ケータイ業界（法人）はどこへ行く？⑧

みなさん こんにちは 4DL Technologies株式会社 CCOの荒巻順です。

いま、補助金を使って4DL TechnologiesのSTEP1のサービスプラットフォーム構築の企画書作っています。

先ずはSystem Block1として補助金を受けて、その上に内製でBlock2を構築を年内に終わらせる感じで社長と頑張ろうという感じです。

System Block3あたりで現状のノウハウ（三次元学習）を使ったコンサルティングとトレーニングサのサービス全体のDX化が完成って感じでいます。

本来の4DLのミッションは、10年後の四次元学習環境の技術開発と事業化なのですが、集めた資本金だけでずっとメシ食えるわけではない。

故に日々の稼ぎも作らないといけない。その部分は私の受け持つ分野としてこんな企画設計も受け持っている感じです。

智隼社長には、先ずは純粋に理想と技術で未来を追いかけてもらいたい。

もともと、私は通信キャリアを通じて「DXを中小企業に普及させる」法人営業体制の構築を育成という面で受け持っていました。

その人間が、DXを実現するための企画書や設計が書けないで、何を教えるんだって話です。

法人営業力の強化ってことで、仮説立案検証だ、セールストークを教えるのが研修の仕事かもしれない。

もちろん、研修や試験にどこまで求めるんだって話ですが、少なくとも教える側の講師というか、企画設計をするコンサルタントとして、研修や試験の裏打ちとなる本当の実践力が無いければ、お題目にすら信憑性も説得力もないでしょうというのは言いすぎですかね？

私は、ここまで裏打ちがあって初めて通信キャリアの方針を研修や試験の中身に落とせると思ってやっています。そして、理想と現実のバランスも取ることができるでのではないかと考えてやっていました。

さて、前回

答えの無い時代に、スキルアップという名の「答えのある方法」を教え続けることに、なんの意味があるのかと言うことです。
当事者意識がある人（通信キャリア）がいるだけでも、業界としてはメチャクチャ健全だと思います。これは間違いないことです。ポジショントークではなく、本当にそう思います。
しかし、制度疲労が起きていることを前提に、これからの通信キャリアブランドとして法人営業をどうしていくのかを早急に考える時期だと思います。
そんな中で、通信キャリア自身が数年前の完全子会社化から始まって、持ち株会社からの強権（無礼な言い回しはお許しを）で、更に素早い速度と急角度なハンドル捌きとなっている現在となるわけで混乱を極めているという所ではないでしょうか。

こんなお客様へ、まこと不躾な話で終わったところでした。

通信キャリアが設定する3段階の研修制度。その制度の上に設計されている、認定試験の3つのスキルセット。

まず、この制度をこのまま続けるかどうかは、通信キャリアの考える話。とくに法人部門に関しては昨年度に事業分離されて、別ブランドになった経緯があるので、これからどこまで主体的に方針を出せるのかは、今まで以上に不透明感を個人的には感じていますが・・・どうなるんでしょう。

3段階そのものの経緯に関しては、マス側の資格制度に揃えると言う会社全体の方針の中で決まってきたというのが背景としての現実。

なので、今後もマス側と揃えるのか、それもとブランドの変わった法人の独自路線で行くのかは、部外者にはあずかり知らぬコトです。

とはいえ、昨年度の再編から考えるに「制度そのものが今のままでのままいく」とは考えにくい。

代理店スタッフのスキル認定制度は「支援費」と「業績評価」のセットになっています。詳しくは良くわかりませんが（笑）

これが、今後なくなるかどうかは、私がここに書く必要に無いことだと思うので、今後も「認定制度が続く」という前提で、制度疲労を起こしている部分をどうしていくことが必要なのかを書き進めます。

まず、認定制度を「能力」で決めるか、「成果」で決めるかの方向性があると思います。

言い方を変えると「お客様と商談するための能力を持っているか」で線を引くか、「お客様と商談をした結果をどれだけ上げたのか」という意味です。

現時点は認定制度は前者になっています。

まぁ、入試みたいなもので、次のステップに上がれますよという入口での認定。

通信キャリアの認定制度は入口の試験ですから、学校の受験と同じで「傾向と対策がある」と言うのは自明です。

この傾向と対策が、時代の変化と共に代理店側として「スキルアップという体裁にはなっているが、事実上は認定取得そのものが目的」になってしまっているというのが以前に書いた話です。

仮に、自分の子どもが「受験は大学に入ることが目的です」って言ったら、なんて答えますか？って話です。

そこまでの努力も、現実として気持ちもわかるけど、いやいやそれ違うだろうって思いませんか？

ということは、認定制度が持つ根源的な問題点は「出口」が設定されていないことというのは言いすぎでしょうか。

かといって、出口と称して「無限」に認定制度の積み重ねで、関門（試験）を置くのはこれまた本末転倒。

なので、現実的な運営として3段階程度が妥当なのだと思います。

さて、現在はその3段階が「線形のスキル」として設計されています。

この3段階のネーミングは、ネットを調べれば周知の事実ですから私が書いても問題は無いと思いますということで、「法人マイスター」「法人グランマイスター」「法人スペシャリスト」となっています。

これは、スキルセットの設計が縦に並ぶ設計になっています。スキルアップという名の、「お客様の課題解決商談テクニック」を高度化させる設計をしています。

昔は、これでよかったんだと思います。黙っても売れた時代は、スキルアップと関係なく、成果は上がった。当然、試験で認定をされるために努力することのできる代理店スタッフは、日常もコツコツと進められるという相関関係もあった。

なので、上位スキル資格を持っている人と、営業成績にも相関があるという評価をいただいていましたので、いい形のサイクルだったと思います。

しかし、前にも書いたようにモバイル市場の環境も変わり、代理店スタッフの人物像も変わり、通信キャリアの体制も大幅に変わった。

そして、それ以前に世の中の趨勢がとんでもない変化を起こしている。世の中の趨勢というのは言い換えれば「お客様を取り巻く環境」です。

一言で言えば、日本の多くの企業が生産性向上が、待ったなしで求められる崖っぷち状態と言ってもいいでしょう。

生産性を上げるためには、既得権益とかに繋がっている根本的な法規制の緩和等も必要ですが、そんなのは営業が考える事ではありません。

我々がお客様にお役に立てる分野は「デジタル化での課題解決」です。そのための通信キャリアであり、販売代理店法人営業ですよね？

そして、そのデジタル化ソリューションの商品サービスラインナップも事業再編で大きく変わりました。

モバイル回線領域のみならず固定回線領域も含め、マルっと取扱が可能になった。その結果、商品サービスラインナップを見る限りでは、法人顧客へのワンストップでのソリューション体制も整った。

実際のラインナップに関しての感想や、整うまでのスピード感や代理店へのサポート体制に関しては、ここでは横に置いておきましょう（笑）

先ずは、環境が色々な面でガラッと変わったなかで、認定制度はどうある「べき」かを・・・べき論はあまり好きではありませんが、こういうときに使ってもバチはあたらんでしょう。

およよ、⑧はえらい長いですね。⑨に続きます。