最も洗練されたバイヤーのために、機能と強力なコントロールを追加し続けます。しかし、私たちは、ユーザーにとってより簡単で、より直感的な意思決定ができるよう、エクスペリエンスを向上させる方法を見出しています。

第12に、データをもっと活用する。私たちにはもうひとつの信条があります。データ主導の購買は、推測するよりも優れているということです。これまで数週間かかっていたような複雑なデータの意味をリアルタイムで理解したり、小売店のコンバージョンデータをより頻繁に活用したり、入札依頼を充実させたりするなど、当社のプラットフォームのあらゆる部分で、AIを活用してクライアントがより良い意思決定を行えるよう支援している。

13番目は、冒頭で申し上げたように、ジョイント・ビジネス・パートナーシップ（JBP）に焦点を当てます。 JBPとは、共同イノベーション・パートナーシップのことで、代理店やブランドが当社と協力し、関係を拡大し、プログラマティック・イノベーションを推進するものです。 JBPは、当社の他のビジネスよりも約50％速いペースで成長しています。ブランドは一般的に代理店との協業を続けますが、キャンペーンプランニングにおいてプログラマティックがより大きく重要な要素になりつつあることも理解しています。その結果、ブランド内でプログラマティックな意思決定がより高いレベルで行われるようになり、これはトレードデスクにとってブランドとの関係やシェアを拡大する絶好の機会となっています。

14番目の行動リストですが、私たちはすでに商品プロセスを改訂しており、今後も改訂を続ける予定です。私たちが成長するにつれ、より多くのステークホルダーのためにより多くのインプットを取り入れなければならなくなっても、製品開発プロセスが機敏であり続けることが不可欠です。私たちは、アドテク・イノベーションの最先端であり続けるために、週ごとに提供するものに明確な焦点を当てながら、これを実行していきます。

そして最後の15番目は、私たちを次のレベルに引き上げるためにシニア・リーダーを採用することです。今後数年間で、特にMyOrgにおける非常に重要なシニア・レベルの人事を含め、副社長レベル以上のシニア・リーダーの数を倍増させると思います。これは高成長企業にとって当然のことです。私たちは今後数年間でトレードデスクを大きく成長させたいと考えており、そのためには、これまでうまくやってきたことの最良の要素を維持しながら、会社全体で適切なリーダーシップの厳しさを確保する必要があります。

最後に、チャンスはこれまで以上に大きくなっています。そのチャンスに応え、私たちの可能性とオープン・インターネットの可能性を実現するために、私たちは企業構造を進化させ続ける必要があります。私たちは、差別化と成長を促進する方法にこだわっています。そのためにプラットフォームを常に革新しており、最近ではKokaiを常にアップグレードしています。このような投資ができるのは、私たちのビジネスモデルの収益性が高いからです。絶え間ないイノベーションに注力することで、私たちは常に顧客にとっての価値を優先し、決して立ち止まることはありません。私たちは常に長期的な視野に立ち、業界の価値がどこに移り変わっていくのか、そしてその価値を可能な限り迅速にお客様にお届けするために、どのようなイノベーションを起こせばよいのかを考えています。

2024年は、プレミアム・オープン・インターネットが、データ主導の精度とパフォーマンスを求める広告主にとって明確な選択肢として変貌を遂げ始めた、この業界にとって極めて重要な年として記憶されることになると思います。しかし、私たちはこのシフトの角を曲がったばかりであり、そのために会社をより大きくし、市場をポジティブに動かすよう調整しているのです。

第4四半期の業績には満足していませんが、2025年とその先の数年間には、クライアントがプレミアム・インターネット上のデータ主導型広告を最大限に活用して、ビジネスの成長とブランド・ロイヤルティを促進できるよう支援する機会が非常に多くあります。だからこそ、トレードデスクはいずれ加速を再開し、上場企業として33四半期以上にわたって歩んできた道を継続できると確信しています。当社はまた、DSP競争における明確なリーダーであり、おそらくオープンインターネットのリーダーでもあります。

ありがとうございます。それでは、財務の話はローラに譲ります。

Laura Schenkein
ジェフ、ありがとう。業績についてお話しする前に、この1年で私たちが成し遂げたいくつかの大きな前進について、ジェフの感想を拡大してお話ししたいと思います。

2024年は画期的なパートナーシップの年であり、特にCTVでは圧倒的な成長を遂げた。リテール・メディアは急拡大を続け、将来に向けた重要な基盤を確立した。さらに、2024年は政治広告費で過去最大かつ最も成功した年となり、UID2は4年前の開始以来最大の年となり、デジタル・オーディオとプログラマティックは飛躍的な発展を遂げました。

成長ドライバーのリストを見渡すと、そのほとんどは、今後5年から10年の間に私たちが期待するところと比べると、まだ初期段階にあります。 CTV広告は、テレビ広告費全体に占める割合はリニアに比べてまだ小さい。リテールメディアは急速に拡大し、新興トレンドからデジタル広告の中核チャネルへと進化している。また、ほとんどのグローバル市場において、ディシジョンプログラマティックは、長期的な成長の可能性を秘めながら、まだ導入の初期段階にある。

次に業績について。第4四半期の売上高は7億4,100万ドルで、前年同期比22%の増加でした。当四半期の調整後EBITDAは3億5,000万ドルで、利益率は47%でした。しかし、2020年第1四半期を除けば、上場以来8年半で初めて予想を下回る結果となりました。会社として、私たちは正確な予測をする能力に大きな誇りを持っており、今回の未達は私たちの全責任です。 重要なのは、この未達は機会不足や競争激化によるものではないということだ。私たちの責任です。私たちは、ジェフが説明した戦略的な事業改革を実施しており、それが今年以降も力強い収益成長を実現する機会を与えてくれると信じています。

2024年については、プラットフォームへの支出120億ドル、売上高24億ドルとなり、前年比26％の増収となりました。通年の調整後EBITDAマージンは41%を超え、通年のフリー・キャッシュフローは6億3,000万ドルを超えました。

予想通り、2024年の視聴率は再び過去の非常に安定した範囲内にとどまった。広告費のCTVへのシフトは、引き続き当社事業の中核的な原動力となっている。第4四半期のチャンネル別構成比では、CTVを含むビデオが40％台後半を占め、構成比は引き続き拡大している。モバイルは30％台半ばでした。ディスプレイは2桁台前半、オーディオは5%程度であった。

地域別では、第 4 四半期は北米が約 88%、海外が約 12%を占めた。国際的な成長は8四半期連続で北米を上回った。特に第4四半期から2024年にかけては、国際的なCTVの伸びが顕著であった。

支出額の1％以上を占めるバーティカル（垂直）広告については、今期も幅広い分野で成長が見られました。特に自動車、ショッピング、テクノロジー・コンピューティングなど、大半のバーティカルで好調な業績が見られた。第4四半期の政治支出も予想通り好調だった。ホーム＆ガーデンとペットはいずれも平均を下回った。私たちは、私たちがサービスを提供するすべての垂直市場において、シェアを拡大する大きな機会があると引き続き考えています。

次に費用について。株式報酬を除く第 4 四半期の営業費用は前年同期比 23%増の 4 億 6,000 万ドルでした。当四半期は、特に営業・マーケティングや技術・開発などの分野において、長期的な成長に向けた組織の位置づけを行うため、チームとプラットフォームへの投資を継続的に行いました。第4四半期の法人所得税は3,900万ドルでしたが、これは主に収益性と株式報酬によるものです。

調整後純利益は2億9,700万ドル、希薄化後1株当たり0.59ドルでした。第4四半期の営業活動による純キャッシュは1億9900万ドル、フリーキャッシュフローは1億7700万ドルであった。当四半期末のDSOは97日で、前年同期より4日減少した。 DPOは80日で、前年同期より3日減少した。

当期末のバランスシートは現金、現金同等物および短期投資で約19億ドルであった。当四半期末のバランスシートは現金、現金同等物および短期投資で約19億ドルでした。バランスシート上の負債はない。

第4四半期には、自社株買い戻しプログラムを通じてA種普通株式を5,700万ドル買い戻しました。プレス・リリースでご覧いただいたとおり、当社は自社株買い戻しプログラムの追加承認を発表し、既存の承認残額を含め、その総額は10億ドルに達しました。当社の強固なバランスシートと安定したキャッシュフロー創出力を考慮し、従業員株式の発行による希薄化も相殺しつつ、機動的な自社株買いを継続する予定です。

次に第1四半期の見通しについてご説明します。売上高は、前年同期比17%増の5億7,500万ドル以上を見込んでいます。第1四半期の成長率予測には、2024年のうるう年による1日延長の影響と、2024年第1四半期の売上高の約1%に寄与した政治的広告費も反映されている。第1四半期の調整後EBITDAは約1億4,500万ドルと予想しています。

通年の経費見通しについて。通年の経費ガイダンスは発表していないが、2025 年の営業費用の伸び率は例年に比べて小幅に上昇すると予想している。その結果、通期では小幅なデレバレッジが予想される。私たちの投資は、インフラや人材といった主要分野に集中しています。私たちの追加投資は、ジェフが発言で説明した再調整の取り組みに沿ったものです。

資本集約度は依然として低く、設備投資額は総売上高の約5％になると予想している。今年もキャッシュ・フローは堅調に推移すると予想している。私たちは、マージン改善のための柔軟性を維持しつつ、投資機会を見極めることができるバランスの取れた視点で経営を続けています。

最後に、2024年下半期は期待通りに終わりませんでしたが、私たちの長期的な軌道は依然として力強いものです。 2025年については楽観的だ。当社は急成長する業界をリードし続け、収益性の高い成長を実現し、大きな市場シェアを獲得しています。当社の勢いは、CTVへの継続的なシフト、リテール・データによる計測の強化、国際的な事業展開、強固なアイデンティティ・フレームワーク、サプライチェーンの改善、当社モデルの長期的なレバレッジを推進する能力など、一連の強力な成長ドライバーによって後押しされています。

今後の見通しとして、当社はこの成長を維持し、目の前の機会を活用する能力に引き続き自信を持っています。 2025年通年の収益見通しは示していませんが、私たちの再調整努力と戦略的投資により、2025年以降も力強い成長が続くものと期待しています。

以上をもちましてご挨拶を終わります。それではオペレーター、質問を受け付けます。

オペレーター
【オペレーターの指示】最初の質問は、SIGのシャム・パティルさんからです。

Shyam Patil
ジェフ、ご存知のように、私はあなたが上場して以来、ずっとこの会社を取材してきました。そしてこれまで、8年以上にわたって、あなた方はガイダンスを毎回達成するという素晴らしい業績を上げてきました。第4四半期に何が悪かったのか、予想を下回ったのかについて教えてください。

ジェフリー・グリーン
はい。質問には本当に感謝している。まず、ご指摘の通り、私たちは自らの期待を裏切り、失敗しました。ですから、私たちが指針を定め、期待値を設定するとき、私はそれをコミットメントと見なします。このような時、社外の人々、特に株主が「これはどういう意味なのだろう？トレードデスクが主張するほどチャンスは大きくないのだろうか？それとも思っていたのと違うのか？会社が実行できていないのか？何か問題があるのか？もしそうなら、それは大きいのか小さいのか？

はっきりさせておきたいのは、私たちが失敗したのは、一連の小さな実行ミスがあったからだということだ。将来のために準備すると同時に実行する必要があったのだが、小さなミスをいくつも犯してしまった。プロスポーツのチームに例えるなら、私たちにはチャンピオンチームがある。上場企業としてこの8年間、それを証明してきたが、この試合では何度もボールをひっくり返し、それが試合に負けた理由だ。

チャンスは思っていたより小さくない。むしろその逆だ。前四半期から現在に至るまで、私が力を入れているのは、より大きな会社になるために会社を再調整することです。そのため、私たちが行ったいくつかの変更について改めて説明したいと思います。そのいくつかを紹介しよう。

第一に、社内のほとんどの人たちに対して、役割と責任をより明確にしました。これは、トレードデスク史上最大の組織改編として、報告体制の変更も意味しました。第二に、エンジニアリングでは、プロダクトの出荷方法とプロダクト・プロセス全体を見直し、毎週プロダクトを出荷する小規模なアジャイル・チームのプロセスを導入しました。 Kokaiのような大きなマイルストーン・リリースを目指すあまり、いくつかのチームは少し滝のように流れ過ぎていました。そしてほとんどの場合、毎週製品を出荷するチームを2つ作りました。前にも述べたように、これらはおよそ100のスクラム・チームで、非常にアジャイルで、頻繁に製品を出荷する非常に小さなチームです。私たちは歴史的に、アドテク業界において最も集中的で生産性の高いエンジニアリング・チームのひとつでした。今でもそうだと思いますが、今よりももっと効率的になれるはずです。

3つ目は、クライアント・チームを再編したことです。私たちが成長するにつれ、代理店チームとブランド・チームが重複するようになりました。その結果、私たちは簡素化しました。ブランドを重視する人もいれば、代理店を重視する人もいます。私たちは両者の間に、より明確な関係を築きました。また、それに関連して、私たちは代理店に対して忠誠を誓っており、代理店をサポートし、彼らとパートナーシップを結ぶという私たちの戦略は、将来にわたって継続されるということも強調しておきたいと思います。私たちは代理店の良きパートナーであり続けます。特に、JBPの成長スピードが他の事業よりも約50％速いことを考えると、JBPをもっと増やしたいと思うのは当然です。

そして4つ目は、12月、1月と、会社の歴史上かつてないほど多くの時間を割いて、改善のために何ができるかを議論したことだ。過去15年間は、私たちは地平線上にあるチャンスに対処することにほとんどの努力を注いできた。最近では、私たち自身の人材やオペレーションをより効率的で拡張性のあるものにする方法について議論している。このプロセスは長期的に見れば非常に良いことであり、会社の規模を拡大するために非常に優秀な人材を採用し続ける必要があることも浮き彫りになった。

シャム、君の質問に対する最後のメモとして、2024年の大部分、我々はいくつかの大きな戦略的決断に迫られていた。その中には、長期的な視点と短期的な視点が対立する問題もありました。短期的な収益に焦点を当てるのか、それとも長期的なものを構築するのか。そして、私のバイアスは常に長期のチャンスを捉えることにあることを皆さんに知っていただきたい。 長期的なトレードをするくらいなら、四半期を逃した方がマシだ。

コカイの強化は、より多くのAI、より洗練されたバイイング技術、そしてサプライチェーンへの大規模な強化を注入し続けます。これが、年内にトレードデスクに利益をもたらすようになるメタデータ企業、シンセラを買収した動機です。ご存知の通り、これはトレードデスクの歴史上3番目の買収です。私たちは、他の多くの企業のように、見出しを作るための買収に気を取られ、その後統合することは決してしたくありませんが、長期的な機会を高めてくれる企業を探すつもりです。それが今回の買収の理由であり、この買収が私たちの将来にもたらす可能性について楽観的な見方をしている理由です。シャム、質問に感謝します。

オペレーター
次の質問はキャノンボール・リサーチのワシリー・カラショフさんからです。

Vasily Karasyov
最初の質問に続きたいと思います。御社の決算報告に入る前に、選挙後のブランド費の低迷、予算の流出、そしてKokaiの展開ペースの問題など、多くの懸念があったと聞いています。しかし、他の広告会社は何も報告していません。では、業界との違いについてもう少し詳しく教えていただけますか？また、例えば『ニューヨーク・タイムズ』紙がよく取り上げているような政治環境の極端化や、第4四半期のGDPの落ち込み、あるいは製品展開の問題などが、第4四半期の業績不振にどの程度影響したのでしょうか？

ジェフリー・グリーン
ヴァシリー、ご質問ありがとうございます。ただ、2022年はマクロが要因だったことを指摘しておきたい。広告は急激に減速していた。それでも私たちは機敏で、効率的だった。そして、それでも市場を大きく上回り、私たち自身の予想を上回った。以前にも厳しい環境に置かれたことがありましたが、それでも私たちは業績を伸ばしました。

GDP、異例な選挙の不確実性、一部の消費者と一部の企業に対する継続的な価格圧力は、理想的な環境を作り出すものではない。そして今回も完璧な環境ではなかった。しかし、2022年に指摘したように、私たちは以前にもこのような環境でアウトパフォームしたことがある。政治情勢が一部の広告主を傍観者に追いやったのは事実です。しかし、予算、特に政治的な予算を引き出すことにもなる。ネット上ではプラスかマイナスか？私にとっては、あまりにも惜しい。環境は完璧ではなかったが、思っていたより多少難しかったとしても、ガイドの時点でそれは分かっていた。私たちは以前にもそれをナビゲートしてきた。その通りだ。

そして、1,000の質問があることは分かっていますし、皆さんの多くは......まあ、実際に2、3の質問を始めましたし、私たちは長い間、期待を持たせることでうまくやってきたので、もっと増えることも分かっています。そして、具体的な失策について話すと、その多くは人に関わるものであり、公に論じるにはふさわしくないミスである。そのうちのひとつが、あなたの言う通り、コカイが我々の予想よりも遅いペースで展開したことだ。しかし、その多くは正当な理由によるものです。

予測やパフォーマンス・モデルの基盤の改善など、AIを投入すべき場面や場所が見えてきた。確かに短期的にはマイナスだが、長期的にはマイナスだ。しかし、長期的にはマイナスです。私たちは懸命に取引を成立させ、アップフロントをデジタルに移行させるための基礎固めをしています。繰り返しますが、長期的に見れば、これは私たちにとって驚くほど良いことだと思います。そして、私たちは正しいものを作っていると確信している。

言い換えれば、場合によっては、コカイの展開が遅かったのは意図的なものだった。 展開が早ければ短期的な出費が多くなるし、私たちは必ずしも顧客が望むものを作るわけではない。その代わりに、私たちは顧客のニーズを理解しようとしている。私たちとお客様を一緒に高めることは、単に注文を受けるよりもずっと難しい仕事です。ですから、社内の変化に関連することですが、私たちの才能と、私たちが直面しているチャンスを使って会社を運営し、未来の組織とチームをできるだけ早く構築し、エンドステートで可能な限り最大のマーケットシェアを獲得することが最善だと思います。

冒頭で申し上げたように、私は当初から、利益相反の壁に囲まれたDSPではなく、客観的な独立志向のDSPこそが最大のシェアを獲得すべきであると主張してきました。私たちは、そのために懸命に戦っています。集中力、客観性、敏捷性が勝利には不可欠だ。私はもっと大きくなりたいし、スピードを落としたくないが、そのためには私たちが変わらなければならない。

しかし、そのためには私たちが変わらなければならない。明るい兆しとでも言うのだろうか。私たちが失うのは私たちの責任であり、私たちが行おうとしている変革の結果、私たちはより良い会社になり、それは長期的にプラスになるでしょう。

オペレーター
次の質問はKeyBancのジャスティン・パターソンです。

Justin Patterson
すばらしい。ジェフ、本当にありがとう。今後数年間、20％以上の複合成長率を維持する可能性をどのようにお考えですか？年間ガイダンスや長期的な目標を提示していないことは承知していますが、この期間を終えて事業がどのように見えるかを考える上で、参考になると思います。それからローラ、その時点までに必要な投資について、私たちはどのように考えるべきでしょうか？

ジェフリー・グリーン
ジャスティン、質問ありがとう。本当にすべての質問に感謝している。問題の核心に迫っているように感じる。だから、これは正直なところ、私が最も重要だと思うことについて話す場を与えてくれている。この件に関しては、私たちがどのようにビジネスに取り組むかということに尽きると思います。

私の考えでは、オープン・インターネットをウォール・ガーデンよりも優れたものにすることに執着しなければならない。ウォールド・ガーデンには安価な在庫があります。そして、たとえそれが長期的には役に立たなくても、安さを追い求める人はたくさんいると思います。しかし、私たちはオープン・インターネット全体を味方につけ、私たちのプラットフォームを通じてベストを尽くしている。私たちのサプライチェーンは、他のもの、特にウォール・ガーデンとは大きく異なります。彼らは小さな生態系をコントロールしていますが、私たちにはもっと優れたものがあると思います。

今日のあらゆる業界メディアを見れば、ブランドは安価なリーチの危険性をますます警戒していることがわかるだろう。一方、私たちは、人々が最も愛するすべてのメディアにアクセスできる。 CTV、映画、ジャーナリズム、すべての音楽、これらはすべてプレミアム・オープン・インターネットです。壁で囲まれた庭の性質上、私たちは壁で囲まれた庭のようにサプライチェーンをエンド・ツー・エンドでコントロールすることはできませんが、競争的な市場は時間の経過とともにより効率的になるため、私たちにとっても市場にとっても長期的にはその方が良いと思います。

市場の競争は私たちに有利に働いており、私たちは買い手側として非常に強い立場にある。しかし、サプライチェーンをより効率的にし、私たちの会社をより効率的にするためにやるべきことはたくさんある。しかし、サプライチェーンをより効率的なものにし、当社をより効率的なものにするために、やるべきことはたくさんあります。それらは変わっていません。私たちは、私たちのシェアがどの規模の競合他社よりも急速に伸びている一方で、チャンスも伸びていると考えています。 私たちは再び成長を加速させることができると信じています。

そのためには、私たちが何をしているかに集中する必要があり、それが私たちが説明した15のテーマです。そのうちのいくつかを要約してみよう。私たちは規模に焦点を当てる必要がある。グーグルやフェイスブックがオープンなインターネットから目をそらし、去っていこうとしている全体像に注目する必要がある。私たちは、安価なリーチに対して客観性をアピールする必要がある。サプライチェーンを改善する必要がある。実際、私たちはそれにこだわっている。我々はCTVを成長させる必要がある。そしてそのすぐ後ろには、オーディオの成長が必要です。 CTVは最大のチャンスかもしれませんが、オーディオは最も未開拓なもののひとつかもしれません。私たちはJBPを成長させる必要があります。言い換えれば、ブランドとの距離を縮め、代理店との緊密さを維持する必要があります。その両方ができることは何年も前から証明されています。そして、将来のために製品を出荷する必要があり、それにはAIも含まれ、年末までにコカイを100％にすることも含まれる。

ですから、やるべきことはたくさんありますし、私たちはそれに非常に集中しています。会社を次のレベルに引き上げるために何が必要なのか、私たち全員の意見は一致しています。でもローラ、ジャスティンの質問の後半部分について、財務的な観点から詳しく説明できることがたくさんあると思うのですが。ローラ？

Laura Schenkein
はい。ありがとう、ジャスティン。 2025年に必要な投資について。まず、2024年を振り返ってみますと、収益性とキャッシュ・フローの創出という点で、信じられないほど好調な1年となりました。そして強固なバランスシートでこの年を終えることができました。 2025年の営業費用の伸び率は例年に比べて小幅になると予想しています。その結果、通期では若干のデレバレッジが見込まれます。

私たちの投資はインフラストラクチャーや人材といった主要分野に集中する予定であり、これらの追加投資はジェフが準備中の発言で説明した再調整の取り組みに沿ったものです。そのため、私たちはこれまでと同様、雇用への投資について非常に慎重を期しています。

資本集約度も低いままです。設備投資額は総売上高の約5％を見込んでいます。また、成長ドライバーを見渡してみると、率直に言って、5年後、10年後と比べると、ほぼすべてのドライバーはまだ初期段階にあると思います。ですから、大幅な増収が見込めれば投資を続けます。そうでない場合、あるいは現在の環境が大きく変化した場合には、それに応じて投資ペースを柔軟に調整します。

また、本日、追加的な自社株買戻し枠を発表しました。 2024年末時点で、約4億6400万ドルの買い戻し枠が残っています。ですから、いつも申し上げているように、自己株式取得プログラムには臨機応変なアプローチを取っています。資本の優先順位については、市場の状況に応じて判断しています。 2025年の投資についてはこのようにまとめました。

オペレーター
次の質問は、Truist SecuritiesのYoussef Squaliさんからです。

Youssef Squali
では、ジェフ、グーグルのコメントについてとても興味があります。では、すでに広告主のセンチメントに大きな変化が起きているのでしょうか？それとも、移行はもっと緩やかで慎重な方法で起こっているのでしょうか？もしそうだとしたら、長期的なチャンスをどのように捉え、どのような規模にするのでしょうか？それからローラさん、第4四半期の政治献金について教えてください。

ジェフリー・グリーン
ご質問ありがとうございます。今回はもう少し簡潔にお話ししたいと思います。しかし......私が考えるグーグルの現状を整理し、まずは今起きていること、そしてここしばらく起きていることについてお話します。 グーグルのネットワーク事業は何年も前から縮小の一途をたどっている。私にとって、これは優先順位が下がっている証拠だ。

グーグルはジェミニ、クラウド、AI、検索、YouTubeに引き続き注力している。資金の出所を考えれば、それは理にかなっていると思う。彼らにとってネットワークやオープン・インターネット・ビジネスは、これまでよりもずっと重要ではなくなっていると思います。その結果、いずれにせよ、グーグルはオープン・インターネットから撤退することになるでしょう。 そして、それは彼らにとって理にかなっていると思う。

考えてみれば、独禁法や規制に関する問題のほとんどは、過去にオープン・インターネットを管理してきた方法から生じており、それが今日、特にジェミニやクラウド、AI、検索、YouTubeといった分野での本格的な成長を目指す世界中の政府や市場とのやり取りに関連して、彼らに多くの問題を引き起こしている。

そこで、私たちが具体的にどのような分野で競争しているのかを詳しく見てみましょう。よく言っていることですが、私たちは大手グーグルと競争しているわけではありません。かつてDV360であったGoogleの27番目に高い優先順位と競争しているのです。今は、Googleで47番目に優先順位の高いところと競合することになり、その順位は下がっていると思います。というのも、DV360を経由する広告費の大半はYouTubeに流れているからです。

裁判がどうなろうと、グーグルはオープンなインターネットから距離を置くだろう。裁判の結果、何らかの発表とともにすぐに撤退する可能性もあるし、ゆっくりと後退し続ける可能性もある。しかし、いずれにせよ、この傾向は、穴があり、それが大きくなっていることを示唆している。グーグルは最終的に非常に大きな穴を残すと思いますが、それはオープン・インターネットに携わる私たちにとって大きなチャンスです。グーグルの優先順位が下がることで、私たちはオープンなインターネットにサービスを提供し続けることが可能になり、私たちのためのスペースが増えるのです。どの企業よりも恩恵を受けることができると思います。

しかし、私の率直な意見では、グーグルは他のどの企業よりもオープン・インターネットの効果的なサプライ・チェーンを妨げてきた。しかし同時に、私たちはそのチャンスを逃さないよう、うまく立ち回らなければならない。そのチャンスはますます大きくなっていると思う。そして私は......何が眠れないかと聞かれれば、チャンスを逃すことが眠れないんだ。私はその機会を逃さないように準備している。というのも、私たちが行おうとしている変革は、この会社をよりスケールの大きなものにし、オープン・インターネットにあまり注意を払わない大企業が残した穴に対応できるようにするものだと信じているからです。

ローラ、質問の後半は？

Laura Martin
はい、ありがとうございます。早速ですが、政治的な問題についてお聞かせください。第4四半期には事業の約5％を占め、それがピークでした。年間では1桁台前半でした。

オペレーター
次の質問はオッペンハイマーのジェイソン・ヘルフスタインです。

ジェイソン・ヘルフスタイン
ではジェフ、アマゾンについて少しお聞きしたいと思います。 DSPを改善し、プライム・ビデオ広告に積極的に取り組んでいるということで、多くの投資家や業界紙が注目しています。競合他社をどのように見ていますか？第4四半期に何か変化はありましたか？また、競合相手として今後どのように考えていますか？

ジェフリー・グリーン
その通り。質問をありがとう。もちろん、再調整を経てこのような瞬間に至ったときは、反省と回顧が必要だと思う。そして、私たちは何を確信し、何に賭けたのかについて考えることに多くの時間を費やしてきた。最初のビジネスプランにも書きましたし、15年間ずっと言い続けてきたことですが、最終的にDSPはほんの一握りしか存在しないでしょう。しかし、今日の可視性を考えると、独立した客観的なDSPが1つ存在することになるだろう。そして、そのDSPが大きなシェアを占めるはずです。

アマゾンのDSPに関連して、客観性はこれまで以上に重要だ。日を追うごとに、その重要性は増している。アマゾンの客観性の問題はグーグルよりもずっとひどい。アマゾンはフォーチュン500のほぼすべての企業、少なくともその大半と競合しているからだ。アマゾンはフォーチュン500のほぼすべての企業と競合しているからだ。投資家は、アマゾンが広告で果たす3つの役割を分析することが本当に重要だと思います。最も大きなものは検索エンジンであり、グーグルの中核事業と競合していることだ。そして、それが彼らにとって最大の広告収入源となっている。

2番目はプライム・ビデオでしょう。これは非常に興味深いもので、パラマウントやフォックスのような企業を見るのが正しい見方だと思います。彼らはプレミアムコンテンツを作り、その結果として多くの広告を生み出している。しかし、それがプレミアム・オープン・インターネットに加わるべきでない理由も、そのことで彼らと提携すべきではない理由もない。そして、長期的に見れば、それが彼らの最善の利益であり、彼らがそれを収益化することを考える私たちの利益でもあると思います。以前にもお話ししたように、アマゾンは物事を個別に見て、各部門が独自に利益を上げようとする傾向があると思います。これは私たちにとって大きなチャンスだと思います。

DSPそのものに関連することですが、やはりDSPには客観性の問題があります。特に2番目は提携のチャンスだと思います。 3つ目は、客観性の問題から、この分野の他のプレーヤーのほとんどを競合相手とは見ていません。ですから、TAMが大きくなるにつれてますます競争が激しくなると思われる市場で競争していくことが、私たちにとって、また私たちの将来にとって何を意味するのか、そして私たちの展望にとって何を意味するのか、とても楽しみです。

オペレーター
次の質問はBA証券のジェシカ・ライフ・エルリッヒさんからです。

ジェシカ・ライフ・コーエン
ジェフとローラに1つずつ。ジェフ、オープンパスは今年転換期を迎えているようですね。その詳細と来年の計画、そしてシンセラの買収がオープンパスの普及にどのように貢献するかについて、少しお話しいただけますか？また、ローラさんには、経費の増加について少しお聞かせください。第1四半期はマージンがかなり縮小したようですね。これは、あなたがおっしゃったように、通年のマージン縮小を示しているのでしょうか？それとも、第1四半期が営業費用の増加で最も大きな影響を受けたということでしょうか？

ジェフリー・グリーン
ありがとうございます。質問に感謝します。まず、OpenPathとは何かということを皆さんに思い出していただきたいと思います。基本的に、私たちは世界最大のコンテンツ・オーナーが私たちと直接統合できるようにしました。そのため、イールド・マネジメントを自社で行う、あるいは自社で構築することを選択した場合、SSPを利用する必要はありません。 SSPになろうと思えばなれるのです。

私たちは、特にCTVとオーディオにおいて、世界最大のコンテンツ所有者の多くがこのルートを取るだろうと予想しています。ですから、私たちは彼らが直接私たちに接続できるようにしました。というのも、私たちは歴史的にそのようなレベルでの提携はしてこなかったし、ほとんどの場合、そのような提携をするためには彼ら自身で技術を構築しなければならなかったからだ。しかし、私たちは数年前からそのようなオプションを用意しています。

ストリーミング戦争や競争が過熱するにつれて、またSSPのビジネスモデルがCTVのコンテンツ所有者やオーディオを含むあらゆる種類のストリーマーとますます対立するようになったという事実もあり、彼らは皆、当社と直接統合して独自のイールド・マネジメントを行うことに関心を持つようになりました。そのため、私たちは2025年がS字カーブの急な部分に入る年になると確信しています。

今年それが実を結ぶということは、より効果的なサプライチェーンになるということだ。サプライチェーンをより効果的なものにするためにどのような変更を加えるべきか、オープン・インターネットが把握できるようにするためです。サプライチェーンをより効果的なものにするために、どのような変更を加えればよいかを知ることができるようにするためです。

私たちはオープン・インターネットをリードしており、適切な役割を果たせばサプライ・チェーン全体をより効果的なものにできるという意味で、この分野の他のプレーヤーよりも難しい負担を負っていると思います。そして、シンセラの買収でその方法を見つけたと思います。それは、より多くの価格発見を生み出し、より良い基準を作り、在庫を最もよく説明し、正確に説明してくれる業者からしか買わないようにすることです。そうでなければ、私たちは買いません。需給バランスが日に日に崩れていく中で、それは贅沢なことなんだ。

ローラ、あなたもその一員ですか？

Laura Schenkein
はい。ジェシカ、第1四半期のEBITDAについてのご質問ですが、台本には、2025年には営業費用の伸び率が小幅に上昇する見込みであり、通年では若干のデレバレッジが見込まれると書きました。直線的に考えることはお勧めしません。通常、私たちのビジネスでは、EBITDAは年が進むにつれて改善しますが、これは私たちの投資の選択とビジネスの季節性によるものです。

クリス・トス
ありがとう、ジェシカ。ジョン、もう1つ質問の時間があります。

オペレーター
最後の質問はEvercoreのマーク・マハニーです。

マーク・スティーブン・マハネイ
わかりました。32歳にして33歳の会社を他に知りません。聞きたいことが2つあります。ジェフ、あなたはシニア・リーダーを雇いたいと言っていましたね。どのような分野でですか？それから2つ目は、収益の加速を再開させるというお話でした。数字や具体的なタイミングのことは忘れて、どのような要因をトリアージして、どのような要因がある時点で収益の再加速に最も貢献するのでしょうか？

ジェフリー・グリーン
マーク、ありがとう。本当に感謝している。私たちが採用できると思う分野のひとつを紹介しよう。まず最初に、お褒めの言葉をありがとうございます。 32クォーター連続でこのような成績を残してきたことを、私は超誇りに思っている。今回達成できなかったことは残念だが、いつかは失敗しなければならないことはわかっていた。そして、チームにも言ったように、次に何が起こるかを世界に証明する機会に興奮している。人々は私たちに反応し、あるいは私たちがどう反応するかを見ているはずだ。この機会に感謝している。

だから、そのレベルでは、私たちがやらなければならないことのひとつは、チームを増やし続けること、そして私たちのGo-to-Marketをどのように強化できるかを検討することだと思う。私たちはスポーツに例えていますが、バスケットボールの場合、コートに5人の選手を配置します。もっと効率的になるチャンスもあると思う。私たちはしばらくの間、COOなしでこれらすべてをこなしてきた。ワールドクラスのCOOをチームに加えない理由はまったくない。

そしてもちろん、より厳格な運営を目指すのであれば、それを手助けしてくれる人材が欲しい。これは、私たちが持つべきかなり明白な分野だと思います。他にもありますが、私たちが業務効率において間違いなくレベルアップできる部分として提案させていただきました。

質問の2つ目は？

Mark Stephen Mahaney
再加速を引き起こす可能性のある要因？

ジェフリー・グリーン
そう、加速を引き起こす要因だ。この四半期に設定した15項目と、以前からある恒常的な追い風という意味で強調した10項目のすべてに係数をつけるのは本当に難しいことです。しかし全体像としては、我々は1兆ドルのTAMを有している。我々は現在その1％強を支配している。

TAMの98％は残っていると考えており、CTVは急成長するはずだ。 米国外は、明白な理由により、米国よりも急速に成長するはずだ。 オーディオは未開拓だ。スポティファイは決算でこのことを強調したと思います。彼らにとっても、私たちにとっても、そしてオープンなインターネットにとっても、非常に大きなチャンスがあると思います。そこから生まれる可能性もある。サプライチェーンには多くの非効率があると思いますが、今、私たちはそれを変えることができるちょうどいい規模にあり、変化を生み出すのに十分な大きさです。これがそのうちの4つですが、正直なところ、まだまだ抜けている部分があると思います。

クリス・トス
ありがとう、マーク。ジョン、電話を切ります。

オペレーター
ありがとうございました。質疑応答はここまでとさせていただきます。これにて本日の会議を終了いたしますので、回線をお切りください。ご参加ありがとうございました。

(和訳) $TTD Q4 2024 Transcript カンファレンスコール

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